ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

ХАРАКТЕР И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ

Предыдущая 1 2 3 4 5 67Следующая

Индивидуальность приходит к человеку как вознаграждение за успех. Индивидуальность может быть не связана с характером - в действительности очень часто бывает именно так. Однако справедливее было бы сказать, что характер руководителя является фундаментом его индивидуальности. Индивидуальность, основанная не на характере, никогда не сможет вести людей, а тем более вдохновлять их.

Человек, у которого сто процентов характера и только пятьдесят процентов ума, более одарен, чем тот, у которого сто процентов ума и пятьдесят процентов характера. Неправильно давать оценку способностям человека по уровню его умственного развития. Больший ум - это отнюдь не гарантия успеха. Как сказал по этому поводу один психолог, "в обыденной жизни практическая сметка в десять раз ценнее абстрактного ума. Абстрактный мыслитель знает, что делать, зато сметливый человек знает, как сделать".

Очень часто, например, человек высоких, умственных способностей не в состоянии руководить людьми, ибо ему не хватает простого здравого смысла. Нередко он даже сам нуждается в руководстве. И наоборот, человек меньших умственных способностей может обладать качествами руководителя и достигать успеха там, где первый терпит неудачу.

Характер - это способность смотреть фактам в лицо. Он немыслим без самодисциплины. Человек, который не умеет держать себя в руках, не сможет руководить другими. "Я не могу" - эти слова должны быть вычеркнуты из лексикона каждого, кто стремится стать преуспевающим руководителем. "Я не могу запоминать лица", "мне трудно подниматься по утрам с постели", "я знаю, что курю слишком много, не могу курить меньше" - человеку, который позволяет себе подобного рода "не могу", лучше оставить всякую мысль о руководстве.

Стэнли Расселл пишет: "Однажды, более ста лет назад на улицах Портсмута появился однорукий, одноглазый моряк. Он страдал повышенной нервной возбудимостью и не мог ступить на палубу корабля, не почувствовав тошноты. Будь имя этого человека не Гораций Нельсон, он, вероятно, давно уже был бы в доме страдающих неизлечимыми болезнями. Но телом этого человека руководил его дух". Воспитать в себе такой дух может каждый, кто не пожалеет труда для этого благородного дела.

Высокие умственные способности и ярко выраженная индивидуальность не нужны руководителю, если из-за его" характера даже лучшие подчиненные питают к нему инстинктивное отвращение. Если он невоздержан и ленив, лжив и вспыльчив, неискренен и несправедлив, хотя бы по отношению к одному из своих подчиненных, влияние его индивидуальности и его умственных способностей будет ничтожным. Руководитель, не обладающий постоянством характера, иногда может приобрести определенную популярность среди подонков общества, к низменным инстинктам которых он апеллирует, но он никогда не завоюет доверия и уважения большинства тех скромных и надежных людей, от которых в конце концов зависит быстрое и умелое исполнение его приказов.

Руководитель должен быть впереди своих подчиненных. Он не сможет руководить, отстав от них или находясь на одном с ними уровне. Он может кричать и размахивать руками, но крики и жесты редко производят впечатление. Руководитель должен быть признан теми людьми, которыми? ему предстоит руководить, как самый способный человек' коллектива. Только тогда подчиненные охотно, с закрытыми глазами последуют за ним. Быть способным еще недостаточно - индивидуальность руководителя должна вселять веру в его способности.

Часто спрашивают: можно ли развить индивидуальность? Если индивидуальность - вознаграждение за успех, для ее развития нет границ. Успеха в той иди иной форме можно достигать ежедневно. Например, человек мог бы достичь успеха в игре на скрипке и тем самым развить свою индивидуальность. Но если у него нет музыкального дарования, то он принесет больше пользы и себе и другим, если будет колоть дрова. Благоразумнее и экономнее сначала выявить дарования, а затем развивать их. Если у человека есть способность к языкам, ему, конечно, следует изучать языки. Но сначала он должен спросить себя: Как я смогу использовать новые знания? Как мне сделать их частью своей жизни? Человек не имеет права терять время на пустяки, если он еще не знает всего того, что должен знать о деле, которое приносит ему средства к существованию.

Преуспевающий руководитель - это человек, который умеет первым видеть--главное в жизни. Но никто не может стать великим или даже просто хорошим руководителем только с помощью знаний. Необходимо обладать смелостью, уверенностью в себе, хладнокровием в минуту опасности. Образование не дает этих качеств, но их можно воспитать. Определенную ценность для развития способностей человека к руководству имеют спортивные игры, являющиеся одновременно и средством отдыха. Нельзя укрепить тело, не закаляя воли. Воспитывая в человеке хладнокровие, смелость, уверенность, спортивные игры в то же время на практике учат, что совместные усилия команды несравненно эффективнее изолированных усилий индивидуумов. Кроме того, если человек обучается езде на лошади, игре в крикет, футбол, гольф или бридж, ловле рыбы или стрельбе, влияние его индивидуальности определенно увеличивается, так как он приобретает возможность оказывать влияние на больший круг людей, чем прежде. Новые знания увеличивают круг его способностей. Так как физический и умственный отдых необходим в напряженных условиях современной жизни, то лучшей формой отдыха будет увлечение каким-нибудь видом спорта.

В книге "Полководческое искусство, его болезни и их лечение" генерал-майор Дж. Ф. Фуллер яростно и справедливо нападает на тех "воспитанников крикета", которые проповедуют "удобную теорию о том, что развлечение - лучший путь к тому, чтобы стать солдатом". Разумеется, отличный спортсмен вовсе не обязательно обладает качествами, необходимыми руководителю. Можно быть спортсменом мирового класса и в то же время глупым человеком. Но такие случаи - исключение. Обычно спортивные и умственные способности совмещаются.

Следует подчеркнуть, однако, следующих три обстоятельства:

1.многие великие руководители не имели склонности к спорту;

2.ни в коем случае спорт нельзя ставить выше работы и служебного долга;

3.человека, не имеющего склонности к спорту, - у которого, как говорится, две левые руки или две левые ноги, - никогда не следует принуждать к нему. Неудачи в игре будут отрицательно сказываться на его индивидуальности.

Говоря о значении религии для руководства, можно простить циника, если он спросит, целесообразно ли анализировать качества руководителя на уровне брошюр для воскресных школ. Однако не нужно избегать правды из-за боязни нанести кому-либо обиду. Нельзя отрицать, что религия может сыграть большую роль в подготовке руководителя. Число набожных людей среди старших офицеров всех трех видов вооруженных сил очень внушительно. По этому вопросу лучше всего предоставить слово офицеру. В книге "Разговор о руководстве", знакомой каждому кадровому офицеру-артиллеристу, Басилиск пишет:

"Хотя дух, подогреваемый огнем религии, как будто не имеет существенного значения в подготовке выдающихся руководителей, почти все наши видные руководители были чрезвычайно набожными людьми. Если это совпадение, то слишком уж поразительное. От Черного принца, Генриха V и Кромвеля, Мальборо и Нельсона, Джона Никольсона, Аутрэма, Лоуренса и Хэйвлока до лордов Уолсла и Робертса, сэра Эвелина Вуда и Китченера - мы видим ту же картину. Наши американские братья то же самое говорят о своих великих национальных руководителях. Джордж Вашингтон, Стоунуолл Джексон и Роберт Ли были религиозны. Солдаты уважают офицеров, которые, не подчеркивая своей религиозности, в то же время не пытаются скрыть ее или отказаться от нее. При прочих равных условиях религиозный офицер является лучшим руководителем".

Богобоязненный руководитель привносит в свою работу нечто такое, чем не обладают другие. Он привносит веру, и уже одно это имеет неоценимое значение, ибо вера творит чудеса. Военная наука утверждала, что Вульфу не захватить Квебека. Вера предсказывала иное, и она оказалась права. В полной тишине, глубокой ночью войска взобрались по лестницам на крутую обрывистую скалу. Гора не устояла перед верой.

Руководитель должен верить и повторять себе: я добьюсь успеха. Только тот может стать миллионером, кто, чтобы добыть шесть пенсов, не поленится приложить больше труда, чем обычный человек, чтобы добыть фунт стерлингов. Спросите любого преуспевающего человека, в чем он видит секрет успеха, и он ответит вам: "Если вы начали дело, не останавливайтесь на полдороге. Упорно продолжайте работать, пока не достигнете намеченной цели. Закончив, начните что-нибудь другое. Никогда не миритесь с поражением".

Выдающимся руководителем становится человек, который больше трудится для того, чтобы руководить одним индивидуумом, чем обычный человек для того, чтобы руководить целой армией. Если человек не умеет лорошо руководить одним человеком, он никогда не сможет руководить коллективом.

Глава тринадцатая

АВТОРИТЕТ

Качества руководителя частично врожденные, частично приобретенные. Нельзя отрицать, что одни люди лучше других умеют добиваться повиновения. Каждый великий руководитель, как каждый гений, обладает магическим качеством, не поддающимся ни определению, аи анализу. В какой степени это качество является врожденным и в какой приобретенным, трудно сказать; наиболее вероятно, что оно не только врожденное и не только приобретенное. Оно не является также привилегией какого-нибудь одного класса. Законы биологии и психологии одинаковы для всех.

В книге "Моральное состояние войск и его враги" Хокинг указывает, что "взаимосвязь между начальником и подчиненным не исчерпывается взаимоотношениями между двумя индивидуумами. Здесь всегда присутствует третья, невидимая сторона: власть государства и армии". Теоретически это верно, но на практике не имеет большого значения. Каждый, кто имеет опыт командования в вооруженных силах, хорошо знает, что индивидуальность имеет большую силу, чем свод военных законов. Между властью военного офицера и гражданского чиновника очень большая разница. Деревенский полицейский приказывает доктору не ездить слишком быстро. Доктор подчиняется. За полицейским стоит власть третьей стороны - государства, простым инструментом которого он является. В другом случае доктор в качестве официального лица органов здравоохранении приказывает деревенскому полицейскому проследить за канализацией. Теперь повинуется полицейский. Отдавая приказание, доктор является инструментом той же невидимой власти, которая поддерживала полицейского. В каждом случае настоящая власть принадлежала этой третьей стороне, так как она одна имеет полномочия приказывать я добиваться повиновения.

Когда вновь назначенный капрал впервые подает команду "Становись!", он опирается на целую иерархию начальников, включающую старшину, командира роты, командира полка, главнокомандующего, высший военный совет и обе палаты парламента. Но для капрала мало утешения от сознания того, что за ним выстроился этот внушительный ряд начальников. Все равно голос его звучит слабо, а колени дрожат. Он такой же инструмент государства, как полицейский и доктор. Но, кроме того, он одновременно и руководитель своего подразделения. Он сознает, что основную роль играет его индивидуальность, так как даже манера отдачи приказания определяет то, как это приказание будет встречено.

И это еще не все. Он должен подумать, как будут действовать его подчиненные, оказавшись за пределами досягаемости его команды. Именно в этом и заключается решающее испытание руководителя. Его положение начальника - не случайное или временное событие, а надолго установленные взаимоотношения между ним и группой солдат. Когда его приказы выполняются незнакомыми солдатами, не принадлежащими к его подразделению, тогда это действительно армия, обладающая высокой дисциплиной. Но в своем подразделении его положение начальника основывается только на его индивидуальности. Его назначают не для того, чтобы он силой насаждал повиновение, а для того, чтобы он убедил солдат в необходимости повиноваться.

В армии командование невозможно отделить от руководства. Каждого офицера или сержанта, который сделает попытку опереться только на авторитет армии, нужно немедленно одернуть и сказать ему: надейся только на себя. Нет божественного права для руководителей. Если они назначаются, а не выбираются, то во всяком случае они должны получить общее признание и поддержку. Иначе они никогда не будут подлинными руководителями.

В каждой армии признается важность руководства, а в организации его важную роль играет система воинских званий. Все делается для того, чтобы руководитель каждой ступени имел по возможности больший авторитет: нашивки, знаки различия, отдание чести, отдельные клубы, столовые, петлицы, медные каски и т. д. Но хотя тут можно сделать еще многое, вся эта организация будет иметь ничтожную ценность, если руководители будут лишены тех качеств, которые только и делают их руководителями.

Руководитель должен завоевать свой авторитет в дополнение к тому авторитету, которым он пользуется благодаря своему званию и должности. Более того, его авторитет должен соответствовать определенным требованиям. В глазах одних авторитетом пользуется человек, умеющий управлять тремя марками автомобилей, в глазах других - тот, который может пить даже тогда, когда все его собутыльники уже под столом. Человек может пользоваться славой отличного наездника или превосходного спортсмена. Но это все не тот авторитет, который внушает веру в человека как руководителя. Руководителю необходим скорее моральный, чем физический или интеллектуальный авторитет. Подчиненные хотят, чтобы руководитель обладал сильным характером, помогающим ему в любых условиях принимать правильные решения. Они должны чувствовать, что на него всегда можно положиться.

Это, конечно, не значит, что физический или интеллектуальный авторитет не важен. На самом деле авторитет, как физический, так и интеллектуальный, имеет большое значение. Руководитель не должен забывать даже о своей внешности. Если он мал ростом, пусть его поддерживает сознание того, что многие выдающиеся полководцы, в том числе Наполеон и Роберте, были небольшого роста и все же умели подчинять себе других. Следует только старательно восполнять все физические недостатки приобретаемыми достоинствами. Каждый руководитель должен стремиться быть не только мастером своего дела, но и человеком разносторонних познаний и широкого кругозора. Его долг - всегда быть жизнерадостным и подтянутым. Если по характеру он робок и застенчив, ему следует заставлять себя всесторонне заботиться о благополучии своих подчиненных. Если же он излишне самоуверен, то разумно воспитывать в себе такое ценное качество, как скромность.

Многие полагают, что самые хорошие руководители обычно выходят из самоуверенных людей. Это опасное заблуждение. Конечно, самоуверенный человек может многое сделать, пока он всему уделяет непосредственное внимание.

Но умея управлять людьми, он редко может вдохновить их. Он не в состоянии внушить своим подчиненным желание оказать ему те важные услуги, которые они охотно, часто даже по собственной инициативе, .оказывают любимому командиру. Хороший руководитель добивается выполнения подчиненными задачи с максимальным энтузиазмом и наименьшей затратой сил, а самоуверенный, наоборот, - с минимальным энтузиазмом и максимальной затратой сил. Самоуверенный командир перефразирует известный афоризм Наполеона следующим образом: "Физическая сила относится к духовной, как три к одному", а это никуда не годный расчет.

Руководитель обязан быть частью своего коллектива и жить с ним одной жизнью. Он должен быть знающим, искренним и скрупулезно справедливым, отважным, терпеливым и великодушным. Его долг - понимать как точку зрения своих подчиненных, так и точку зрения своих начальников. Когда ко всем этим качествам добавится боевой опыт, военачальник получит право скромно, но уверенно заявить: "Я тоже человек, облеченный властью и имеющий в подчинении солдат. Я говорю одному: "Иди" - и он идет, говорю другому: "Подойди" - и он подходит".

Человек, не обладающий ораторскими способностями, никогда не станет выдающимся руководителем, так как главным образом с помощью речи человек выражает свою индивидуальность. "Среди многих форм психологического воздействия ни одно не кажется таким важным, как ораторское искусство - уменье объяснить, чего вы хотите, уменье вселить вашу энергию в ваших слушателей и вызвать у них энтузиазм". Чьи это слова? Известного государственного деятеля? Преподавателя словесности? Кинорежиссера из Голливуда? Нет, это сказал генерал сэр Джордж Макманн, служивший в Индии. Он не только видный историк и заслуженный писатель - лучшую часть своей жизни Макманн провел, командуя кадровыми солдатами - индийцами и европейцами. Он знает о чем говорит.

Руководить дано человеку, который умеет говорить. Политический деятель поднимается до уровня министра не потому, что он силен и молчалив, а потому, что речь его вселяет уверенность и возбуждает энтузиазм. Лидер тред-юниона поднимается выше своих товарищей по работе не потому, что он более искусный слесарь или плотник, а потому, что он знает, как с помощью речи выражать свою индивидуальность. Люди любой профессии инстинктивно идут за человеком, который умеет говорить связно и убедительно.

Повторим ранее сказанное: руководство - это искусство так влиять на людей с помощью убеждения и личного примера, чтобы они неуклонно действовали в определенном направлении. А убедить людей можно только с помощью речи.

Человек, никогда не тренировавший свою речь, обычно считает ораторское искусство даром, которым обладают немногие избранные. Это заблуждение. Простой человек так же легко может стать искусным оратором, как и квалифицированным шофером. Учиться разговаривать с товарищами - один из самых верных путей для всех, кто желает развивать свою индивидуальность. В речи нет ничего магического, кроме ее эффекта. Способность говорить убедительно военачальнику необходима не меньше, чем любому другому руководителю.

Постоянная практика и применение немногих простых правил увеличивают действенность речи. Изучать эти правила лучше всего на примерах. Об этом методе мы и поговорим в следующей главе.

Глава четырнадцатая

ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И РЕЧЬ

Беспокойно теребя пальцами свое снаряжение, лейтенант Хейверсэк уставил мутный взор куда-то вдаль, поверх голов солдат выстроившегося перед ним взвода, и начал:

"Э... я хочу... кх.... Я хочу... э... на минуточку... э... занять ваше внимание. (Бросает свой планшет и снова берет его.). Э... наш взвод, седьмой взвод... э... брошен командиром батальона на выполнение довольно трудной задачи. (Начинает вертеть в руках компас.) Гм... таким образом... э... проклятый немец установил... э... два, как это называется... ну в общем, сторожевых поста... там, на склоне холма. (Вытирает нос.) Гм... нам нужно... э... во всяком случае, нужно постараться захватить один из них... а... э... восьмой взвод будет, как бы это сказать... расправляться с другим. (Чешет левый глаз.) Поэтому постарайтесь, значит, взять себя в руки. (Чешет правый глаз.) Стойте спокойно, Джонс, вы в строю. Запишите, сержант: "Джонс шевелится в строю". Итак, мы все должны, некоторым образом, сделать все, что в наших силах... если вы поняли, что я имел в виду. Мне кажется, я сказал все".

В ста шагах от этого взвода стоял подтянутый, уверенный в себе лейтенант Тандерболт. Он смотрел прямо в глаза своим солдатам. "Солдаты, - начал он, - командир батальона избрал нас для выполнения веселой работы. Там, на склоне холма, противник установил два сторожевых поста. Если сразу не выбить его оттуда, он причинит нам много неприятностей. Мы берем на себя один из постов! Седьмой взвод позаботится о другом. Вы знаете, как это делать, ведь мы много раз тренировались. Капрал Снифкинс со своим отделением забросает солдат противника гранатами. Рядовой Малвани со своей группой задаст им работу своим пулеметом. Остальные отрежут отход. Ни один человек не должен ускользнуть. Итак, зададим им трепку и вышибем из них дух. Готовы, ребята? Ну и прекрасно! Молодцы, блэнкширцы! Пошли".

Один из этих взводов успешно справился с задачей, а другой не выполнил ее. Какой взвод достиг успеха? Какой потерпел неудачу? За правильный ответ не нужно назначать премию.

Когда Хейверсэк и Тандерболт уходили из штаба батальона, перед ними была одна и та же цель - сообщить солдатам о поставленной им задаче. Не следует ожидать, что любого солдата может воодушевить любое задание. Захват постов - очень опасное дело, и те, кто участвует в нем, могут получить ранение, а то и погибнуть. Инстинкт самосохранения очень силен, и бесполезно делать вид, что он не существует. Подход Хейверсэка был неправильным с самого начала.

Он не сумел посмотреть на предстоящее дело с точки зрения солдат.

Тандерболт, наоборот, н а ч а л правильно. Его боевое задание совпадало с задачей Хейверсэка, но он нашел подход к сердцу своих солдат, приказав им вышибить дух иэ противника. Против этого восьмой взвод ничего не мог возразить: вышибить из противника дух куда приятнее, чем самим испустить дух. Солдаты были польщены вниманием командира батальона. "Он, - размышляли солдаты,- знал, что делал, когда выбирал восьмой взвод". Их гордость была польщена. Они готовы были сделать все, что от них потребуется.

Метод Хейверсэка не внушал солдатам уверенности. Судя по его неспокойным рукам, он не владел собой, а судя о его путаной речи, он смутно представлял обстановку, хотя на самом деле он мог знать ее даже лучше Тандерболта. К тому же он избегал смотреть солдатам в глаза. Не было похоже, что он выработал какой-то план решения задачи. Кроме того, он придирался к солдатам в тот момент, когда нужно было мобилизовать всю их преданность и боевой дух. Он создал у них впечатление, что захват постов может не удаться, и таким образом внушил им самые худшие опасения. Разве при таких обстоятельствах седьмой взвод мог успешно выполнить задание?

Тандерболт сумел воодушевить солдат. Он держался прямо и смотрел солдатам в глаза, он не отвлекал их внимания, теребя свое снаряжение. Его речь, живая и краткая, свидетельствовала о том, что он ясно представляет свою задачу. Он посвятил своих солдат в план действий, и задание стало не только его, но и их делом. Оно должно было завершиться успехом, так как "все было решено", прежде чем восьмой взвод начал действовать. Как же они могли не выполнить задания?

Из этого следуют определенные выводы.

1. Чтобы вдохновить солдат на успешное выполнение боевого задания, надо поставить перед ними такую цель, какой они сами хотят добиться.

2. Чтобы внушить уверенность, говорящий должен стоять прямо, расправив плечи, и смотреть своим слушателям в глаза.

3. Прежде чем начать говорить, он должен знать, что он хочет сказать.

4. Пусть он спросит себя: "Почему я выступаю с речью?" Если он не может ответить на этот вопрос, ему незачем выступать. Каждая речь должна иметь определенную цель.

5. Не нужно впадать в манерность - это отвлекает внимание.

6. Следует апеллировать к лучшим, а не к худшим чувствам своих слушателей.

7. Речь должна быть краткой, увлекательной и убедительной.

8. Нужно уметь вовремя остановиться. Эффектная речь пойдет насмарку, если она затянется хоть на одну лишнюю минуту. Такой авторитет в области ораторского искусства, как Альберт Дж. Беверидж, писал: "Ни одно изречение не может считаться бессмертным, если в нем содержатся такие выражения, как "может быть, я ошибаюсь", или "по моему скромному мнению", или "насколько я могу судить". Великие ораторы всегда настолько уверены в себе, что заключительная часть их речи звучит как неотразимая истина. Они "знатоки своего дела", и простые люди с радостью слушают их".

Чтобы развивать свою индивидуальность и влиять на других, человек должен говорить легко и убедительно. Солдаты идут за тем, кто умеет говорить, а не за тем, кто нем, как рыба. Правильно делают командиры, которые раз в неделю собирают подчиненных командиров на совещание и заставляют их говорить. Существует только один способ научиться плавать - броситься в воду. И есть только один способ научиться говорить, а именно: встать и начать говорить. Ораторское искусство приобретается на практике.

Командир может использовать и другой действенный метод - спрашивать у каждого офицера его мнение по какому-нибудь вопросу повестки дня. Сначала многие молодые офицеры будут нервничать и ограничиваться тем, что они согласны с майором Хоувитцером или капитаном Бландербассом. Но со временем они поймут, что легче высказать свое мнение, чем всю жизнь соглашаться с мнением других. Как только новичок добьется первых успехов, нервозность исчезнет, и на смену ей придет уверенность.

Солдаты доверяют тем, кто уверен в себе. Бессмысленно ожидать, что они поверят тому, кто непрерывно колеблется. Нельзя общаться с подчиненными, не раскрывая себя. Ваши знания и наклонности, ваши умственные способности, ваша индивидуальность - все это на виду. Умный человек постарается показать себя в наиболее выгодном свете.

Глава пятнадцатая

ПСИХОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ

Недавно в одном военном учебном заведении во время чтения лекции из задних рядов зала раздался раздражительный возглас: "Громче и интереснее!" По своему горькому опыту все мы знаем, как чувствовал себя лектор, и можем только позавидовать выдержке, позволившей ему вынести этот тяжелый удар.

Многим офицерам и сержантам нередко приходится обуять подчиненных. Хороший преподаватель имеет очевидные преимущества перед плохим. Плохой преподаватель сначала вызывает у слушателей сожаление, а в конце концов - раздражение. Человек, не умеющий связно и убедительно излагать свои мысли, никогда не станет выдающимся руководителем.

Чтобы научиться живо и интересно говорить в течение продолжительного времени, надо много читать, так как при чтении накапливаются слова, образы, мысли. Тот, кому приходится преподавать, должен знать, что происходит в мире.

Его обязанность - знать новости в день их появления. Человеку, не знающему того, что известно всем остальным, не воздадут должного даже за знание того, чего еще никто не знает. Ежедневно следует выделять время на чтение газет, журналов и книг. Каждый боевой офицер должен помнить совет Наполеона: "Единственно правильный путь изучения военной науки - это читать и перечитывать книги о кампаниях великих полководцев". Начинающим лучше всего изучать эти кампании по биографиям.

При углубленном чтении нетрудно заметить, что некоторые мысли необходимо записывать, так как многое из прочитанного забывается прежде, чем его успевают с пользой применить. В хорошей записной книжке всегда можно найти материал для разговора на любую тему.

Хотя чтение - наиболее доступный и богатый источник мыслей и знаний, следует помнить, что мысли, почерпнутые из книг, не будут принадлежать читателю до тех пор, пока он тщательно не продумает их. Самый лучший метод усвоения приобретенных мыслей и знаний - обсуждение их в разговоре. "Человек познает в споре", - говорил Бэкон. Поэтому при обучении следует учить человека систематизировать факты и выставлять неопровержимые аргументы. В разговоре люди делятся своими знаниями и проверяют правильность своих выводов.

При подготовке к занятиям всегда благоразумно иметь наготове больше материала, чем вы намереваетесь использовать. Это не только вселяет в преподавателя уверенность, но и дает ему возможность приспособиться к обстановке, если занятия примут неожиданный оборот. Неиспользованный материал может найти применение в другой раз.

Если занятия проводятся в виде лекции, можно рекомендовать три метода их подготовки.

1. Написать лекцию и прочитать ее. Этот метод наименее желателен из трех, так как в этом случае лектор не в состоянии уделять внимание аудитории. В результате слушатели скоро начинают скучать и перестают слушать.

2. Написать лекцию и выучить ее наизусть. Этот метод имеет свои преимущества, но он требует непроизводительной затраты труда. Если в ходе лекции память подведет, результат может оказаться самым плачевным.

3. Метод импровизации. Материал заранее тщательно подготавливается, то есть лектор точно знает, какие факты и в каком порядке он собирается излагать.

Слова, с помощью которых будут изложены факты, плавно и естественно приходят сами по мере чтения лекции. Этот самый лучший метод не исключает, однако, использования заметок.

Возможна комбинация всех этих трех методов, которые необходимо хорошо знать. Следует отметить, что лектор, прибегающий к методу импровизации и не намеревающийся пользоваться записками, должен заучивать материалы лекции и порядок их изложения.

Молодые инструкторы и лекторы нередко жалуются, что они не знают, как начать. изложение. Важность хорошего начала общепризнана7 Аудитория с первой минуты настраивается на сосредоточенное внимание или на совершенное равнодушие. Если лектор с самого начала сумеет произвести на слушателей впечатление, его будут слушать до конца. Но если он с первых минут не заинтересует слушателей, ему придется продолжать лекцию в очень невыгодных условиях.

Каждый руководитель занятий должен начинать с установления контакта со своей аудиторией. Если же он вообразит, что он может заставить других подлаживаться под себя, его занятие обречено на провал. Прежде всего он должен извлечь максимум выгоды из своего внешнего вида, а для этого обязан быть подтянутым и стоять прямо. Стоящий человек имеет психологическое преимущество перед сидящими. То, что хочет сказать руководитель занятий, должно казаться важным еще до начала лекции. Занятие начинается сразу же после того, как руководитель займет свое место. Говорить он должен так, чтобы каждый слышал любое его слово без малейшего напряжения. Те, кому приходится напрягать слух, скоро начинают зевать и перестают слушать.

Первая фраза никогда не должна быть банальной. Если руководитель начинает с фразы: "Сегодня я собираюсь говорить об организации армии", ему нечего жаловаться, что класс приготовился отдыхать. Банальное начало настраивает на банальность всей беседы, в то время как увлекательное начало готовит к интересному разговору. В классе артиллеристов руководитель мог бы начать рассказ, например, так: "Мы все знаем, что королевская артиллерия - самый большой и самый лучший род войск во всей армии. Но есть и другие рода войск, и сегодня мы будем говорить о том, как устроена кадровая армия, из каких родов войск, кроме артиллерии, она состоит и что делают в бою другие рода войск".

В этом случае класс вводится в лекцию с первого слова "м ы". Это и хорошо. Солдаты сразу же ощущают желание послушать. Кроме того, лектор делает заявление, с которым они с гордостью соглашаются: "Н а ш род войск - самый большой и самый лучший в армии". "Лектор умный человек, - думают они, - его стоит послушать. Продолжай!"

Никогда не следует начинать с сомнительного или раздражающего заявления. Начинать нужно с фразы, которая, не будучи избитой, найдет живой отклик у .слушателей. Если аудитория в состоянии всей душой воспринять первые три-четыре фразы лектора, все шансы за то, что она внимательно выслушает и всю лекцию.

Что касается практики проведения занятий, то несколько правил представляют определенный психологический интерес и ценность.

1. Лектор никогда не должен подчеркивать свою одаренность. В аудитории всегда найдутся люди, ослепленные своей одаренностью, и, если что-либо порождает в них чувство неполноценности, они будут стараться оправдать себя, мысленно оспаривая все то, о чем им говорят.

2. Следует излагать положения, а не доказывать их. Стиль доказательств обычно возбуждает у других чувство враждебности.

3. Самым важным личным элементом, который делает лекцию интересной, является воодушевление лектора. Энтузиазм заразителен, как корь.

4. Если вы ставите перед аудиторией вопросы, не разрешайте отвечать на них одним и тем же двум-трем лицам. В обсуждение стремитесь вовлечь всех.

5. Никогда не нужно формулировать вопросы так:

"Снукс, сколько батальонов в пехотной бригаде?" Если вопрос поставлен в такой форме, то Снифкинс или Грейди не задумаются над ответом. Лучше спрашивать так: "Сколько батальонов в пехотной бригаде... рядовой Снукс?" Не называйте фамилию, пока весь класс мысленно не ответит на вопрос.

6. Излагая материал, лектор не должен ходить, иначе класс сосредоточит внимание на его движениях, а не на словах.

Если руководитель хорошо подготовился к занятиям - а ему нечего браться за обучение, когда он не подготовился, - то как бы хорош ни был у него конспект, обращаться к нему следует как можно реже. Частое обращение к конспекту нарушает ход лекции. К конспекту нужно обращаться за техническими деталями и т. д. Кто хочет стать первоклассным руководителем занятий или лектором, тот должен приучиться пореже смотреть в конспект и в конце концов обходиться совсем без него.

Не меньшее значение, чем начало лекции, имеет заключение, так как если заключение хорошее, класс с готовностью воспримет всю лекцию как хорошую. В заключении рекомендуется подвести краткие итоги сказанному, не утомляя класс ненужными повторениями. Никогда не заканчивайте неопределенной фразой вроде: "Итак, кажется, об этом все". Необходимо заканчивать многозначительной, запоминающейся фразой. Говорят, когда старик Самуэль Роджерс рассказал анекдот, который не вызвал смеха, он задумчиво проговорил: "Главное в этом анекдоте то, что глупцы никогда не понимают, в чем его соль". Это вызвало громкий, хотя и запоздалый хохот.

Хороший руководитель занятий стремится создать у класса впечатление, что слушатели достаточно умны, чтобы понять все, о чем говорилось, а в дискуссии он благоразумно создает у них впечатление, будто они сами открыли истину. В каждой профессии есть свои особенности. В профессии лектора самое трудное и самое важное - умение оставаться незамеченным. Аудитория должна думать о том, что говорят, а не о том, кто говорит. Ей должно казаться, что она слышит свои собственные мысли, а не мысли лектора. Пусть слушатели думают, что в их знаниях заслуга принадлежит только им.

Поистине, руководство - это образ жизни.

Глава шестнадцатая

ВОСПИТАНИЕ ПРИМЕРОМ

Когда человек поступает на службу в вооруженные силы, он чувствует себя, как рыба, выброшенная из воды. Все для него ново. Возможно, впервые в жизни он оказывается в мире незнакомых людей. Чем скорее он почувствует себя как дома, тем скорее примется за серьезную учебу. Считается доказанным, что на военной службе человек не может быть по-настоящему счастлив и что самое большее, его можно требовать, это сделать его жизнь сносной. Но хороший руководитель стремится к тому, чтобы все его подчиненные чувствовали себя счастливыми. Того, кто не добивается этого, нельзя считать хорошим командиром.

Принимая новую группу солдат, офицер или сержант произведет на них хорошее впечатление и завоюет их доверие, если он будет соблюдать определенные простые правила. Первое впечатление о командире обычно надолго сохраняется, даже если оно ложное, поэтому самое благоразумное - заставить солдат немного потрудиться. Прежде чем обратиться к ним с речью, надо дать им минут пять энергичной строевой подготовки. Это создаст у них впечатление, что их командир - человек дела и ему нужно повиноваться. Более того, это с самого начала даст командиру определенное психологическое преимущество, так как он поставит себя в положение человека, который сам судит о своих солдатах и не позволяет им судить о себе.

Справившись с этим делом, командир разрешает солдатам стоять вольно и представляется им. Представление должно быть кратким, не более трех минут. Командир удостоверяется, что новичкам известна его фамилия. Итак, личность его установлена. Теперь он должен постараться быть дружелюбным и произвести хорошее впечатление. Почему бы и нет?

Если он может рассмешить солдат - тем лучше, но смех не следует вызывать за счет кого-либо из новичков. Командир говорит своим солдатам, что он будет поддерживать их, просит их оказывать ему поддержку своей боевой готовностью, опрятностью, подтянутостью, храбростью и призывает свое отделение, взвод или роту быть самым лучшим подразделением в полку. Это в интересах солдат, и они, несомненно, откликнутся на призыв командира, если он возьмет на себя труд правильно руководить ими. Солдаты сами хотят, чтобы их взвод или рота были образцовыми. Средний хорошо воспитанный честный англичанин не хочет "плестись в хвосте". Если солдаты начинают лениться, значит, что-то неладно с командиром.

У плохого руководителя солдаты очень скоро усвоят пороки, которые они видят вокруг себя. Взять хотя бы это знаменитое "плестись в хвосте". Иногда говорят, что самая большая слабость английского солдата - это его склонность плестись в хвосте. Вздор! Лодыри никогда бы не создали империю.

Бич английский армии - это предоставление солдатам возможности слоняться без дела. На все отводится слишком уж много времени. Мы готовим солдат к сражениям, которые будут вестись с невероятной быстротой, в которых будет дорога каждая минута, и мы же слоняемся без дела, словно время не имеет никакого значения. Психологическое влияние этого просто катастрофично. Возьмем, например, еженедельные смотры. В среднем они продолжаются не меньше часа, а то и гораздо больше. Смотр начинается с Аббота и продолжается через весь алфавит до Янга, но Янг выстраивается одновременно с Абботом. Зимой солдат замерзает на холоде, летом жарится на солнце - и при этом от него ожидают любви к смотрам. В высшей степени неразумно наказывать солдат за неповоротливость и неподтянутость, если сама система их подготовки поощряет проволочки и праздность.

Неаккуратность подчиненных совершенно справедливо расценивается как нарушение дисциплины. Неаккуратность старших является неизмеримо более серьезным нарушением - не только потому, что она вызывает раздражение, но и потому, что она наносит вред боевой готовности и моральному состоянию войск.

Если хотят сделать солдат подтянутыми и расторопными, от подъема до отбоя все должно двигаться, как часы. Строгая пунктуальность обязательна для всех чинов. Офицеры и сержанты должны подавать пример. Вести за собой - это обязанность и привилегия командиров.

Прежде чем офицер или сержант станет преуспевающим руководителем, его подчиненные должны поверить в него как в человека и как в солдата. Как о человеке, они будут судить о нем по его характеру и индивидуальности, а как о солдате - по его внешнему виду и способностям. Хочешь, чтобы твои солдаты стали самыми лучшими в полку? Подавай им личный пример. Твоя мечта скорее всего осуществится, если твой внешний вид будет безупречным. Если хочешь, чтобы твои солдаты пулей выполняли приказание, подавай команду отчетливо и повелительно. Если хочешь заручиться лояльным отношением к себе, будь лоялен к своим подчиненным и начальникам. Если хочешь, чтобы твое подразделение было самым подготовленным в части, будь самым подготовленным командиром в части. Хорошие семена дают хорошие всходы. Солдаты постараются во всем подражать командиру, которого они уважают. Солдаты горбятся и даже хвастают своим хорошим командиром, ибо ни разделяют его славу.

Подразделение - это команда, а его командир - капитан команды. Капитан команды не стоит в стороне, выкрикивая замечания и советы. Он идет в гущу игры, подбадривая людей своим энтузиазмом и примером. Если требует обстановка, офицер или сержант должен без колебаний снять китель, засучить рукава и активно приняться за дело.

Психологический эффект от такого полного единства будет поистине потрясающим.

Солдаты должны отлично знать всех своих командиров, начиная от командира батальона. Слишком часто солдаты считают командира батальона своеобразным полицейским, чья непривычная близость не сулит им ничего хорошего и чье главное занятие состоит в наказании провинившихся. Как же в таких условиях поддерживать моральный дух?

Очень полезно, когда солдаты чувствуют, что командир постоянно и глубоко интересуется их обучением. Командиру батальона следует по крайней мере раз в неделю проводить строевые занятия в каждой из рот, а иногда даже и во взводах. Такие занятия должны проводиться без предварительной подготовки, иначе недалекие командиры рот за несколько дней до них заставят своих солдат "драить и чистить". Тогда интересная и полезная проверка боевой подготовки станет предметом ненависти и страха.

Командир роты должен как можно чаще проводить строевые занятия с каждым взводом, а командир взвода - с каждым отделением. В свою очередь, младшим офицерам нужно предоставлять возможность проводить занятия в более крупных подразделениях. Это поможет им приобрести уверенность в своих командирских способностях, а вся часть познакомится со своими командирами. Так разовьется дух товарищества и уверенности, непобедимый в дни войны. Несомненно, что солдаты будут скорее поддерживать тех командиров, которых они знают хорошо, чем тех, кого они знают понаслышке.

Если командир хороший спортсмен, то в спортивных соревнованиях он должен представлять свое подразделение. Психологический эффект от его присутствия на поле будет ценнейшим вкладом на его счет. Если он не спортсмен, пусть он займется по крайней мере судейством. Каждый свободный от занятий офицер и сержант должен присутствовать на крупных состязаниях. За сильными, энергичными командирами, живо интересующимися всеми делами своего подразделения, подчиненные пойдут в огонь и воду.

Глава семнадцатая

ВАЖНОСТЬ ИМЕНИ

Говорят, когда Дизраэли приветствовал кто-либо из претендующих на знакомство с ним, лица и имени которого он не помнил, он всегда справлялся нежным, заботливым голосом: "Как вы теперь чувствуете себя?"

Дизраэли был умным человеком. Он знал, что люди любят поговорить о себе и подчеркнуть свою значительность. Более того, он понимал, что человека больше всего на свете оскорбляет, когда ему говорят, что не помнят его имени. Этим ему словно показывают, что он не имеет ровно никакого веса.

Тот, кто стремится стать преуспевающим руководителем, должен до конца использовать все качества своего характера, индивидуальности и ума. Нельзя заявлять: "У меня плохая память на имена". Руководитель должен считать своей обязанностью помнить имена. Ведь не забываем же мы своего имени и имен наших близких друзей. Если мы забудем их, нас упрячут в сумасшедший дом. Сознаемся, что мы не забываем имен тех, кого считаем нужными людьми.

В каждом своем подчиненном командир должен видеть лицо, имеющее самое большое значение. Дэйл Карнеги, тонкий знаток психологии человеческих отношений, говорил, что "для англичанина его имя - самая важная часть речи".

Это один из первых уроков, который следует усвоить тому, кто стремится завоевать доверие своих товарищей.

Как известно, войска боготворили покойного фельдмаршала лорда Робертса. Говорят, он обладал феноменальной памятью на имена. Как же он запоминал их? На марше он, бывало, едет верхом позади колонны войск и потихоньку опрашивает офицера:

- Какая это рота?

- Рота "Д", сэр.

- Как зовут того солдата, который хромает?

- Снукс, сэр.

- А капрала рядом со Снуксом?

- Снифкинс, сэр.

- А солдата, идущего впереди Снукса?

- Грейди, сэр.

Получив эту информацию и затвердив ее в памяти, лорд Робертс выезжал вперед:

- Хэлло, рядовой Снукс! Что, твоя больная нога все ще беспокоит тебя? Очень жаль, но ты держишься великолепно, рядовой Снукс. Прекрасно! Продолжай идти, дорогой друг, продолжай идти. Командир взвода, позаботьтесь, чтобы рядовой Снукс при первой же возможности получил необходимую помощь. Мы должны вылечить его как можно скорее.

- Вот ты где, капрал Снифкинс! Очень благородно, что ты несешь винтовку рядового Снукса. Именно так и должны поступать командиры. Спасибо, капрал, спасибо.

- Ба! Рядовой Грейди тоже здесь? Сколько же ты прослужил? Восемнадцать месяцев! Но ты шагаешь, как ветеран. Молодой солдат, а подтянут, как и все остальные. Будешь писать домой, напиши родным, что я сказал о тебе. Когда-нибудь полк будет гордиться тобой, рядовой Грейди.

- Отлично, рота "Д". Я горжусь каждым из вас. Когда мы настигнем врага, покажите ему себя. Задайте ему трепку. Стреляйте метко. Пусть он увидит, что такое английские солдаты. Вперед, рота "Д", вперед!

Нужно ли говорить, что рота "Д" получила зарядку на целых десять миль, и что теперь ее не могло запугать даже пятикратное превосходство противника.

Меня могут спросить: "Разве метод лорда Робертса не явный обман?" Конечно, нет. Никто так не гордился своей солдатской профессией, никто так не любил своих подчиненных, как лорд Роберте. Он был достаточно умен, чтобы понять, какое огромное влияние оказывает на солдата обращение к нему по имени. Заботясь о том, чтобы заранее узнать имя солдата, Роберте был безукоризненно искренен. Он спрашивал потому, что действительно хотел знать. А узнав имя, он помнил его не потому, что имел хорошую память, а потому, что имел большое сердце.

Называя солдата по имени, мы признаем его как личность. Он перестает быть солдатом и становится индивидуумом. Мы дали ему возможность почувствовать его значимость, возбудили в нем чувство уверенности и уважения к себе.

Помнить имена - это не талант, а неумение запомнить имена - отнюдь не признак плохой памяти. Когда мы лично интересуемся человеком, мы без труда запоминаем его имя.

Большинство людей может запомнить около пятисот имен, но при небольшой тренировке человек в состоянии запомнить значительно больше. Можно рекомендовать, например, следующий способ. В специальном блокноте записывается на первое время десять имен, каждое на отдельной странице. Здесь же указываются все подробности, помогающие запоминать каждого человека: его специальность, должность и звание, внешность, местожительство и т. д. Запомнив имя, следует при первой возможности заговорить с человеком и при этом назвать его по имени. Во время разговора нужно попросить его рассказать о себе, о семье, доме, работе. Все эти сведения надо занести в блокнот и несколько раз прочитать. Вскоре этот человек начнет чувствовать, что на него смотрят как на лицо, представляющее интерес и имеющее значение. Это очень хорошо и для него самого, и для его командира.

Усвоив первые десять имен, обращайтесь к следующим десяти. Вскоре блокнот докажет вам, что ваши успехи несомненны.

Эффект, которого может добиться старший офицер, обратившись к рядовому по имени, поразителен. Нечего и говорить, что имя следует узнавать окольным путем, а не спрашивать у самого человека. Если имя все же забыто, нужно постараться скрыть это неприятное обстоятельство.

Личный состав должен знать имена не только всех офицеров полка, но также имя своего командира бригады, дивизии, корпуса, командующего армией, а также все интересные и важные сведения о своих старших офицерах: полки, з которых они служили, их должности, награды и т. д. Все )то содействует хорошему моральному состоянию войск. Нельзя ожидать от личного состава веры в своего командира дивизии, если они не знают даже его имени. Пока солдаты не знают имени и многих других сведений о своем командире дивизии, он для них не существует.

В армии всегда была традиция - и очень хорошая традиция - никогда не обращаться к сержанту или рядовому, не упомянув его звания. Капрал Снифкинс имеет право быть названным капралом Снифкинсом во всех случаях, а не только тогда, когда он в строю. Рядовой Снукс гордится, когда его называют рядовым Снуксом. Почем:у бы не дать ему оснований для гордости? Если ему предоставят возможность испытать чувство собственного достоинства, он будет держать себя с достоинством.

Не следует поощрять, чтобы подчиненные называли должности своих начальников сокращенно, по начальным буквам. Главнокомандующий есть главнокомандующий, а не ГК. Командир полка не должен допускать, чтобы каждый Том, Дик или Гарри называли его КП. Нельзя сзывать по начальным буквам и уорент-офицеров и сержантов. Такое обращение звучит как кличка. Не разрешайте себе называть офицера медицинской службы "д о к", а назвав зубного врача "зубодером", не обижайтесь, если он отомстит вам.

Англичан считают людьми, обладающими удивительной способностью к благородному искусству наживать себе врагов. Это не удивительно! Человек никогда не забывает унижения или пренебрежения, даже если это пренебрежение было неумышленным. Превыше всего должно быть правило: "Для англичанина его имя - самая важная часть речи".

Глава восемнадцатая

ИСКУССТВО РУКОВОДСТВА

Проблема человеческого характера - самая трудная из всех, с какими сталкивается руководитель. Это относится не только к военным руководителям, но и ко всем, кто занимает должность, дающую власть над людьми. Например, крупный промышленник обгоняет своих конкурентов не потому, что он лучше знает процесс производства, а потому, что умеет добиваться от своих рабочих несравненно большей производительности труда. Самый знающий человек не обязательно становится самым лучшим учителем. Самый способный врач не всегда имеет самую обширную практику. Самый опытный игрок не обязательно бывает самым лучшим капитаном. В руководителе способность воодушевлять и сплачивать отдельных индивидуумов имеет большее значение, чем знания и мастерство.

Однако это не должно огорчать тех, кто старается вооружить себя знаниями и мастерством. Их, правда, часто обходят соперники, которых они считали ниже себя по интеллектуальному развитию. Там, где сочетаются знание, мастерство и способность вызывать энтузиазм, - там появляются Нельсон или Наполеон, Кромвель или Черчилль.

В качестве примера умения воодушевлять мы уже приводили случай из опыта лорда Робертса. Значение этой способности повысится в наших глазах, если мы сравним вышеописанный случай с тем, что произошло бы, принадлежи лорд Роберте к школе "внушай им страх божий". Допустим, Роберте едет верхом позади колонны, спрашивает Снукса, почему он, такой-сякой, ковыляет по дороге, ругает его за слабоволие и обзывает симулянтом. Снифкинса он называет дураком за то, что тот несет винтовку Снукса, и приказывает вернуть винтовку. "Ты, коротконогий, как бишь тебя", - говорит он Грейди и угрожает ему гауптвахтой, если тот не прибавит шагу. Затем, сказав всем солдатам роты, что они пользуются дурной славой шайки бездельников и что они позор для английской армии, он уезжает вперед и таким же образом "воодушевляет" там другие роты.

Три часа спустя рота "Д" вступает в бой. Боевой дух роты подорван. У солдат нет веры в свои силы и, конечно, нет никакой веры в своего главнокомандующего. Они проиграют бой, прежде чем будет сделан первый выстрел, и при этом противнику, уступающему им по численности, подготовке и вооружению.

Когда Наполеон сказал, что "духовная сила относится к физической; как три к одному", он ошибся в сторону преуменьшения. Сейчас психологи пришли к общему мнению, что обычный человек использует только десять процентов своих физических и умственных способностей.

Разница между той силой, которую он использует, и той, которая действительно имеется в его распоряжении,- то разница между тем, что он есть, и тем, кем он может быть.

Хорошим руководителем следует считать того, кто способен уговорить или вдохновить своих подчиненных отдавать больше, чем десять процентов своих физических и умственных способностей, и плохим - того, кто получает от подчиненных меньше десяти процентов. Если учесть, что моральный дух армии численностью сто тысяч человек несравненно выше суммы морального духа ста тысяч индивидуумов, составляющих армию, то нетрудно определить, какое громадное значение имеет этот вопрос.

Поэтому главная задача руководителя заключается в м, чтобы вызывать энтузиазм и у индивидуумов группы, у всей группы. До сих пор мы сосредоточивали наше внимание на последнем из этих пунктов в ущерб первому. Но можно ли удовлетворяться только десятью процентами боевой мощи и способности индивидуума, когда он сам отчаянно стремится отдать все сто процентов?

"Оружие меняется, - говорил Гендерсон, - но человек, который имеет первостепенное значение при рассмотрении всех вопросов тактики и стратегии, остался неизменным", Имея дело с отдельными людьми, помните, что есть только один путь развить способности любого человека независимо от его звания и должности, а именно - человека надо ценить. Ни один выдающийся руководитель никогда не забывал об этом правиле. "Глубочайший принцип человеческой природы, - говорил один знаменитый психолог - страстное желание быть ценимым". Вероятно, сам критик отводит душу в своей критике, но как бы она ни была оправдана, она может вызвать у критикуемого только возмущение и упадок духа. Наоборот, высокая оценка вдохновляет человека на самое лучшее.

Однажды - это было много лет назад - одному опытному, умному командиру очень понравился красивый, аккуратный огород его солдата, и он при каждом удобном случае говорил об этом владельцу огорода. От похвалы глаза солдата загорались гордостью и энтузиазмом. Он уже просто не мог допустить запустения своего огорода, так как стремился сохранить не только хорошее мнение полковника, но и собственную высокую оценку, незаметно сложившуюся у самого себя. Он ставил перед собой все более трудные задачи и заражал своим энтузиазмом соседей. В конце концов внешний вид всего квартала, где жили семейные солдаты, изменился к лучшему, а люди сдружились и стали чувствовать себя счастливыми.

Если этому командиру был необходим совет опытного огородника, он находил полезным посоветоваться с солдатом, которому не давалось военное дело и который, вероятно, вследствие этого страдал нервным расстройством. "У меня затруднения с тем-то и тем-то, - говорил он бывало.- Что ты мне посоветуешь сделать?"

Это доверие неизменно преображало, воодушевляло солдата. Не зайдет ли полковник к нему в дом? А что он думает об этих помидорах? Может быть, он возьмет фунт или больше? "Хозяюшка, подай-ка бумажный кулек". Он силой заставлял полковника брать самые лучшие овощи и считал себя кровно обиженным, если тот отказывался.

Что же случилось? А вот что. Снукс, с которым никогда не считались, которому постоянно напоминали о его бесчисленных проступках, вдруг увидел, что командир считается с его авторитетом в области огородничества. Возможно, впервые в жизни он почувствовал, что действительно что-то значит. Неважно, насколько туп Снукс, - он не меньше, а может быть, даже больше самого опытного солдата мечтает принести пользу. Тот, кто возьмет на себя труд осуществить его мечту, будет вознагражден в меру способностей Снукса. Его скромные десять процентов могут показаться маленькими наряду с десятью процентами других солдат, но его сто процентов будут в четыре-пять раз больше, чем десять процентов самого способного солдата. Нет таких глупых людей, которых нельзя было бы за что-нибудь похвалить. Кто похвалит их, тот будет получать крупные и постоянно возрастающие дивиденды.

Командир не должен упускать возможности высоко оценить выдающиеся действия подчиненного ему офицера. В свою очередь младшие офицеры, уорент-офицеры и сержанты должны поощрять благородные поступки солдат. Необходимо использовать и критику, но никогда нельзя допускать неконструктивной критики.

Чтобы поднять моральное состояние войск и поддерживать его на высоком уровне, необходимо корректно сдерживать раздражительных офицеров и сержантов, склонных к придиркам. Если у некоторых командиров придирчивый тон, следует попросить их изменить его. Руководитель получит максимальную отдачу от своих подчиненных, если при обращении с ними будет терпеливым, вежливым и внимательным.

В каждой роте или батарее бывают незадачливые солдаты, которые часто подвергаются насмешкам своих товарищей. Кроме того, они становятся жертвами худшего типа сержантов, обрушивающих на них целые потоки ругани. Даже хорошие командиры иногда не в силах превратить этих солдат в старательных военнослужащих. И вот большую часть своей службы эти несчастные солдаты терпят бесконечные щелчки и удары, от которых не умеют быстро ввертываться. Хороший командир должен сделать все, чтобы вернуть таким солдатам чувство собственного достоинства. Пусть они займутся чем-нибудь таким, в чем наверняка достигнут успеха, скажем, управлением автомашиной, бегом или гимнастикой. И тут уж пусть командир не скупится на похвалу, даже при самой скромной удаче, причем повала должна быть вполне искренней. Нельзя, конечно, компрометировать офицерское звание дешевыми шутками по адресу командиров, за исключением тех случаев, когда они сами дискредитируют поведение офицера и джентльмена. 1се попытки представить офицеров в невыгодном свете следует строго пресекать. Это вовсе не значит, что командир е должен делать замечания подчиненным, но это можно сделать и удачно и неудачно.

Обязанность командира - воспитывать у своих подчиненных привычку достигать успеха. Как этого лучше добиться? С помощью поощрений или с помощью взысканий? Показав ли солдату примерный образец или убедив его, что он дурак? Когда человека нужно покритиковать, разумно прежде всего напомнить ему, что он пал ниже собственного уровня. Поддержка может подтолкнуть его на большие усилия, а уничтожающая критика - только развить в нем опасное чувство неполноценности.

Возникает законный вопрос: разве с солдатами нужно обращаться, как со старыми бабами? Методы, которые здесь пропагандируются, применялись всеми великими полководцами и давали хорошие результаты. Изучение их биографий подтверждает это. Только отсутствие инициативы и здравого смысла у небольшой части людей приводило к тому, что применение этих методов имело достойные сожаления последствия и для них самих, и для их подчиненных. Пусть тот, кто сомневается в эффективности этих методов, испытает их хотя бы в течение одного дня. Он получит результаты, которые скажут сами за себя.

Глава девятнадцатая

ЗАБОТА О СОЛДАТАХ

Храбрость и дисциплина не помогут армии одержать победу, если она не умеет драться лучше своего противника. Постоянной заботой каждого командира на поле боя является сосредоточение максимального количества войск и боевой техники в определенном месте и в определенное время. "Конечной целью стратегии является решительное сражение, - говорит Гендерсон. - Вряд ли стоит доказывать, что стратег стремится к такому сражению, в котором все возможные преимущества: в численности, местности, снабжении и моральном состоянии войск - были бы на его стороне и которое завершилось бы уничтожением противника".

Бой - вот цель, которую следует постоянно иметь в виду при любой системе подготовки войск. Ни одна армия не выдержит быстроты и стремительности современной войны, если она не будет обладать достаточной выносливостью. Что вызывает основные потери во время кампаний? Не оружие противника, а постоянные болезни, вызываемые неполноценной, плохо приготовляемой пищей, тяжелым трудом, ночными дежурствами, недостаточным сном, длительным пребыванием на сильной жаре или холоде. "Мечи и копья, -говорит один американский специалист по медицине, - стрелы, пулеметы и даже бризантные снаряды имеют меньшую власть над судьбами наций, чем тифозная вошь, чумная блоха и насекомые - распространители желтой лихорадки".

В официальном меморандуме по подготовке войск говорится: "Забота о солдатах - необходимая основа успешной боевой подготовки". Без человека нет боя. Без физически здоровых людей в современных условиях не может быть длительных боев. Без психологически подготовленных и обладающих волею к победе людей не может быть решительной победы. Войну начинают и выигрывают не пикирующие бомбардировщики и танки, не вооружение и снабжение, не карты и местность, а человек.

В работе "Генералы и полководческое искусство" сэр Арчибальд Уэйвел приводит высказывание, которое приписывают Сократу: "Генерал должен знать, как добыть солдатам продовольствие и все другие предметы снабжения, необходимые на войне. Он должен обладать воображением, чтобы составлять планы, и практическим умом и энергией, чтобы проводить их в жизнь. Он должен быть наблюдательным, неутомимым и проницательным. Он должен быть добрым и жестоким, простодушным и хитрым, защитником и грабителем, щедрым и скупым, великодушным и скаредным, опрометчивым и осторожным. Все эти и многие другие качества, врожденные и благоприобретенные, ему необходимы. Он должен разбираться в тактике, ибо беспорядочная толпа так же далека от армии, как куча строительного материала от дома".

Комментируя эти слова, генерал Уэйвел пишет: "В этом высказывании мое внимание привлекает прежде всего порядок изложения". Действительно, оно начинается с человека, а не со стратегии и тактики.

В данной книге много говорилось о том, как важно для офицеров и сержантов знать своих солдат. Для хорошего руководства это первое, но далеко не единственное требование. Знание солдат - это только первый шаг на пути завоевания их доверия и уважения. Руководителю следует знать образ мыслей своих подчиненных, их думы и настроения, источник недовольства и тревог, семейную жизнь, прошлое и надежды на будущее. Если он глубоко интересуется солдатами, все это должно быть известно ему. Но я этого он должен быть максимально доступным.

Каждому офицеру нужно приобрести хорошую и удобную записную книжку - своего рода "карманный справочник".

Ее следует использовать не для заметок, представляющих временный интерес, а только для сведений, имеющих постоянную ценность. С этим "карманным справочником" в руках офицер может тщательно изучить многочисленные "наставления по подготовке войск" и выписать параграфы, необходимые для использования на практике: забота о солдатах, сохранение здоровья личного состава, дисциплина, моральное состояние, форма одежды, отдание чести, строевая и физическая подготовка и т. д. Вот некоторые из пунктов, с которыми чаще всего имели дело эксперты. Выписав наиболее важные из них, офицер глубоко. усваивает их. Постоянно добавляя к ним новые мысли, появившиеся при углубленном чтении, а также выводы из своего ежедневного опыта, он скоро превратит книжку в. отличное рабочее наставление. С помощью этого наставления он будет выполнять обязанности командира в свете своих собственных правил. Выдающимся руководителем можно стать, только обращая внимание на самые незначительные мелочи.

Важнейший долг каждого, даже самого младшего, командира - поддерживать своего главнокомандующего. Эта поддержка заключается в том, что командир должен вывести на поле боя солдат, подготовленных к бою и уверенных в победе, должен использовать все вооружение и снаряжение. Это положение настолько важно, что его необходимо повторить.

Долг каждого, даже самого младшего, командира - поддерживать своего главнокомандующего. Эта поддержка заключается в том, что командир должен вывести на поле боя солдат, подготовленных к бою и уверенных в победе, должен использовать все вооружение и снаряжение.

Выполнение этой обязанности начинается задолго до того, как войска выйдут на поле боя. В сущности, оно начинается с поступления рекрута в армию. Хороший офицер-все время заботится об удобствах и благополучии своих солдат. Если войска находятся в лагерях или расквартированы в населенном пункте, он несет личную ответственность за обеспечение их теплым помещением, заботится о том, чтобы в каждой комнате казармы были настольные игры и приемник. Приобрести эти вещи можно на средства из газетных фондов "на удобства", фондов женских ассоциаций и т. д., да и капелланы охотно выделяют деньги на эти цели.

Во время службы войскам нуж

Предыдущая 1 2 3 4 5 67Следующая