ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Кризисные факторы предприятия

1 2 3 45

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой системы;

- Нестабильность регулирующего законодательства;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Усиление монополизации рынка;

- Нестабильность валютного рынка;

3. Прочие внешние факторы

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные

- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Низкая производительность труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

- Низкая конкурентоспособность продукции;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

На примере данного предприятия можно сделать вывод о том, что наиболее серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых показателей, описанных во второй части работы.

Таким образом, у предприятия назревает потребность в проведении модернизации производственных фондов, что положительно отразится на себестоимости и качестве выпускаемой продукции. Более качественное оборудование позволит со временем снизить затраты, что положительно отразится на конкурентоспособности и как следствие объемах сбыта продукции.

Однако, анализ финансовых показателей позволяет сделать выводы о затруднительности привлечения кредитных средств на модернизацию предприятия. Что говорит о единственно возможном варианте - поиске заинтересованной в партнерстве организации, готовой инвестировать в развитие нашей фирмы для дальнейшего взаимовыгодного бизнеса.

План реструктуризации

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Дубрава» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах. Мы остановились на варианте поиска и привлечения бизнес-партнера для совместной работы по реструктуризации предприятия. В нашем случае сначала необходимо проведение оперативной реструктуризации, а затем стратегической.

В качестве мероприятий по оперативной реструктуризации можно предложить поиск заинтересованного в долгосрочном сотрудничестве партнера способного инвестировать средства для модернизации ОПФ сельскохозяйственного предприятия. Возможно создание совместного предприятия. Анализ и переработка технологии производства, поиск резервов снижения себестоимости и постепенное снижение уровня кредиторской задолженности. После улучшения финансово-экономического состояния предприятия станет возможным проведение стратегической реструктуризации[Н2] .

В качестве стратегических мер по реструктуризации можно предложить усиление коммерческой активности предприятия.

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент – стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие коммерческих функций – сбыта, снабжения и маркетинга, которые на рассматриваемом предприятии реализует ген. директор. Внедрение данных функций требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их профиля и загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга и сбыта, в функции которого будут входить сбыт продукции и снабжение предприятия, анализ, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга и сбыта. При этом начальник отдела маркетинга и сбыта будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы мы ознакомились с основами анализа организационно-финансовой ситуации на предприятии.

Выполнено изучение деятельности организации, дана характеристика его миссии и целей. Представлена схема организационной структуры предприятия. Выполнен анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности.

Проведен ситуационный анализ и выявлены факторы риска для предприятия.

В заключительной части работы даны рекомендации относительно мер по реструктуризации данного предприятия, направленные на повышение эффективности его деятельности и прежде всего на финансовое оздоровление. В качестве форм реструктуризации было предложено сначала провести оперативную реструктуризацию, направленную на улучшение финансового положения предприятия. Затем, после достижения необходимого уровня платежеспособности можно рекомендовать мероприятия стратегической реструктуризации, направленные на обеспечение устойчивого развития предприятия.

Список литературы:

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. – М.: Альпина паблишер, 2012. – 287 с.

2. Антикризисное управление. /Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2014. – 271 с.

3. Антикризисное управление. Экономические основы. /Отв. Ред. В.П. Панагушин. – М.: Инфра-М, 2013. – 1126 с.

4. Балабанов И.Т. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 174 с.

5. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Академия, 2014. – 345 с.

6. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2014. – 511 с.

7. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2012. – 399 с.

8. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы. – М.: Дело, 2014. – 255 с.

9. Горбылева З.М. Экономика туризма. – Минск: БГЭУ, 2014. – 478 с.

10. Ельчанинов Д.В. Современные экономические инструменты антикризисного управления предприятиями. – Самара: Изд-во СГЭУ, 2013. – 126 с.

11.Мазур И.И.,Шапиро В.Д.,Титов С.А.,Элькина Л.В. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2012. – 587 с.

12. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 507 с.

13. Орехов В.И. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2013. – 542 с.

14. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2014. – 542 с.

Приложение А

[Н1]Падёж скота

[Н2]Без баланса трудно сказать, но как-то мало у вас мер. Минимальный размер уставного капитала ООО при выделении всего 10 тыс. руб. может быть что-то на эту тему надумаете. А вообще надо бы баланс посмотреть , пришлите.

И подумайте как быть с сезонностью, что можно зимой делать?

1 2 3 45