ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Игровые автоматы с быстрым выводом

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Демократизация разработки решений

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, раз­витием процессов демократизации управления, с другой — сложностью решаемых проблем. Все большее значение приоб­ретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количествен­ными методами. В подобных случаях формируются специаль­ные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "моз­говой атаки" (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка реше­ний чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответствен­но коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положи­тельное значение имеет использование принципа "одна голова хорошо, две — лучше". Групповое решение, как правило, ме­нее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспреде­ление ответственности. За последствия решений, принятых еди­нолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также воз­можность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существен­ным недостатком коллективного решения является его сравни­тельно низкая оперативность. Выработка такого решения тре­бует значительного времени.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых уп­равленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке про­ектов управленческих решений на основе тщательного изуче­ния состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующий порядок дей­ствий:

• формулирование цели руководителем;

• подбор состава комиссии по подготовке предложений;

• сбор экспертных данных;

• разработка в комиссии проекта предложений (путем об­мена мнениями, дискуссий);

• рецензирование проекта в задействованных и заинтере­сованных организациях;

• доработка в комиссии проекта предложений с учетом высказанных замечаний и предложений;

• рецензирование проекта руководителем;

• доработка в комиссии проекта предложений с учетом замечаний руководителя;

• оформление требуемого документа.

Для успешной деятельности комиссий необходимо внима­тельно отнестись к формированию ее состава. Психологи обра­щают внимание при этом на психологические особенности ра­ботников. Рекомендуемый состав группы для выработки кол­лективного решения с учетом поведенческих особенностей ее членов:

• председатель — спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен;

• практик-организатор — консервативен, с развитым чув­ством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, не­достаточно гибок;

• оформитель решения — динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокаци­ям, раздражителен;

• разведчик — склонен к энтузиазму, любознателен, ком­муникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудно­сти;

• советник — осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;

• душа группы — мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях;

• доводчик — склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег;

• новичок — индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям.

Степень активности работников, в том числе при разработ­ке решений, во многом зависит от следующих факторов: уро­вень организации труда и удовлетворенность работников тру­довой деятельностью, характер взаимоотношений в коллекти­ве, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, состояние воспитательной работы в коллекти­ве, состав и доступность поручений, моральное и материальное стимулирование, регулярность проведения общественных ме-

роприятий (с учетом повестки дня, уровня организационно-тех­нической подготовки, конкретности, гласности проведения раз­личных мероприятий).

Внимание к этим и другим факторам является предпосыл­кой дальнейшего развития управленческой активности и совер­шенствования различных форм участия трудящихся в управ­лении делами предприятий.

Контроль разработки решений в целом осуществляет ру­ководитель предприятия. Текущее регулирование и координа­цию работы разработчиков выполняет руководитель разработ­ки проекта решений. Для этого используются различные спо­собы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, предусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).

Следует отметить, что в управленческой практике доволь­но часто требуются оперативные решения, обусловленные ди­намикой развития конъюнктуры рынка и другими фактора­ми. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кро­ме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практи­ке компенсируется широко распространенной системой "кружков качества", предложений и другими формами. Груп­повое принятие решений остается уникальной чертой японс­кого менеджмента, и процедурная его часть постоянно моди­фицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм.