ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Управління товарним асортиментом

123

Управління товарним асортиментом обумовлює такі етапи діяльності:

1. формування товарного асортименту;

2. вибір цільового ринку для товарного асортименту, його позиціювання;

3. прийняття рішення щодо введення (виведення) окремих товарів товарного асортименту;

4. розроблення комплексу маркетингу для товарного асортименту: цінової стратегії, комунікаційної політики, каналів розподілу;

5. визначення рівня якості товарів у межах товарного асортименту;

6. управління товарними марками в межах товарного асортименту.

Формуванню товарного асортименту передує розроблення асортиментної концепції. З останньою ототожнюють побудову оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. За її основу беруть споживчі вимоги певних груп (сегментів ринку), а також необхідність забезпечення на підприємстві найефективнішого використання сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів для виготовлення продукції.

Мета асортиментної концепції полягає в тім, щоб спрямувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі та різноманітності попиту конкретних покупців. Отож, асортиментна концепція – це своєрідна програма управління розвитком виробництва та реалізації товарів. Цільова частина цієї програми стосується оптимізації структури асортименту, а програмна – передбачає систему заходів для досягнення такої структури у заздалегідь визначений період. Досягнення відповідності між асортиментним пропонуванням товарів і попитом на них, базується на визначенні та прогнозуванні структури асортименту.

За прискореного науково-технічного розвитку виробництва та значної диференціації потреб, прогнозування тенденцій розвитку асортименту на віддалену перспективу має недостатню вірогідність. Тому прогнозуються лише головні напрямки розвитку, що допоможуть забезпечити майбутній ринковий попит.

Сутність формування асортименту полягає в плануванні всіх видів діяльності, спрямованих на відбір товарів для майбутнього виробництва та реалізації їх на ринку, а також приведення властивостей цих товарів у відповідність до вимог споживачів. Це, по суті, безперервний процес, який здійснюється протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту зародження задуму аж до вилучення продукції з товарної програми.

Формування товарного асортименту підприємства неможливе без визначення його принципової спрямованості, обсягів і супутніх послуг. У сучасному виробництві всі ці напрямки тісно взаємозв’язані і не диференціюються, що потребує досягнення компромісу між різними сферами виробничо-комерційної діяльності підприємства. У найзагальнішому вигляді система формування асортименту передбачає здійснення таких заходів:

1) визначення поточних і перспективних потреб споживачів, аналіз наявних способів використання продукції і особливостей купівельної споживчої поведінки на відповідних ринках;

2) оцінка товарів-аналогів, що їх виробляють конкуренти, за тими самими напрямками;

3) критична оцінка власних виробів та аналогічної продукції конкурентів з позиції споживачів;

4) коригування асортименту у зв’язку зі змінами рівня конкурентоспроможності окремих товарів;

5) вивчення пропозицій щодо створення нових продуктів та поліпшення властивостей продукції, яка виробляється а також нових способів та сфер використання товару;

6) розроблення специфікацій нових або поліпшених продуктів відповідно до вимог споживачів;

7) вивчення можливостей виробництва нової або модернізованої продукції з урахуванням можливих цін, собівартості, рентабельності;

8) розроблення спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів щодо якості, найменування, упаковки продукту згідно з результатами проведених випробувань виробу;

9) оцінювання всього асортименту та внесення змін до нього.

Остаточне рішення щодо формування асортименту приймає керівник служби маркетингу підприємства.

Формування асортименту передбачає визначення для виробництва та реалізації конкретних товарів, їх окремих серій, співвідношення між «старими» та «новими» товарами, «наукомісткими» чи «звичайними», тощо. Формування асортименту пов’язане з проблемами цін,якості, гарантій, сервісу.

На формування товарного асортименту підприємства впливає цілий комплекс факторів, основні з яких наступні:

· зона господарювання (СЗГ) – окремий сегмент зовнішнього середовища підприємства , на який підприємство має вихід;

· структура попиту на цільовому ринку;

· матеріальна база підприємства;

· система організації виробництва тих або інших товарів або асортиментних груп. Варіанти системи організації припускають різноманітні поєднання форм і напрямків спеціалізації, концентрації і розміщення виробництва;

· технології, що застосовуються;

· рівень кваліфікації персоналу.

Підприємства-виробники працюють за такими принципи в формуванні асортименту:

· функціональний – враховує основні властивості та призначення товарів;

· мотивований – обумовлює групування товарів за споживчими перевагами і призначенням (дитячі іграшки, навчальні посібники);

· збутовий – визначає групування товарів за місцем у системі розподілу і місцями продажу (продажі в супермаркеті, за каталогами, зразками);

· ціновий – обумовлює групування товарів за ціною (дешеві, дорогі);

· економічний - забезпечує дотримання умов рентабельної діяльності підприємства ( при формуванні асортименту враховується рівень рентабельності окремих груп товарів).

Формування асортименту виробничими, оптовими або роздрібними підприємствами має свої специфічні риси. Але головний принцип, якого дотримуються всі підприємства, це отримання максимально можливого прибутку та задоволення потреб споживачів.

Виробничий асортимент, як правило, формують на основі концепції життєвого циклу товару (ЖЦТ ).

Залежно від етапу ЖЦТ підприємство може отримувати різний прибуток. Зазвичай більшість підприємств виготовляють та реалізують не один товар, а декілька його видів. Кожен товар перебуває на різному етапі життєвого циклу та приносить різний рівень прибутку, а нові товари взагалі можуть бути збитковими.

Коли підприємство впроваджує товар на ринок, витрачаються кошти на його просування та розвиток. Грошовий потік в період впровадження товару буде від'ємним. З часом, коли товар буде входити в етап зрілості, продаж досягне свого максимуму. Тоді будуть надходити прибутки і позитивний грошовий потік. Коли реалізація товару починає скорочуватись (етап спаду), то фінансування його маркетингу припиняється. Втім, у цей період підприємство може отримати певні прибутки завдяки скороченню витрат.

Залежно від етапів життєвого циклу товару асортимент підприємства можна розподілити на:

• нові товари;

• товари, що перебувають на етапі зростання;

• товари, що перебувають на етапі зрілості;

• застарілі товари.

Товари впроваджуються на ринок по черзі, приносять різний рівень прибутку на різних етапах свого життєвого циклу і залишають ринок, поступаючись місцем новим товарам. Одним із секретів успішного управління асортиментом є вміння виводити новий товар тоді, коли попередній товар стає зрілим або починає входити в етап спаду, але ще дає позитивні грошові потоки. Це сприяє подальшому розвитку підприємства завдяки інвестуванню коштів, отриманих від зрілого товару. Цією концепцією можна керуватися при роботі з асортиментом, навіть якщо він складається лише з двох товарів або видів продукції.

Оптимальний товарний асортимент є цілком конкретним для кожного підприємства і залежить від ринків збуту, попиту, виробничих, фінансових і інших ресурсів, внутрішніх факторів розвитку підприємства та зовнішнього середовища.

Найбільш складною проблемою в плануванні асортименту є визначення, що саме повинно входити в склад товарного асортименту, тобто з яких товарів чи модифікацій він повинен складатись.

Традиційно використовують методику визначення складу товарного асортименту, основні етапи якої наведені на рис. 3

Рис. 3. Послідовність формування товарного асортименту.

Базовий товарний асортимент (БТА) – це товарний асортимент до якого входять товари які мають попит і успішно реалізуються на ринку.

До економічних характеристик кожного виду БТА відносяться наступні:

· ціна одиниці продукції;

· трудомісткість продукції;

· собівартість продукції;

· обсяги виробництва продукції в натуральному та вартісному виразах;

· прибуток від реалізації продукції;

· рентабельність продукції;

· витрати на маркетингові заходи щодо просування продукції на ринок;

· капіталовкладення для виробництва продукції.

Визначення та відбір варіантів товарного асортименту можна здійснювати на основі застосування методів математичного моделювання.

У вирішенні завдань товарної політики важливим є стратегічний підхід, тобто шлях, розрахований на перспективу. В цій ситуації керуються такими критеріями:

· залучення і збереження споживачів у ринкових сегментах,котрі забезпечують стабільний стан підприємства на ринку в поточний момент і в перспективі;

· оцінка варіантів отримання максимального загального прибутку.

Управління асортиментом базується на координації взаємозв’язаних видів діяльності: науково-технічної, проектної, комплексного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання збуту. Остаточна мета планування — оптимізація асортименту з урахуванням стратегічних ринкових цілей підприємства. Залежно від обсягів збуту, особливостей продукції, цілей і завдань, що стоять перед виробником, формування асортименту здійснюється різними методами.

Принциповими рішеннями в процесі управління асортиментом вважаються:

зняття з виробництва нерентабельних видів продукції, її окремих моделей;

визначення необхідності проведення досліджень щодо створення нової продукції та модифікування тієї, що вже виготовляється;

затвердження планів і програм, розробка нових або поліпшення наявних товарів;

визначення фінансових ресурсів для втілення затверджених програм і планів.

Прийняття рішень щодо оптимізації асортименту залежить від фінансових можливостей підприємства, глибокого знання ринкової кон’юнктури, від місцезнаходження підприємства, а також від стану конкуренції та загальної купівельної спроможності споживачів. Велике значення має стан матеріально-технічного постачання, а також чинник часу. Останнє пояснюється тим, що комерційний успіх не має сталого характеру, збільшуючись і зменшуючись з різних причин, тобто він є функцією часу. Планування асортименту пов’язане також із розподілом виробничих потужностей для максимального використання наявних ринкових можливостей. Ця проблема значно ускладнюється через зрозумілу обмеженість ресурсів будь-якого підприємства.

У процесі планування асортименту традиційно розв’язується питання стандартизації та диференціювання товару. Зі стандартизацією товарів пов’язують зниження витрат на виробництво, розподіл, збут і обслуговування. Завдяки цьому уніфікуються елементи комплексу маркетингу, прискорюється окупність інвестицій. Однак надто велика стандартизація товару може призвести до зниження використання потенційних можливостей ринку, недостатньо гнучкої реакції на зміни ринкових умов, уповільнення впровадження нововведень.

Диференціювання товару сприяє повнішому використанню можливостей ринку та його окремих сегментів; заповненню тих товарних ніш, де немає конкуренції або вона незначна. Водночас визначення такого напрямку асортиментної стратегії пов’язане з необхідністю модернізації та збільшення виробничих потужностей, диверсифікацією та переобладнанням збутової мережі, розширенням комплексу маркетингу. Можливість поєднання стандартних і диференційованих товарів залежить від конкретних умов діяльності підприємства і оцінюється з огляду на кінцевий результат – обсяг збуту продукції та рівень його ефективності. Слід зазначити, що найліпших результатів досягають підприємства, стратегія яких передбачає компроміс між стандартизацією та індивідуальними особливостями продукції. Наприклад, компанія «Кока-Кола» експортує однаковий концентрат на заводи, що виготовляють кінцеву продукцію і розміщені в різних частинах світу, але насичення вуглекислотою, інтенсивність кольору та рівень цукристості напою залежать від традиційних місцевих смаків споживачів.

Важливим напрямком управління асортиментом вважається вилучення (елімінування) з виробництва нерентабельних товарів. Товар, що вичерпав свої ринкові можливості, завдає тільки збитки. Тому необхідні чіткі критерії вилучення застарілих товарів із виробничо-збутової програми. Ці критерії мають базуватися на об’єднаній інформації з усіх ринків щодо показників реалізації товару, а також на систематичному контролюванні стадій його життєвого циклу.

Ефективність управління асортиментом і його планування полягають у тім, щоб втілити реальні та потенційні можливості підприємства в такому сполученні виробів, яке задовольняє потреби споживачів на високому рівні та дає підприємству прибуток. Це означає, що «будь який новий товар чи послуга будуть мати успіх, коли їхні якості та характеристики і, головне, вигоди від них будуть корегуватися із тими потребами та запитами, які існують на ринку. З іншого боку, будь яке підприємство буде мати тривалий прогрес лише за здійснення ефективної інноваційної політики».

В процесі управління товарним асортиментом підприємства вживають таких заходів:

- періодично аналізують наявний асортимент і приймають рішення щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими виробами і вилученням окремих товарів з виробництва;

- безперервно контролюють вплив зовнішніх чинників (зниження та підвищення попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, зміни товарного пропонування конкурентами, удосконалення технології виробництва);

- здійснюють технічні дослідження товарів і процесів їх споживання залежно від потреб споживачів та становища підприємства на ринку;

- забезпечують відповідне обслуговування споживачів щодо організації використання товарів наявного асортименту та надання допомоги в оцінюванні специфічних індивідуальних вимог замовників;

- забезпечують необхідну інтенсифікацію зусиль для формування попиту під час оцінки, створенні та пропонуванні нового товару й подальшого стимулювання попиту на нього;

- здійснюють цілеспрямований пошук ідей щодо створення нових товарів;

- забезпечують координацію зусиль та максимальну оперативність дій протягом усього процесу розроблення нового товару.

Слід відзначити, щодо широкого асортименту прагнуть підприємства, які хочуть збільшити свою частку на ринку, розширити ринок, або позиціонувати себе на ньому як постачальника повного товарного асортименту.

Розширений асортимент потенційно потребує додаткових витрат.

Звужений асортимент формують підприємства, які прагнуть до короткочасних високих прибутків.

Планування товарної номенклатури передбачає:

· модифікацію товарної номенклатури (створення нових чи ліквідацію існуючих асортиментних груп);

· модифікацію асортиментних груп (продовження чи скорочення асортиментних ліній).

Розробка нового товару – це одна з найбільш важливих та ризикованих завдань маркетингової товарної політики. Якщо підприємство випускає широку номенклатуру продукції, при цьому окремі товари (асортиментні групи) перебувають на різних стадіях життєвого циклу і оновлення продукції відбувається постійно, то практично завжди буде забезпечене завантаження його виробничих потужностей і стабільність прибутку. Більше того, виробництво різноманітних за призначенням, в також сферами їх застосування товарів дозволяє при зміні кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабільний прибуток по черзі за рахунок різних товарів.

Але, існує ризик того, що новий товар не набуде популярності серед споживачів. Тому перед виведенням його на ринок потрібно провести детальний аналіз можливих змін прибутків. Також, слід звернути увагу на існуючі на ринку товари, на які є незадоволений попит чи очікується різке зростання попиту в найближчому майбутньому. При цьому враховується попит, підкріплений платіжною спроможністю фактичних чи потенційних споживачів, причому не поодиноких, а в кількостях, що забезпечують прибуткову роботу підприємства-виробника хоча б у найближчому періоді.

Рішення про модифікацію товарної номенклатури належать до стратегічних. При прийнятті таких рішень застосовуються наступні методологічні підходи і методичні інструменти.

SWOT-аналіз. Базується на зіставленні ринкових можливостей і загроз з сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства. В рамках цього аналізу виділяють чотири принципово різні зони: ринкові можливості у сполученні з сильними сторонами діяльності підприємства; ринкові можливості у сполученні з сильними і слабкими сторонами; ринкові загрози у сполученні зі слабкими сторонами. Аналізуючи SWOT-матрицю, визначають, для якого з напрямів існують найбільш сприятливі й найбільш вагомі умови, максимально бажано – внутрішні й зовнішні, тобто ринкові можливості у сполученні з сильними сторонами діяльності підприємства. Наприклад для варіанту розвитку, пов’язаного з розробкою і просуванням на ринок нових товарів, можна виділити:

- ринкові можливості – економічний підйом; прискорення темпів НТП; підвищення якості життя; існуюча диференціація потреб і попиту споживачів; незадоволеність споживачів існуючими товарами; можливості використання наукових відкриттів, винаходів у практичній діяльності;

- ринкові загрози : різкі зміни смаків і уподобань споживачів; поява конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію; різка зміна умов виробничо-збутової діяльності; непридатність існуючих каналів збуту для реалізації нової продукції; консерватизм споживачів, не сприйняття ними нових товарів.

Сильні і слабкі сторони для кожного підприємства є своїми. Для одного підприємства сильною стороною може бути новітнє якісне обладнання, а слабкою – недостатнє знання ринку, а для іншого підприємства навпаки: слабка сторона – застаріле обладнання, а сильна сторона – добре знання ринку. Загалом сильні й слабкі сторони діяльності підприємства виділяють за складовими: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

В результаті SWOT-аналізу виділяють ті види діяльності і товари, для впровадження яких є як зовнішні, так і внутрішні можливості.

GAP-аналіз. Надає можливість на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції виділити сегменти ринку, які можна заповнити новою продукцією.

Стратегічна модель Портера. Дозволяє виявити й оцінити конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності (товарів) залежно від частки ринку, що вони займають та рівня їхньої рентабельності. На основі цього здійснюється вибір стратегій розвитку.

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі вхідні баp’єри входження конкурентів на цільовий ринок. Її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту,цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат упродовж тривалого періоду часу.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Цим підвищуються споживацька привабливість і імідж як самих товарів, так і їхнього виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції. Диференційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізується шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових споживачів, ніж у конкурентиів.

Матриця Бостонської консультативної групи (BCG) – це інструмент аналізу асортиментного портфелю підприємства. За її допомогою порівнюючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їх зростання для кожного з видів продукції підприємства, оцінюють ефективність їх виробництва та реалізації і визначають варіанти подальшого розвитку: стратегія розвитку (фінансування певного виду діяльності з метою збільшення ринкової частки) або стратегія підтримання конкурентних переваг.

За результатами побудови адаптованої матриці BСG виділяють чотири групи товарів (у відповідності з попаданням конкретного товару у відповідний квадрант): «зірки», «дійні корови», «дикі кішки», «собаки». Для кожної з цих груп існує пріоритетна стратегія. Так, наприклад, товари з низьким темпом зростання і великою часткою ринку – «дійні корови», відповідно до назви, вимагають мало інвестицій, а приносять додаткові кошти.

«Зірки» мають високий темп зростання і приносять високий прибуток. Це лідери ринку, але для підтримки їх позиції на ринку потрібні значні інвестиції. Проте «зірки», внаслідок їхнього лідерства, приносять значний прибуток, який можна інвестувати в підтримку їх ринкової позиції. У стадії зрілості ці групи товарів перетворюються в «дійних корів».

«Собаки» або «криві качки» мають малу частку ринку і низькі темпи зростання. Як правило, собівартість їх виробництва відносно висока порівняно з конкурентами. Якщо це не супутні товари, які потрібно для підтримки асортименту, то оптимальним рішенням буде їх видалення з асортименту, або, як мінімум, повне припинення інвестицій у ці товари.

«Дикі кішки» темпи зростання мають високі, але частка ринку маленька. Це сама невизначена позиція. Ці товари можуть збільшити свою ринкову частку і має сенс вкладати кошти в їх розвиток, для переведення їх у категорію «зірок». Якщо ж компанія не має намір фінансувати кошти в підтримку «диких кішок», то їх зростання поступово сповільниться, і вони перейдуть в категорію «собак».

Крім того, за матрицею BСG можна відслідковувати зміни положень товарів в динаміці. Різні траєкторії руху продуктів в матриці дозволяють оцінити дієвість поточної роботи з асортиментом і при необхідності розробити план дій щодо виправлення несприятливих тенденцій. Тому цей вид аналізу необхідно проводити регулярно. Крім того, такий вид аналізу дозволяє збалансувати асортимент підприємства, проаналізувати потенціал існуючого продуктового портфеля і виробити стратегію подальшої роботи з ним. В ідеалі він повинен містити продукти, що приносять прибуток, і продукти, що знаходяться на стадії впровадження або зростання, які забезпечать довгострокову прибутковість. Потреби другої категорії фінансуються за рахунок першої.

Отже, стабільність розвитку виробничого підприємства визначається раціональністю, повнотою і стійкістю його асортиментного портфеля, або переліком номенклатури продукції, її різновидів, які виробляються на підприємстві.

Оптимальний асортиментний портфель впливає на рівень конкурентоспроможності підприємства на ринку та його ринкові переваги.

Матриці Мак Кінсі і Дженерал Електрик. На основі порівняння привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно. Для цього застосовують такі стратегії розвитку: зростання; підтримання конкретних переваг; збирання урожаю; вибіркового розвитку (спеціалізація на найбільш перспективних видах діяльності); пошук ніші (орієнтація діяльності на задоволення специфічних потреб невеликих груп споживачів); елімінації.

STP-аналіз (сегментація ринку). Дозволяє вибрати цільові ринки (сегменти чи ніші), на яких конкретне підприємство зможе максимально проявити свої порівняльні конкурентні переваги в конкретних ринкових умовах.

Ринок поділяють на сегменти – ділянки ринку, виокремленні за специфікою споживацького попиту за різними факторами або групами факторів. Це можуть бути географічні фактори (регіон, численність населення, цільність населення, клімат), демографічні (вік,стать, сімейний стан, рівень доходів, професія, освіта, раса, релігія, національність ); особливості споживацької поведінки (ступінь випадковості купівлі, ступінь зацікавленості в купівлі, ступінь лояльності до товару чи його виробника, емоційне ставлення до купівлі); різновиди споживачів (великі чи дрібні замовники; посередники; кінцеві споживачі) та інші.

За кількістю факторів сегментації, що одночасно беруться до уваги, сегментацію поділяють на одинарну, подвійну і множинну. Найчастіше застосовують два останніх види. Вибір факторів сегментації має забезпечити виділення сегментів з різною специфікою попиту споживачів. В іншому разі – сегментацію проводять повторно, після перегляду критеріїв сегментації.

Концепція методу АВС аналізу будується на підставі принципу Парето: «за більшість можливих результатів відповідає відносно невелике число причин», зараз більш відомого як «правило – 20 на 80». Даний метод аналізу отримав великий розвиток, завдяки своїй універсальності і ефективності.

За допомогою цього аналізу формуються групи товарів.

Вивчаючи роздрібні продажі, виділяють групу «А» (позиції, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить перші 50% від загальної суми параметрів), групу «В» (товари, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить від 50 до 80% від загальної суми параметрів). Для оцінки динаміки зміни структури продажів можна порівняти результати АВС аналізу по групах продукції. Той же аналіз проводиться всередині груп, але не всіх, а вибірково, наприклад, тільки тих, що входять до групи «А» і «В».

Очевидно, що необхідно жорстко контролювати наявність в асортименті товарних позицій групи «А». По відношенню до товарних позицій групи «В» контроль може бути поточним, а по відношенню до позицій групи «С» – періодичним. Таким чином, в ході АВС-аналізу формується АВС-рейтинг товарів.

Аналіз асортименту за методом Дібба-Сімкіна полягає в тому, що проведена класифікація товарів, дозволяє визначити основні напрями розвитку окремих товарних груп, виявити пріоритетні позиції асортименту, оцінити ефективність структури асортименту та шляхи її оптимізації.

Для аналізу використовуються дані про динаміку продажів і собівартості продукції (що включає тільки змінні витрати, без урахування постійних витрат). На основі співвідношення обсягу продажів у вартісному вираженні і внеску на покриття витрат товар відноситься до однієї із 4-груп:

А – найбільш цінна для підприємства група. Товари, що входять в цю групу можуть служити еталонами при виборі нового товару для включення в асортимент. Необхідно прагнути до збільшення кількості товарних позицій в цій групі, адже збільшення продажів саме цих товарів впливає на прибуток підприємства.

В1 – слід виявляти шляхи підвищення прибутковості цієї групи продукції (можливості підвищення цін, пошук більш вигідних постачальників для зниження собівартості). Адже за рахунок високих обсягів продажів, навіть незначне зростання прибутковості призведе до відчутного зростання прибутку підприємства в цілому.

В2 – необхідно шукати можливості для збільшення продажів продукції даної товарної групи (проведення промо-акцій, реклама). Завдяки високій рентабельності продукції даної групи, темпи зростання прибутку підприємства будуть вищими, ніж темпи зростання продажу цих товарів.

С – група найменш цінних для підприємства товарів. Необхідно розглянути можливості заміни ряду товарів цієї групи, а також оцінити ефективність виключення найменш прибуткових товарів.

При аналізі асортименту необхідно також враховувати:

- час присутності товару на ринку, адже попит у споживачів на товари-новинки і товари, що давно присутні на ринку, є різним. Тому потрібно дати товару час (2 – 3 місяці ) для впізнаваності його споживачем, щоб мати можливість прийняти ефективне рішення, ґрунтуючись на участі товару в товарообігу і прибутку;

- структуру асортименту продукції підприємств - конкурентів. При більш широкому асортименті у конкурентів, споживачі можуть віддати перевагу їм у майбутньому. Отже, важливо відслідковувати продукцію, присутню в асортименті конкуруючого підприємства, яка користується попитом;

- сучасні ринкові тенденції. Так, наприклад, зростаюча популярність прихильників здорового способу життя диктує виробникам наявність спеціальних продуктів в асортименті.

Використовуючи вищезазначені інструменти, підприємство може визначити перспективи розвитку асортименту на найближчий період з точки зору максимального задоволення потреб споживачів та підвищення прибутковості діяльності підприємства.

123