ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Стратегическое управление предприятием. Типы стратегий развития бизнеса. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

123

В современном менеджменте можно выделить как стратегические, так и тактические аспекты. К стратегическим вопросам относят цели организации, основные виды ее деятельности и направления главного удара, определение союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования. К тактическим вопросам относят порядок найма сотрудников, технологию оборота документов, процедкры взаимодействия с потребителями и контрагентами.

Стратегический менеджмент – это область науки и практики управления, предназначением которой является обеспечение развития организаций в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента открывается при ответе на три следующих вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5 или 10 лет?

3. Какими способами можно достичь желаемого положения?

В экономической литературе существует несколько подходов к выделению этапов стратегического менеджмента. Наиболее общей может быть признана следующая последовательность этапов (рисунок 3). [http://5fan.ru/wievjob.php?id=3510].

Улучшение деятельности организации, повышение ее конкурентоспособности и достижение стратегических целей невозможно без разработки технической политики.

Техническая политика предприятия — это генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента.

Именно техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов предприятия [http://studme.org/34199/menedzhment/strategiya_tehnicheskaya_politika_predpriyatiya].

При разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать миссию и видение предприятия.

Рисунок 3 - Этапы стратегического управления на предприятии

По определению А.И. Пригожина, видение - это качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей организации. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. Значение миссии проявляется в следующем:

1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в представлении субъектов внешней среды;

2) миссия способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа.

3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей фирмы, обеспечивает непротиворечивость их, а также помогает выработке стратегии фирмы, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования фирмы; дает общий подход к распределению ресурсов фирмы и создает базу для оценки их использования; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования [http://5fan.ru/wievjob.php?id=3510].

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В научной литературе существует множество классификаций целей.

Одной из основных классификаций является деление целей по времени, на которое они устанавливаются: долгосрочные и краткосрочные цели.

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Для этого цель должна быть конкретной, гибкой, реальной, измеримой, совместимой и приемлемой для основных субъектов влияния.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.

· Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

· Установление целей для организации в целом.

· Построение иерархии целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Необходимо отметить, что стратегия - это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей. Поэтому очень важным моментом является правильная разработка стратегии. Этапы разработки и реализации стратегии:

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий бизнеса, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

Наибольшее распространение и широкое освещение в литературе имеют следующие стратегии:

1.Стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта или рынка. К ним относятся : стратегия усиления позиций на рынке (с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции); стратегия развития продукта (реализация нового продукта на освоенном фирмой рынке); стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующих продуктов).

2.Стратегии интегрированного роста, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур: стратегии обратной вертикальной интеграции, направленные на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками; стратегии прямой вертикальной интеграции, направленные на увеличение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между рынком и конечным потребителем.

3.Стратегии диверсифицированного роста реализуются, когда фирма не может развиваться с существующим продуктом в рамках старой отрасли: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в уже существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации заключается в поиске возможностей роста на существующем рынке с новым продуктом, требующем использования новых технологий; стратегия конгламеративной диверсификации заключается в поиске возможностей роста за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, и реализуемых на новых рынках.

4.Стратегии сокращения: стратегии ликвидации представляют собой предельный случай стратегии сокращения и реализуются, когда фирма не может продолжать свою деятельность; стратегии «сбора урожая» - постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода стратегии отсечения лишнего означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов.

Каждое предприятие имеет свои стратегические зоны хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.

Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает:

· оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;

· оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную;

· оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы [http://www.inventech.ru/lib/right/right-0360/].

Для анализа окружающей конкурентной среды часто используют структурный анализ, который позволяет представить множественные воздействия окружающей среды организации в виде модели. Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена в 1985 г. М. Портером и получила название "модель пяти сил".

Свою модель пяти сил Портер основывает на следующих положениях.

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

- угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

- власть покупателей;

- власть поставщиков;

- угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

- уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами [http://study-5.ru/folder-kurs/konkurentnoe_okruzhenie_organizatsii_prognozirovanie_ego_izmeneniy.htm].

К вспомогательным методам анализа конкурентных преимуществ относят: Gap-анализ, GAP, LOTS, PIMS, «Профиль».

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными результатами. После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его [http://www.aup.ru/books/m205/9_2.htm]. Обычно такой анализ проводится в несколько этапов: выбор анализируемой области, анализ текущей ситуации, описание запланированной ситуации, описание действий для преодоления разрыва.

Философия метода «LOTS» исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. Метод «LOTS» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «LOTS». [http://mydocx.ru/8-79828.html].

PIMS - анализ позволяет оценить уровень влияния выбранной стратегии на прибыль предприятия. Эта модель является попыткой установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность предприятия. Ключевые теоретические гипотезы модели: эффективность функционирования любой организации независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, выпускаемой продукции, места расположения определяется общими для всех производств факторами. Наиболее существенные из них: капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность труда, конкурентная позиция бизнеса, низкие затраты на единицу производства, вертикальная интеграция, инновации.

Наряду с рассмотренными методами для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 большая, 2 умеренная, 1 слабая; влияния на организацию по шкале: 3 сильное, 2 умеренное, 1 слабое, 0 отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 позитивная, -1 негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Источник: http://5fan.ru/wievjob.php?id=3510

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки).

Факторы влияющие на выбор стратегии:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций;

2. Состояние внешнего окружения;

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решении высшие менеджеры или владельцы организации;

4. Уровень риска. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

6.Опыт реализации прошлых стратегий. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя [http://studopedia.org/8-167013.html].

Для успешного функционирования необходимо, чтобы сферы бизнеса не противоречили корпоративной стратегии. Для оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними используется метод стратегических соответствий (метод используется в основном для многопродуктовых компаний). При этом возможно построение матрицы стратегических соответствий (СС) сфер бизнеса. В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадрантах оцененные величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год (квартал), в процентах годовой (квартальной) экономии или дополнительной прибыли.

Изменение положения предприятия с использованием различных стратегий предполагает значительное изменение его организационной структуры (открытие филиалов в регионах, создание торговых представительств, оптовых баз, розничной торговой сети как в базовом, так и в новых регионах). Стратегия, предполагающая переход на выпуск нового товара или на новую технологию также влечет за собой изменение в организации производства (в цеховой структуре, вспомогательных службах и т.д.). То есть по мере изменения стратегии всегда необходимо изменять и структуру предприятия. Организационная структура предприятия определяет характер протекающих в нем коммуникационных процессов, нормы, правила, распределение ответственности. Поскольку новые стратегические цели разворачиваются в широкий спектр частных целей, то это приводит к усложнению связей и процесса коммуникации, порождает новые требования к их построению, а значит, и к оргструктуре [http://lib.ssga.ru/fulltext/UMK/ПМ/БМ%20pdf/8%20семестр/!Стратегический%20менеджмент/Учебные%20пособия,%20конспекты%20лекций/Раздел%207.pdf].

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Основные понятия инновационного менеджмента. Сущность и содержание приемов инновационного менеджмента

В соответствии с международными стандартами («Руководством Осло») инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновация - это экономическая категория.

Сущность инновации проявляется в ее функциях. Инновация выполняет три функции:

1) воспроизводственную;

2) инвестиционную;

3) стимулирующую.

Классификацию инноваций можно проводить по разным схемам, используя различные классификационные признаки. В отечественной литературе приводятся различные классификации инноваций. П.Н. Завлин и А.В. Васильев предлагают классификацию инноваций, базирующуюся на семи классификационных признаках (таблица 24).

Таблица 24 - Классификация инноваций по П.Н. Завлину и А.В. Васильеву

Классификационный признак	Классификационные группировки инноваций
Область применения	Управленческие, организационные, социальные, промышленные и др.
Этапы НТП, результатом которых стала инновация	Научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные
Степень интенсивности	"Бум", равномерная, слабая, массовая
Темпы осуществления инноваций	Быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные
Масштабы инноваций	Трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие
Результативность	Высокая, низкая, средняя
Эффективность инноваций	Экономическая, социальная, экологическая, интегральная

По целевому изменению инновации разделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

Если рассматривать инновацию как инвестицию в новацию, то можно с уверенностью сказать, что инновационная деятельность ОАО «Курской птицефабрики» заключается в усовершенствовании технологий производства существующих изделий и постоянном расширении предлагаемой ассортиментной линейки. На предприятии проводится и реконструкция производственных мощностей, закупается и устанавливается современное, импортное оборудование, позволяющее сделать процесс производства менее трудоемким и выпускать продукцию в больших количествах.

Выделяют различные методы инновационного менеджмента: методы принуждения, побуждения, убеждения, сетевые методы, методы анализа и методы прогнозирования.

Методы принуждения - методы менеджмента, которыми управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему. Эти методы опираются на следующие системы: законодательных актов страны и региона; нормативно-директивных и методических документов фирмы и вышестоящей организации; планов, программ, проектов, заданий; оперативного руководства (власти).

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития системы.

Методы убеждения основаны на исследовании психологического портрета личности и на мотивации ее потребностей. Их структура и объем определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями конкретной личности.

Сетевое планирование и управление - графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Основным элементом при этом методе является сетевой график, представляющий собой графическую модель всего комплекса работ, нацеленных на выполнение единого задания, в которой отражены логическая взаимосвязь, последовательность работ и связи между ними.

К методам анализа относятся: метод сравнения, индексный метол, метод цепных подстановок, метод элиминирования, графический метод, факторный анализ и др.

Под методами прогнозирования подразумевают совокупность приемов мышления, способов, позволяющих на основе анализа информации о прогнозном объекте вынести относительно достоверное суждение о будущем развитии объекта. От типа объекта зависит тип применяемого метода

Инновационный процесс состоит из семи элементов, соединение которых в последовательную цепочку образует соответствующую структуру. К этим элементам относятся: инициация; маркетинг; выпуск (производство); реализация; продвижение; оценка экономической эффективности; диффузия.

Прием инновационного менеджмента - это способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), охватывающую инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы:

1. Приемы, воздействующие только на производство инновации (маркетинговый прием управления, бенчмаркинг - способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своих бизнес-процессах).

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации (бренд-стратегия (брендинг) в широком смысле означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брендов на рынке, инжиниринг и реинжиниринг).

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации (ценовой прием управления, фронтирование рынка - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка, слияние и поглощение).

Предприятие ОАО «Курская птицефабрика» в ходе производства новых изделий, при усовершенствовании технологий производства активно использует такой прием инновационного менеджмента, как бенчмаркинг. При реализации, продвижении и диффузии новых изделий помогает существующий бренд предприятия, вызывающий доверие у потребителей.

Любой инвестиционный проект требует привлечения инвестиций и оформляется в форме бизнес-плана. Бизнес-план инвестиционного проекта - комплексный стратегический документ, дающий представление о будущем предприятия, обращенный к потенциальному инвестору в инновации с целью привлечения его капитала.

Методы оценки эффективности инвестиций в новые технологии и их влияния на развитие экономики:

· Приращение интеллектуального капитала.

Э_КИ =

где Эки - показатель эффективности инвестиций в интеллектуальный капитал;

Н₀, Н₁ - стоимость нематериальных активов предприятия соответственно до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствуемый продукт, руб.;

I_n - сумма инновационных вложений, руб.

· Увеличение выручки от продаж за счет внедрения инновации.

Э₀ =

где Э_о - показатель эффективности инвестиций по величине дополнительной выручки предприятия от продаж на вложенные средства: определяется сравнением выручки от продаж предприятия до и после реализации анализируемого проекта, руб.:

I - сумма инвестиционных вложений, руб.;

В₀, В₁ - годовая выручка от продаж предприятия соответственно до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствуемый продукт за анализируемый период, руб.;

В₁ = Ц_п * V_ИП

где Цп - планируемая цена продаж инновационного товара, руб.;

Vип - годовой объем продаж предприятия после реализации инновационного проекта за анализируемый период, руб.

· Рентабельность инвестиции.

Э_п = * 100%

где Э_п - показатель эффективности инвестиций по величине чистой (нераспределенной) прибыли на вложенные средства; определяется сравнением величины получаемой прибыли до и после реализации анализируемого ИП. руб.;

П₀, П₁ - ежегодная чистая прибыль предприятия соответственно до и после инвестиций в новую технологию за анализируемый период, руб.:

П₁ = В-С-Н_и-Н_ф-Н_п

где В - выручка от продаж по ИП, руб.;

С - себестоимость производства и реализации инновационной продукции, руб.;

Ни - налог на имущество, руб.;

Нф - налоги и сборы, относимые на финансовые результаты и включаемые в прочие операционные расходы, руб.;

Нп - налог на прибыль, руб.

· Рост чистого дохода (Элч).

Э_ДЧ = * 100%

где Э_дч - показатель эффективности инвестиций по величине чистого дохода; определяется сравнением годового размера прибыли и амортизации до и после реализации анализируемою ИП, руб.;

А₀, А₁ - годовая амортизация основных средств и нематериальных активов соответственно до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствуемый продукт за анализируемый период, руб.

· Повышение выработки на одного работника (Эр).

Э_р = * 100%

где Э_р - эффективности инвестиций по величине выработки продукции на одного работника на вложенные средства: определяется сравнением среднегодовой выработки продукции одним работником до и после реализации анализируемого проекта, руб.;

Р₀, Р₁ - среднегодовая выработка одним работником соответственно до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствуемый продукт за анализируемый период, руб.;

Р₁ =

где Q_пр - годовой объем произведенной продукции, руб.;

Ч_р - среднегодовая численность работников основного производственного или коммерческо-сбытового персонала в зависимости от типа ИП (технологического или продуктового), чел.

Выделяют четыре типа инновационного поведения фирм в зависимости от их целей. Соответственно и фирмы получили названия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (таблица 25).

Таблица 25 – Анализ инновационных стратегий

Тип инновационного поведения	Характеристика
Виоленты	Крупносерийное массовое производство; крупный капитал: освоенная технологии; широкий круг потребителей; среднее качество, средняя цена
Коммутанты	Удовлетворяют индивидуальные потребности; мелкий и средний бизнес; высокое качество для конкретного потребителя: гибкость
Патенты	Высокое качество, высокая цена: узкая специализация: удовлетворение кратковременных потребностей
Эксплеренты	Мелкие фирмы: высокий уровень риска: высокий инновационный потенциал; возможность получения сверхприбылей

Предприятие ОАО «Курская птицефабрика» использует виолентную стратегию. У птицефабрики крупносерийное массовое производство; крупный капитал, освоенные технологии; широкий круг потребителей; среднее качество изделий, средняя цена.

123