ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Разработка рекомендаций по использованию нематериальных методов мотивации

Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте [26].

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами [27]:

1) признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

2) разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

3) дать возможность работать «вне работы» – дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

4) предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию (тем самым выделяя их из общей массы потребителей, что является весьма стимулирующим фактором не только для труда, но и для потребления «родной» продукции);

5) предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг (это одновременно будет способствовать сплочению коллектива, мирному разрешению возникающих конфликтов, будет располагать работников положительно к начальству);

6) предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

7) поощрять работника за хорошо выполненную работу (это желательно делать публично и торжественно, в то время, как выговоры делать лучше всего наедине с виновником – это позволяет ему сохранить свой статус в коллективе, вызывает меньше враждебности со стороны самом работника и со стороны коллектива по отношению к «плохому придирчивому» начальнику);

8) необходимо сплачивать коллектив, и нельзя разбивать сложившиеся неформальные группы. Из неформальных групп необходимо выявить неформальных лидеров и мотивировать их к тому, чтобы они повели группу в правильном направлении, при этом нежелательно официально выделять неформальных лидером из группы, потому что это может вызвать негативную реакцию. Это можно обозначить, как управление «снизу»;

9) нужно прислушиваться к мнению работников по поводу организации их работы, рассматривать их свежие идеи, и если они не подходят, то объяснять, почему. Внесение новых идей может быть очень полезно для улучшения уровня благополучия организации, потому что, во-первых, это «свежий воздух» для бизнеса, во-вторых, реализация идей персонала станет фактором единения работников со стенами организации, в-третьих, укажет на прямое участие и внимание к работникам со стороны управляющего звена, покажет значимость каждого работника, его вес, его статус. Возвышая своих подчиненных, руководитель еще раз доказывает свой талант и мудрость руководителя;

10) нельзя учинять препятствия «гениям», пришедшим в организацию, потому что только «гений» может прославить компанию и сделать настоящий прорыв на рынке; следует поощрять оригинальность и креативность;

11) не нужно боятся одаренных работников, наоборот, давать им возможность развиваться, способствовать развитию и делегировать полномочия.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах: [28]

1) обман при приеме на работу. Эта самая распространенная ошибка, когда устраиваясь на работу, человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, в каких условиях и в каком коллективе работать. Приходя на рабочее место, человека очень часто ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы, отсутствует возможность самореализации, карьерного роста, уважение к личности и ее индивидуальности;

2) полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей, это приводит к тому, что работник ощущает, что он наполовину не нужен, что он просто теряет время на этой «бесполезной» работе, появляется скрытая обида, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончится равнодушием к работе или увольнением, а для компании – потерей ценного работника, таланты которого необходимо было рассмотреть и развить;

3) монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. В этом случае более мудрым было бы давать работнику время от времени работу, не относящуюся сфере его непосредственных обязанностей, тем самым можно было решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4) желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Это является большой ошибкой, потому что организация должна давать блага работникам пропорционально их вкладу и их профессионализму. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно, чем у выше первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Только в этом случае можно ждать полной отдачи со стороны персонала, в противном случае каждый будет мыслить себя отдельно от команды и совместной работы не получится.

Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Это для нашей страны еще одна из открытых проблем, потому что в России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний сейчас и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, это приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1) ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2) правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3) поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4) постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5) поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов. [29]

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10 %, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятных психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

Однако материальное вознаграждение в какой-то момент перестает быть стимулирующим и не вызывает требуемого эффекта, поэтому нужно обратиться к психологии и определить, что еще может заставить человека полюбить свою работу? Ответ простой – предоставление свободы. Ничего не ценится так, как свобода, и в России свобода ценится ничуть не меньше, чем в других странах, возможно, даже больше. Широта души требует пространства. Поэтому очень важно предоставлять человеку возможность выбора рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу. Так почему бы не позволить работникам самим выбирать самые удобные для работы часы, тем часы, когда идет подъем творчества и вдохновения, когда человек по своим личным биоритмам наиболее эффективен и работоспособен, активен и предприимчив? Россия еще не освободилась от призраков прошлого, когда были нормы, регламенты и правила. Сейчас все иначе и российским компаниям необходимо переходить на новую систему работы, где будет сохраняться принцип свободы, равенства и заслуженного уважения [30].

Ранее было много сказано о том, как организация должна мотивировать персонал, но не был поднят вопрос о том, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Принимая на работу, менеджер по персоналу должен, прежде всего, выяснить ценностные ориентиры потенциального работника, его интересы и увлечения, и определить, совпадают ли они с ценностями организации. Прием на работу можно осуществлять только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным. Но если жизненные позиции потенциального работника не совпадают с принципами организации, любое обучение, не зависимо от специализации человека, его диплома и образования, будет не результативным, потому что нет внутренней мотивации к работе в данной компании и занятии данным видом деятельности. Поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения.

Но, к сожалению, в нашей стране это поняли еще не все менеджеры по персоналу и при приеме на работу часто предъявляются завышенные требования. При этом, не понимается, что человек с очень высоким уровнем квалификации потребует от фирмы соответствующее вознаграждение и, возможно, не будет так предан компании, у него будет более широкий выбор и возможность уйти на другое место, т. е. мотивировать такого работника намного сложнее, чем человека не столь высокого профессионализма, но очень высоких и ценных качеств для работника, таких как желание и умение работать, хорошая быстрая обучаемость, высокая работоспособность, склонность к саморазвитию, совершенствованию квалификации, молодость, инициативность, предприимчивость, здоровье и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть прежде всего мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной [31].

В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

1) «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);

2) сведение к минимуму отчетности , это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;

3) привлечение персонала к участию в управленческих решениях , это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;

4) поощрение инициативы и предприимчивости работников , при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;

5) формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

6) стимулирование и налаживания контакта как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;

7) поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;

8) не пренебрегать работниками. Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Таким образом, необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками.

Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая