ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Можно выделить 12 «формальных» правил делегирования и 6 «неформальных» правил. «Формальные» правила описывают техническую сторону делегирования, а «неформальные» —

психологическую.

«Формальные» правила делегирования:

1. Четко формулируйте цель (задачу) и результаты, которые долж-

ны быть получены сотрудником.

Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во-

первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так»,

в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего

стресса.

2. Укажите, как распределяется ответственность за порученное за-

дание. Здесь можно выделить три категории задач:

А — задача выполняется сотрудником до получения итогового ре-

зультата самостоятельно (полная передача ответственности);

Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют проме-

жуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на

основании полученной в точке контроля информации, может отме-

нить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходи-

мую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);

В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с ру-

ководителем (разделение ответственности).

3. Объясните причину, почему данное задание важно выполнить.При этом не всегда стоит рассказывать сотруднику о том, какая польза будет от его работы организации в целом. Речь идет об изложении субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему

доверено выполнение данной задачи.

4. Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения задания. В случае необходимости проведите соответствующий инструктаж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затрачивать какие-то усилия на инструктаж и обучение!

И все же, если делегируемая задача воспринимается сотрудником как чрезвычайно сложная, лучше не тратить время на обучение, а делегировать это задание кому-нибудь более компетентному.

5. Установите четкие и реалистичные сроки выполнения задания.В любом случае, даже при делегировании несрочных задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час)

выполнения задачи и контролировать ее соблюдение.

6. Основные моменты делегированного задания оформите письменно (или попросите сотрудника, чтобы он записал поручение).

7. Проверьте понимание задания и мотивацию сотрудника.

Именно поэтому в данной ситуации особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял

порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении.При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудника и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.

8. Предоставьте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи.

В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно

четко (п. 1) и даже если проведено необходимое обучение (п. 4), при

выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может стол-

кнуться с какими-нибудь непредвиденными сложностями.

Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожиданных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который можно использовать только в экстраординарных обстоятельствах), а так-

же каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, которых можно в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу.

9. Четко укажите на способы обратной связи и формы контроля.

10. Информируйте всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник,

о его задаче, правах и полномочиях.

11. «Запланируйте» проблемы. Как ни парадоксально это звучит, но

нужно постараться предугадать трудности («запланировать» пробле-

мы), которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делеги-

рованной ему задачи.

12. Четко определите критерии качества процесса и результата работы сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник выполнит не так хорошо, как вам хотелось бы. По этому поводу уместна старая английская поговорка, в переводе звучащая как «Хочешь

хорошо сделать дело — сделай его сам». Чтобы у менеджера постоянно не возникало чувства неудовлетворенности от использования делегирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для самого себя) критерии качества выполнения делегированного задания.

К «неформальным» правилам делегирования можно отнести следу-

ющие:

1. В момент делегирования демонстрируйте сотруднику, что вы ему доверяете, верите в его способности и силы.

2. Допускайте возможность ошибок, будьте готовы к ним. Не наказывайте за ошибки, особенно если система делегирования только начинает внедряться в организации.

3. Воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоинства — поручайте им такие задачи, которые были бы интересны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.

4. Уважайте и цените сотрудника, выполняющего новую и «необязательную» для него работу, оказывайте ему моральную психологическую поддержку.

5. Проявляйте гибкость в делегировании, давайте сотрудникам возможность попробовать свои силы в решении разных задач и разными способами.

6. Наберитесь терпения — первоначально делегирование требует затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит работу менеджера и повысит ее эффективность.

34) Можно выделить, по меньшей мере, пять причин, лежащих в основе сопротивления делегированию. Причины, а также возможные способы их преодоления со стороны руководителя (менеджера) КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ

35) Общение по телефону

1. Планируйте телефонные звонки (для других людей — назначайте время, когда вам можно позвонить, и строго придерживайтесь его).От случайных незапланированных звонков отгораживайтесь секретарем или автоответчиком.

2. Для тех звонков, от которых не удалось отгородиться, введите жесткий регламент времени, например, 5 минут

3. Ведите (и требуйте от сотрудников) краткую запись телефонных разговоров (телефонограммы). Желательно, чтобы телефонограмма была формализованным (см. раздел 6.12) документом. Тогда важная информация не будет теряться и не нужно будет тратить время на перезванивание, уточнение и т. п.

4. Создайте персональную и организационную базу телефонных номеров. (При наличии АОНа создайте также «белый» и «черный» списки входящих звонков.)

5. Будьте компетентными в телефонном общении: четко представляйтесь в начале разговора; говорите кратко; лаконично излагайте суть вопроса и цель звонка; не отвлекайтесь на общение с другими «нетелефонными» собеседниками; переспрашивайте, уточняйте, проверяйте взаимопонимание и др.