ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

ТЕХНОЛОГІЇ МАТРИЧНОГО АНАЛІЗУ ДЛЯ ВИЗНАЧЕННЯ ПРИВАБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНИХ ЗОН ГОСПОДАРЮВАННЯ

З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання.

1. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) або „зростання - ринкова частка".

Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами:

1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку;

2) відносна частка ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка".

Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики.

„Зірки" Ідеальний випадок, який поєднує високі перспективи росту ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки - джерело не тільки короткострокового, але й довгострокового прибутку підприємства, саме через це вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. „Зірки" слід оберігати та зміцнювати. Стратегія підприємства по відношенню до напрямків діяльності, які визнані „зірками", повинна бути спрямована на підтримку або збільшення питомої долі ринку, збереження досягнутих переваг та факторів успіху. 3 цією метою може застосовуватися політика надання цінових знижок, збільшення реклами, розширення мережі пунктів продажу тощо.

„Дійні корови" Підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти свою долю ринку на даному рівні. Основна ціль підприємства у відношенні „дійних корів" - отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток „дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності. Найбільш поширені стратегії по відношенню до цих напрямків діяльності підприємства це: збереження досягнутих переваг та політики цінового лідера, інвестування коштів у нові технології та розвиток, перелив коштів в більш перспективні сфери.

„Собаки" Слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство повинно позбавитися „собак". Як наслідок, у відношенні „собак" використовуються стратегії вилучення капіталовкладень та збору врожаю, тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий строк, використання коштів, що вивільняються, для підтримки інших напрямків діяльності підприємства.

„Дикі кішки" Позиції підприємства нестійкі, але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. їх іноді називають також „знаками питання" або „тяжкими дітьми". Такі напрямки діяльності потребують більш детальної оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей: інвестувати у такі напрямки діяльності, щоб закріпити позиції підприємства на перспективних ринках та перетворити „дику кішку" на „зірку" або ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснити інвестиції.

Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки:

- темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.;

- відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства;

- важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;

- модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства.

Матриця Мак-Кінзі

Відмінні особливості матриці Мак-Кінзі, виконані на замовлення фірми „Дженерал Електрик", полягають у зміні показників, що утворюють матрицю: замість темпу росту ринку використовується комплексний показник привабливості ринку; замість відносної частки ринку - комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Кожний показник оцінюється за тримірною шкалою - слабкий (низький), середній, сильний (високий), замість двомірної матриці БКГ. Це дозволяє визначити більшу кількість сегментів матриці і відповідно поглибити та диференціювати рекомендації, що надаються.

Аналіз портфеля підприємства на базі матриці Мак-Кінзі передбачає попередню оцінку параметрів матриці - показників привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства.

Методика їх кількісної оцінки була розроблена видатним дослідником І.Ансофом та набула світового визнання.

Позиціювання господарського портфеля за методом Мак-Кінзі забезпечує необхідну підтримку в активізації власних джерел генерацій грошових коштів (зони 7,8.9) і „відсікання лишнього" для мінімізації витрат (зони 1,2,3).

Модель ADL/LC (ADL — абревіатура назви консалтингової фірми Arthur D. Little; LC — скорочення від life cycle — життєвий цикл) — це багатофакторна модель стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, використання якого допомагає обґрунтовувати рішення стосовно стратегій окремих видів діяльності підприємств. За його основу взято концепцію життєвого циклу галузі (бізнес-одиниці), відповідно до якої кожна бізнес-одиниця долає у своєму розвитку стадії: народження, розвитку, зрілості, спаду, а також конкурентну позицію підприємства: домінуюча (лідируюча), сильна, сприятлива, міцна, слабка.

Поєднання 2 паpаметpів – 4 стадії життєвого циклу і 5 конкуpентних позицій – складають так звану матpицю ADL, що складається із 20 квадратів (рис. 2).

Особливістю базової концепції моделі ADL/LC є збалансованість господарського портфеля підприємства, який визначається стадією життєвого циклу і конкурентною позицією. Збалансованому портфелю підприємства притаманні:

— перебування окремих видів бізнесу на різних стадіях життєвого циклу;

— позитивний потік грошових коштів або такий, що забезпечує рівні суми коштів, які генерують зрілі або занепадаючі види бізнесу; суми, які витрачаються на розвиток видів бізнесу, що зароджуються і зростають;

— відповідність цілям підприємства середньозваженої норми прибутку на чисті активи за усіма видами бізнесу;

— максимальна кількість домінуючих або сильних видів бізнесу.

Матриця фірми Arthur D. Little особливо ефективна у високотехнологічних галузях з коротким життєвим циклом товару і там, де неможливо досягти своїх цілей, не застосувавши вчасно відповідну стратегію. Однак ця модель обмежена стратегіями, не пов’язаними зі змінами життєвого циклу галузі. Механічне використання моделі ADL/LC унеможливлює врахування вірогідних змін. Крім того, стадія життєвого циклу може бути різною в різних галузях і ніколи не є однаковою на різних підприємствах. Усе це вимагає творчого використання моделі ADL/LC, як і інших моделей портфельного аналізу.