ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Теории технократического менеджмента.

В 50 – 60-е гг. 20 в. наиболее известными были следующие концепции: теория элит, теория технократии и теория индустриального общества.

Теория элит:выделение квалифицированных руководствующих и неквалифицированных масс.

Теория технократии.

Теория инд-ного общ-ва. Полож. теории: противопоставление в общ-ве объясняется разл. степенью образности людей, и ведущая роль в управл. отводится технократическому м-ту

9. Процессный подход возник в 20гг прошлого века в рамках адм.шк.

Он рассм. управл.как единый процесс представленных непрерывной последов-тью взаимосвяз.управл-ких ф-ций (планирование, организация, мотивация и контроль)

А. Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс. Каждая управленч.ф-ция предст. процесс, кот.сост. из серии взаимосвяз.действий.

Больш-во экспертов в обл.м-та рассм.управл. как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необх. для того чтобы сформулировать и достичь целей орг-ии

10.Системный подход рассм.орг-цию как открытую с-му, действ. во взаимосвязи с внешн. средой. Системн.подход ориентирует руков-ей на рассм.е орг-ции как совок-ти взаимосвязан-эл-тов орг-ции, таких как люди, стр-ра, зад- и технологии-

В теории систем система опред-ся как некот. целостность состоящ. из взаимосвязан.частей, каждая из кот. вносит свой вклад в хар-ку целого. Все орг-ции явл. системами.

Люди явл.соц.компонентами орг-ции и вместе с др. внутрен. компонентами они сост. социотехническую с-му.

С-ы бывают:Открытые и Закрытые.

Закрытые с-мы имеют жестко фиксированные границы. Её действия независимы от среды окружающую систему.

Открытые системы хар-ся взаимодействием с внешней средой. Она зав. от информации, энергии, материалов и др. ф-ров.

Необходимо иметь ввиду, что системн.подход это способ мышления по отнош.к орг-ции и управл.,помогаемый руководителю лучше понять орг-цию и более эфф-но достичь её целей.В основе сист. подхода лежит идея интеграции смы, её подсистем и эл-тов при анализе взаимосвязи орг-ции с внешн. средой и принятии управл. реш., обесп-щая комплексн. подход к её функц-нию и получен. желаемого рез-та

11. Ситуацион. подход концентрирует вним. на то, что пригодность и эфф-ть исп-ния различ.методов управл. опред-тся ситуацией.

Сам процесс управл.необходимо рассм-ть как с-му взаимосвязан. внутр. переменных орг-ции, ф-ров внешн.среды и конкр. методов управл. Т.к. существует множество факторов как в самой орг-ции так и в окруж.среде, то не сущ.единого метода или способа управл.орг-цией.

Методология ситуац.подхода м.б.определена в виде четырёхзвенного алгоритма мышления руководителя:

- поним.процесса управл. группового и индив.поведения, задач и содерж.системн. анализа в методах план-ния и контроля, вкл.количеств.методы принятия реш.

- умение предвидеть вероятность последствий

- умение увязать конкретные приёмы принятия решений,

Ключ.эл-т ситуац подхода и алгоритма действия рук-ля явл.правильная интерпретация конкр. ситуации определяемая соотношением ситуационных ф-ов и их влияние на успех орг-ции.

12. Соврем. концепции м-а.Разв.научн.мысли и практического м-та с 60-х гг по наст. время принято назыв.соврем. м-том. Условно этот период можно разделить на два этапа:

1. 60-80 гг хар-я дальнейш. Одноврем. развитием разл. подходов к управл., вкл.процесс., системн., ситуацион.подходы, а так же колич. методов в управл.

2. 80-90 гг хар-тся разв. Разл. концепций направл.х на реш. проблем адаптации орг-ции к изме.внешн.среды и повыш.эфф-ти совр. М-та. Наиб. изв. соврем.концепциями явл:

1. Концепции адаптации

2. Глоб. стратегия.

3. Концепция целевой ориентации.Ориентирует предпр.на орг-цию его дея-ти.Соврем.м-т как наука управл. стремиться найти и разработать ср-ва и методы, кот. способствовали бы наиб.эфф-ному достиж. целей орг-ции, повыш-произв-ти труда и рентабельности про-ва.

4. Исходя из сложившихся условий во внутренних

13. Сущность и функции управленияФ-ция управ-я – структурно-обособл.объект-но необход. управлен.деят-ть кот-я представлена как самост. особый ее вид. Как вид управленческой дея-ти ф-ция явл. частью управл-кого труда ,отраслью управл раб, к-я характ-ся единством и однородностью содержания вып-ия операций и процедур.

Ф-ции управл опред-т, что должен делать аппарт управл, орган управл, управл работник и что дел-ся в системе управл. Для вып-ия ф-ции управл д.б. созданы управл долж-ти и орг-я структура управл.

Орг-я стру-ра управл-ия устан-т, кто конкр выполн. управл-ие ф-ции и каким образом они взаимод-т между собой.

14. Классификация функций Ф-ции управл-ия дел-ся на 2 гр получивш. навзвание общих (осн) и специальных(специфич). Общие и спец ф—ции взаимосвяз. друг с другом и образ-т един сис-му т.к. харкт-т процесс управ-ия во врмени и пространстве . Общ ф-ции дают врменную хар-ку процессов. Весь процесс предст-т как послед-ю цель циклич-ий повтор общ ф-ций планир-ия,организ-ии, мотивации, контроля. Спец-ые дают хар-ку процессов управл-ия опред-т его напрв-ть на конкр стороны и сферы деят-ти орг-ции в рамках кот-е повторяют и воспроизводят управл. Циклы.

К спец-м ф-ям управл-м относ-ся:

1.маркетинг 2.упр-ие осн-м пр-ом 3. Управ бух-ой деят-тью 4.управл-ие фин-ми 5.управл трудом и ее оплатой 6. Управ кач-ва прод и т.д.

15.Планиров.как осн.ф-ция м-та.Планирование -вид дея-ти по формиров.анию сре-в воздействия, обеспеч. единое направл. усилий всех сотрудников фирмы на достиж.общих целей.Планир-е как процесс управления вкл. разработку и реализац. след. сре-в воздейств.: план, концепцию, прогноз, программу. Концепция – идея, теоретич. и методол.основы её разработки, обоснования, методы и усл.реализации.Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, экономики в будущем. Программа – законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объедин. общей целью, имеющий конкр. рез-т.План –сложную соц.-экон. модель будущего состояния орг-ции.Обычно орг-ция формир.единый план для управл.её общей дея-тью, но в его рамках отд.менеджерами для достиж.конкр.целей и задач орг-ции применяются разл.методы.

16.Организация как основная функция менеджмента.

Функция орг-ции реал-тся двумя путями: через административно-организационное управл. и через оперативное управл.

Адм-организ. управл. предпол.определение стр-ры фирмы,установл взимосвяз. и распределение функций между всеми подраздел.Операт.управл.обеспеч.функ-ние фирмы в соотв. с утвержденным планом. Оно заключ.в периодическом илт непрерывном сравнении рез-тов с рез-том наличн.планов и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.Содержание данной функции предпол.формиров. и обоснован. набора видов работ необходимых для выполнен. деятельности, определение полномочий и ответственности.Сущн-ть функции организации состоит в установл. постоянных и временных взаимоотнош.м/у всеми подразделениями орг-ции, определ. порядка и усл. её функ-ния.

Орг-ция как ф-ция м-та– это процесс, посредством, кот.созд. и сохран.ст-ра орг-ции.

17.Мотивация как осн. Ф-ция ме-та связ.с процессом побуждения себя и др. людей к дея-ти через формиров. мотивов для достижлтчных целей и целей орг-ции. Мотив– это побудительная причина или повод к дея-ти.

Различные теории мотивации разделяют на 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержат теор. Страются опред.потребности,побуждающ.людей к действ.Потребности – это осознан.отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворять вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры выделяют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Наиболее яркими представителями содержательных теорий мотивации является теория потребностей Маслоу. Процессуальные теориирассматривают мотивацию в ином плане. В них анал-ся то, как чел.распред. усилия для достиж.различ.целей и как выбирает конкр. вид поведения.Согласно проц.теориям , поведение личности явл.также функцией его восприятия и ожиданий, связ. с дан.ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведений. Имеется 3 осн. теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория Портера-Лоулера.

18.Контролькак осн.ф-ция м-та, объед. виды управленч.дея-и, связ. с формир.инф-ии о состоян.и функцион. объекта управл.(учёт), изучением инф.о процессах и рез-тах дея-ти (анализ), работы по диагностике и оценке процессов разв. и достиж. целей, эфф-ти стратегий, успехов и просчетов в исполнении средств и методов управления.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обсудить различные планы и цели менеджмента.

Различают следующие виды контроля:

- предварительный контроль – он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предвар. контроль имеет 2 вида: диагностич.(вкл. измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, т.е. указывающие на то, что в организации что-то не в порядке) и терапевт.контроль(позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять некие меры). - текущий контроль – осущ. в ходе проведения работ.

-заключительный контроль- помощь в предотвращении ошибок в будущем.

23.Сущность организац-х стрктур (ОСУ) ОСУ-устойч совок-ть взаимосвязанных эл-в, обеспеч-х функ-ие и развитие орг-ции как единого целого.ОСУ -форма разделения и кооп-ции управ-ой деят-ти, в рамках кот осущ-ся пр-сс управ-ия по соответ функциям, направл. на реш. задач и достиж. целей.

Общие характеристики ОСУ:

1.Стр-ра орг-ции обеспеч.координацию всех ф-ций м-та при осуществл.любой хоз-й дея-ти предпр.2.Стр-ра орг-ции опред. права и обяз-ти на всех управленч.уровнях .3.Стр-ра, принятая конкретной орг-цией опред.поведение её сотрудников.4.Организац. стр-ра опред. эфф-ть дея-ти предприятия, его успех. Ключев.понятия структурирования:1)эл-ты.2)связи(отношения).3)уровни

24.Классификация ОСУ.В рамках теории м-та выделяется 2 наиболее общих подхода к классификации структур.Первый подход : формальн. и неформ. стр-ы.

Форм. стр-ра - это стр-ра выбранная и установленная менеджерами высшего у-ня путём соотв. Организ.мероприятий (приказов , распределения полномочий , правовых норм и т. д.). Неформ. стр-ра возник.на основе взаимоотнош. членов коллектива ,единства или противоречия их взглядов,интересов, личных целей и целей предпр.,подраздел.

Второй подход выдел.механистические и органические стр-ры. Осн. внутр. компон-ми ОСУ явл. сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления. Сложность стр-ры означает степень раздел. видов дея-ти. Степень централизации (децентрализации) управл. зав. от того , на каких уровнях м-та принимается конкр.реш . Органическая стр-ра явл. гибкой формой управл.

25.Бюрракратическая(Механистическая) структура отражает жесткую конкуренцию управл. называемую также пирамидой управл. Оно объединяет в себе линейные и линейномаштабные формы организационных структур. Основными являются функциональн.,линейное дивизиональные структуры и их сочетание. Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. Соответствующею концепцию подхода к построению механистических структур разработал в начале 20 в немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии. Характерные черты рац. бюрократизма:1.четкое разделение труда

2. иерархичность управл., при кот. каждый ниже стоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему

3. наличие правил и норм.4 .осуществление найма на работу.

Бюрократический тип стр-ры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которое непосредственно треб-ся по хар-ру выполнений работы.Бывает А. Линейная организационная структура управления- Преимущества :единство и чёткость; простота управления ;оперативность в принятии решений ; личная ответственность руководителя

Недостатки:высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

концентрация власти у руководителя

Б. Функциональная структура

Преим:высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования ;уменьшение потребностей в специальностях мирового профиля

Недост.:проявление чрезмерной централизации ;трудности поддержаний постоянных взаимосвязей между различными функциями службами ;длительная процедура принятия решения В. Линейно функционирующая организационная структура- это иерархическая структура при кот.линейные руководители явл.единоначальниками, а им оказывает помощь функционирующие органы.

Г. Дивизиональная структура управления

Преим.: большая сам-ть руководителей ;

мощное исп-ние инструмента координации с технической поддержкой ; быстра реакция на изменение рынка . Недостатки: высокие з-ты на координ.дея-ти ;при децентрализации теряются преимущества кооперации ; высокая потребность в руководящих кадрах

Г1. Организационная структура по продукту

Г2. Организационная структура по региону

19.Сущность и класификация методов.

Методы управления имеют опред-е особ-ти:1- они направлены на достижение целей и задач управления. 2 – практ. действиям предшествует в той или иной степени анализ, оценка конкр-х условий обстановки и ситуации. 3 – методы, как правило, выбираются из возможного арсенала. Методы управл.– это способы, приемы практ.действий, направл.на достижение целей и задач управления. Методы управления – это сов-ть приемов и способов воздействия на управл-й объект для достижения поставл-х целей.

Методы управления необходимо отличать от методов менеджмента. Методы мен-та – это особая разновидность методов управления. Они явл-ся способами целенаправл-го воздействия субъекта управления на объект управления. По содержанию, назначению и возможностям выд. 3 группы методов:

-административные (организационно-распорядительные);

-экономические;

-социально-психологические.

В практике, как правило, применяются одновременно разл. методы и их сочетания.

26.Адаптивные(органич) структ управления. исходном определении органич-го типа стр-ры подчеркивать такие ее принципиальные отличия от традиц-ой бюрократ-ой иерархии как более высокая гибкость, меньшая связ-ть с правилами и нормами, исп-ие в качестве базы групповой орг-ции труда.

Хар-ные черты:

1)реш-ия принимаются на основе обсуждения, а не базир-ся на авторитете, проверках или традициях.

2) Гл.интегрир-ми факторами явл. Миссия и стратегия развития орг-ции.

3) Правила работы формулир-ся в виде принципов, а не установок.

4) Распред.работы м/у сотрудниками обуславлив-ся не их долж-тями, а хар-ром решаемых проблем.

5) постоянная готовность к проведению в орг-ции прогрессивных изменений.

Основными адаптивными стр-ми явл. проектные и матричные

(1)Проектная организационная стр-ра.

Осн. преим-во проектной стр-ры состоит в том, что в ней концентр-ся усилия всей команды.

Сущ-ют след. Типы проектных стр-р:

1.чистые проектные стру-ры -это созд-ая временная группа специалистов предст-ет собой уменьш-ую копию функциониру-ей структуры организации.2.В случаее менее крупных проектов читая проектная стр-ра приводит к дублиров. уже сущ-их в орг-ции подраздел. В такой стр-ре руководитель проекта в основном явл. консультантом высшего руков-ва орг-ции осущ-щий проект.

(2) Матричная отр-ая стр-ра упр-ия явл. разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что в ней в max-ой степени исп-ся преимущества проектной, функцион-ой и девиционной стр-р одновременно. В матр-ой орг-ции сотрудники проектной группы подчиняются как руководителю проекта так и руководителю соответствующего функц-го отдела

(3) Новые формы адаптивных стр-р.

К новым формам относят: групповую (бригадную) орг-ую стр-ру, орг-ые стр-ры по принципу р-ка, венчурные орг-ые стр-ры, инновационные внутрифирм-ые подразделения.

20.Административно (организа-но-распоряд.) методыАдминистративные методы явл. способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине, взысканиях. Для адм.методов хар-но их соответствие правовым нормам, действующим на опред.уровне управл., а также актом и распоряж. вышестоящих органов управл. Различают 5 осн.способов адм.воздействия:Организационные воздействия основаны на подготовке и устан.внутр-х нормат.док-тов, регламент.деят-сть персонала предпр. К ним отн: Устав предп., коллект. договор, правила внутр. трудов. распорядка. Распорядительные воздействия направл. на достиж.поставл.целей управл-я, соблюд.внутр. нормат.док-тов или поддерж.с-мы управл.предпр. Способы распоряд.возд.: приказы, распоряж., указания, инструкции, корд-ция работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распоряд. воздействия явл. приказ. Он обязывает подчиненных точно выполн. реш.в устан.сроки. Дисциплин-я ответственность и взыскание применяется в случае нарушения труд. законодательства .Материальная ответственность и взыскание. Адм. ответственность прим.в случаях соверш.администр-х правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждение, штрафы, админ-й арест, исправ-е работы и т.д.

21Экономические методыносят косвенный хар-р управл-кого возд. С их пом.осущ. матер.стимулир-ние раб-ков. Выд.след.эк.методы управл.:

1.Плановое ведение хоз-ва явл.главным законом функц-ния любого предпр., кот.имеет чётко разработанные цели и стратегии их достижения. План эк. разв.предпр.явл.основн. формой обеспеч.баланса м/у рын.спросом на товар, рес-ми и прои-вом про-ции и услуг.

2.Хоз.расчёт явл.методом веден. хоз-ва, основ.на соизмер.з-т предпр. на про-во про-ции с рез-ми хоз. дея-ти в полном возмещении р-дов на про-во, обеспеч. рентабельности про-ваи т.д. Хозрасчёт основан на самостоятельности, т.е. когда предприятия явл. юридич.лицами и выступ. на рынке свободными товаропроизводителями продукции работ и услуг. 3.Оплата труда явл.основн.мотивом трудовой дея-ти и гл.денежн. измерителем сто-ти раб.силы.Т. о., эк. методы выступ.в качестве разл.способов воздейств. руководит. на персонал для достиж. поставл. целей. В качестве примера проявления эк. методов управл.:

1.субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые для своего персонала.

2. товары со скидкой. 3.ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на разл. цели.

3.частное страхование здоровья. 4.вознаграждения, премии или надбавки.

22.Социально-психологические методы –это способы осуществл. Управленч. воздействий на персонал, базир.на исп. законом-тей психологии и социологии. Объектом возд.этих методов явл. группы людей и отд.личностей. По масштабу и способу воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

1.Социологический метод , позволяет установ. назначение и место сотрудников в коллективе, Механизм исп. социологических методов включает:соц. исследование (выявление проблем и направлений действия);

соц. планирование (выработка конкретных способов влияния на людей).

К соц. методам относятся:

1)повыш. производств.активности

2)поддержание соц.преемственности

3)моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное)

Соц. планирование – упорядоченное решение соц-х проблем коллектива в орг-ции, открыв.реальную перспективу улучшения усл. труда, отдыха, дух. и физ. развития.

Такие планы включают следующие разделы:

1. изменение структуры персонала;

2. повышение уровня квалификации;

3. улучшение условий труда и отдыха;

4. повышение жизненного уровня;

5. удовлетворение потребностей развития персонала.

2.Психологические методы , направлены на конкр.личность раб. ,как правило, строго индивидуальны. К ним относятся:

1. гуманизация труда

2. психологическое побуждение (поощрение творчества, инициативы);

3. удовлетвор.профес. интересов, повышение творческого содержания труда;

4. профес. подбор и обучение персонала для более эфф-го примен.индивид. спос-стей личности в трудовой дея-ти;

5. отбор людей по психологическим параметрам и развитие необходимых психолог. качеств;

6. установление нормальных взаимоотношений м/у руковод.и подчин.

27.Сущность и класиф управлен решенийПринятие реш. явл. важной составляющей любой управленч.дея-ти. Решение – это выбор наиб. принимаемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организацион.реш. – выбор альтернативы осущ-ся руководителем в рамках его полномочий и концепции, направл. на достиж. целей орг-ции. Отличит.черты управленч.реш.:

1. Цели,субъект управления (индивид или группа ) принимающая реш. исходя не из своих собств.потребностей, а в целях реш.проблем конкр. орг-ии.

2. Последствия.

3. Раздел. труда , одни работники (менеджеры) заняты решениями проблем и принятием решений, а др. (исполнители) заняты реализацией уже принятых реш.

4. Профессионализм.

29.Процеес принятия управл решения.В проц.принятия решения менеджеру необх. дать ответы на след.вопросы: что делать?как делать?кому поручить?для кого делать?

Процесс принят. реш вкл.ряд операций. Вопросы о том сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения. Каково конкретное содержание каждого из них явл. спорными и неодинаковыми решения- это зав.от квалиф. руководителя, ситуации, стихии, руководства и культуры

орг-ции. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедур принятия реш. и умение выбрать лучший вариант с учётом ситуации и собственного стиля управления.

28. Классификация УР.Клас. подход в принятия управл. реш. сост. в соблюд.определ. процедуры и выполн. обязательных действий:

1. постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы обнаружить и оценить проблему.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения , даются их оценка .

4. Реализация решений.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляется отклонения и вносятся поправки, полагающие реализовать решения полностью.

30.Методы принятия управл. решенияВ процессе разреш. сложных проблем с целью усиления спос-сти менеджера. Все методы принятия управл.реш. можно объед. в 3 группы:

1.Неформальные методы прин.реш. , которые осн-ся на аналитических способностях лиц, принятием управленческих решений. Неформ. методы – это совок. логич.приёмов и методики выбора оптим. реш.руководителям путём теоретич. сравнения альтернатив с учётом накопления опыта. В большей части эти методы базируются на интуиции менеджера. 2.Коллект. методы обсужден. и принятия реш. Осн.моментом в управленч. Реш. явл.определение участников дан.процедуры. В состав кот.вкл.т, как правило, и руководителя и исполнителей. Коллект. формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа комиссии , но наиболее распространёнными получили следующие:

- метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма». Применяется как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твёрдого решения

- метод Дельфы.:предст. собой многоуровневое анкетирование. Сущность его закл. в том, что руковод. объявляет проблему и представл. подчинённым возм-ть формул-ния альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив происходит без аргументаций.На 2 этапе сотрудники должны аргум-ть свои предложения и варианты решения.

3.Колич.методы принят.реш. В их основе лежит научно-практич. подход предполаг. выбор оптим.реш. путём обработки больших массивов информ. с пом. ЭВМ и ЭММ