ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Оцінка конкурентного середовища в галузі. Застосування карти стратегічних груп

1 2 34

Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

Для характеристики конкурентів (щодо кожного з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори (докладніше див. розд. 4):

· частка ринку, що обслуговується;

· імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

· фінансовий стан;

· розвиток науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР), наявність патентів і ліцензій;

· наявність передової технології;

· наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

· наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

· здатність до маневрування, гнучкість у пристосуванні до змін;

· наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

· наявність висококваліфікованих кадрів;

· рівень обслуговування проданої продукції;

· вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

· наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

· рівень планування (наявність короткострокового і/або стратегічного планування);

· наявність та тип зв’язків із громадськістю тощо.

Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймовірну конкуренцію, яка пов’язана:

· із «ціновими проривами», що, їх зумовлюють «технологічні прориви» (які забезпечують здешевлення і/або зростання
якості) чи ціновими зрушеннями на товари-замінники (зниження цін на відеокамери підвищило їх конкуренцію з дорогими фотоапаратами);

· вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємозв’язаних банківських послуг або акцентування лише на одному виді послуг — заставі під нерухомість);

· об’єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);

· вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними фірмами);

новими конкурентами з міжнародною репутацією.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола (рис. 4.7).

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

· орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

· спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

· нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

· можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

· виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Рис. 4.7. Карта стратегічних груп конкурентів

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо (див. підрозд. 8.3).

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу (див. підрозд. 5.1), цілей та стратегій підприємства (див. розд. 7 та 8). Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

1 2 34