ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Игровые автоматы с быстрым выводом

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Этапы совершенствования корпоративной культуры в организации.

Первым этапом работ по совершенствованию корпоративной культуры является диагностика существующего положения дел в организации: Какая корпоративная культура сложилась на сегодня в организации? Какие ценности декларируются? Какие ценности действительно руководят действиями сотрудников? Каковы нормы и стандарты поведения сотрудников - гласные и негласные?

Методы, применяемые при диагностике корпоративной культуры организации:

- проведение интервью с руководителями;

- анализ корпоративных документов фокус-группы;

- совещания с «носителями культуры»;

- наблюдение за поведением сотрудников и процессами в организации;

- проведение опросов, анкетирование сотрудников.

В диагностике активно участвуют все сотрудники организации. За счет этого достигается вовлеченность персонала всех уровней в проект по совершенствованию корпоративной культуры, их мотивация на изменения, заинтересованность в результатах проекта.

Результат исследования может быть формализован в виде того, какие личные ценности важны для сотрудников организации.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным блокам:

- ключевые ценности;

- традиции, обряды, символы;

- стандарты поведения и взаимодействия;

- лучшие сотрудники организации;

- бренд работодателя среди внешних и внутренних клиентов;

- удовлетворенность, лояльность персонала;

- существующие методы разработки и формирования корпоративной культуры организации.

Таким образом, описывается существующая система ценностей в организации, сложившиеся нормы, правила, традиции.

Второй этап проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации - конструирование желаемой, целевой корпоративной культуры.

Методы, которые применяются на данном этапе:

- стратегические сессии с топ-менеджерами;

- обсуждение желаемой культуры с первым лицом и топ-менеджерами;

- изучение организаций, обладающих целевой корпоративной культурой;

- создание профиля успеха (целевого профиля, портрета идеального сотрудника организации) как эталона требований к людям в новой культуре;

- конференция менеджмента: стратегия, ценности, корпоративный кодекс организации;

- формализация желаемой корпоративной культуры: корпоративный кодекс, справочник сотрудника (Hand Book), корпоративные традиции;

- рабочие группы по расшифровке ценностей;

- семинары с менеджментом по расшифровке ценностей;

- конференция «от единого видения - к единым действиям»;

- разработка кадровых и управленческих процедур;

- разработка критериев определения вознаграждений и статусов в привязке к новой корпоративной культуре;

- изменение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения с учетом необходимых изменений в корпоративной культуре;

- создание модели корпоративных компетенций.

На этом этапе также используются методы, предполагающие максимальное вовлечение персонала организации в подготовку изменений, к их планированию и началу разработки.

Используется не весь комплекс методов, выбираются наиболее эффективные из них, исходя из стадии развития организации, ее масштабов, географии расположения, профиля деятельности, рынка.

После того, как существующая корпоративная культура диагностирована и формализованы требования к желаемой корпоративной культуре организации, необходимо переходить от «действительного» к «желаемому», т. е., к этапу «Изменение корпоративной культуры».

Третий этап является наиболее длительным, и если на двух предыдущих этапах к участию в проекте, к принятию решений привлекается наибольшее количества персонала, то к этапу «изменение» формируется пул агентов изменений, вовлеченных в проект.

Методы изменения корпоративной культуры:

- семинары для менеджмента организации по новой корпоративной культуре;

- корпоративные традиции (общее собрание);

- проведение семинаров по единой программе для всего персонала;

- моделирование ролей, обучение и тренировка;

- внутрикорпоративные коммуникации, внутренний PR (газета, почтовый ящик, доски объявлений, web);

- специальные программы внутреннего и внешнего PR;

- работа отдела обучения и развития персонала, учебного центра (семинары, программа для молодых сотрудников, конференции по корпоративной культуре);

- организация встреч руководителей организации с персоналом;

- общие конференции менеджеров и каскадные семинары для сотрудников;

- коучинг, индивидуальное консультирование топ-менеджеров;

- тренинги навыков и деловые игры для менеджеров среднего звена;

- создание и внедрение корпоративной атрибутики и/или дресс-кода;

- воздействие через «лидеров мнений», «агентов изменений»;

- изменение оргдизайна и бизнес-процессов с учетом корпоративной культуры;

- использование модели корпоративных компетенций;

- широкое применение организационных символов и обрядов;

- конкурсы, поощрение инициатив;

- корпоративные мифы и легенды (основные темы: Босс тоже человек, простой сотрудник становится членом высшего руководства, «вот за ЭТО увольнение», последствия кризиса и т. д.).

Именно на этом этапе служба управления персоналом становится организатором изменений, определяет тактику изменений, формирует, поддерживает «команду изменений», постоянно поддерживает вовлеченность персонала и менеджмента в происходящие изменения.

Когда завершается этап активных изменений корпоративной культуры организации, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры.

Методы поддержания и мониторинга корпоративной культуры организации:

- проведение регулярных опросов персонала (интервьюирование, анкетирование);

- консультации с менеджментом;

- беседы с персоналом;

- специальная информационная политика, выстраивание коммуникаций;

- система оценки личных качеств (компетенций) сотрудников;

- система оценки результатов работы;

- проведение регулярных исследований корпоративной культуры;

- корректировка, контроль соблюдения политик, процедур и регламентов.

На данном этапе служба управления персоналом организации осуществляет функции администратора изменений, куратора промежуточных результатов.

Четвертым этапом является оценка эффективности корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура - та, которая помогает организации воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия организации индивидуальны, считается, что существуют следующие универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры:

- бренд организации легко узнаваем на рынке;

- репутация организации четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это организация?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете;

- любой сотрудник организации знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности организации, ее миссию и стратегию;

- руководство организации авторитетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давления соблюдают субординацию (в какой форме - зависит от особенностей принятых в организации отношений), но и проявляют искреннее уважение к руководителям, стремятся у них учиться, советоваться с ними;

- высока прозрачность происходящего в организации (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в организации (будь то увольнение менеджера среднего звена или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей организации;

- сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа;

- в организации существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются;

- в организации минимальное количество неконструктивных конфликтов, а те, что происходят, полезны для развития;

- все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях;

- сотрудники преданы организации и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать организации в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе, если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных;

- сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников);

- сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала.

В результате грамотно выстроенной корпоративной культуры в организации будет получен хороший социально-экономический эффект.

Основные элементы корпоративной культуры: Тип совместной деятельности, характер взаимодействия ра­ботников в рамках коллективного труда, способ организации труда.

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Основные типы управления: