ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Игровые автоматы с быстрым выводом

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Формирование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы :

Корпоративные культуры можно рассматривать во взаимосвязи со стадиями развития организации. При этом специалисты по управлению персоналом организации в состоянии оказывать влияние на корпоративную культуру, следить за ее развитием и корректировать изменения.

Перечисленные ниже корпоративные культуры могут существовать как по отдельности, так и одновременно. Анализируя конкретную корпоративную культуру, смешение ее видов, сотрудники службы управления персоналом организации могут ее корректировать с целью повышения эффективности деятельности организации.

Культура власти - это культура, в которой лидер - сильный, харизматичный, и вместе с тем мудрый и справедливый человек. Чаще всего такая культура характерна для ранней стадии существования организации, а роль лидера принадлежит ее основателю. При такой культуре сотрудников поощряют за послушание. Они строго следуют приказам и указаниям лидера. Внутренние изменения в такой культуре происходят достаточно быстро.

Особенность: культура власти отражает характер конкретного лидера, включая его достоинства и недостатки.

Достоинства культуры власти:

- для этого типа культуры характерны оперативное принятие решений и урегулирование конфликтов;

- организация быстро развивается, если у руководителя имеются достаточный опыт и высокая квалификация.

Недостатки культуры власти:

- сотрудники боятся спорить или задавать вопросы, сообщать лидеру плохие новости;

- большинство работников боится действовать без разрешения лидера;

- замалчивается реальное положение вещей;

- информация, которая необходима многим работникам для успешной координации своих действий, часто не распространяется и становится почти закрытой, а, следовательно, владение ею в этой корпоративной культуре дает власть и привилегии;

- информация передается только лояльным союзникам самого сотрудника, который ею обладает, что создает серьезные препятствия для быстрого и эффективного функционирования всей организации.

Роль службы управления персоналом. Возникновение службы управления персоналом организации при культуре власти свидетельствует о росте организации. На первом этапе работы службы необходимо оценить, какие негативные явления уже существуют и насколько они значительны. После этого нужно постараться построить «ролевую» культуру, для чего необходимо принять конкретные объективные параметры для оценки работы сотрудников организации. В такой ситуации сотрудники начинают избавляться от боязни сказать правду. Необходимо учитывать, что те сотрудники, которые имели привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут сопротивляться таким изменениям.

Культура ролей характеризуется четким соблюдением правил, приветствуется надежность и постоянство. Результаты работы оцениваются по четким критериям, и пока сотрудники соответствуют этим стандартам поведения, они могут чувствовать себя в безопасности. Неясность поставленных задач уменьшается за счет использования понятных и четких инструкций, процедур и систем. При такой культуре строго определено, кто и за что несет ответственность, и это позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть.

Достоинства ролевой культуры:

- культура обеспечивает равномерную работу коллектива;

- она устраняет возможность эксплуатации сотрудников;

- новые люди легче приобщаются к такой культуре.

Ролевая культура в большей степени, чем остальные, способствует развитию организации.

Недостатки ролевой культуры:

- изменение или принятие оперативных решений сложно осуществить, так как сотрудники боятся превысить свои полномочия или не хотят отклоняться от предусмотренных процедур;

- каждый выполняет свою работу, но никто не следит за работой организации в целом. В такой ситуации сложно указать на недостатки в работе сотрудников, так как каждый четко следует правилам;

- сотрудники выполняют только установленные правилами задания, а это приводит к тому, что таланты сотрудников не раскрываются, поскольку обязанности узко определены и четко расписаны;

- работники не стремятся делать предложения, которые изменили бы организацию в лучшую сторону.

Предпосылки использования: такую культуру желательно использовать тогда, когда требуется защита членов коллектива от произвола отдельных сотрудников или требуются условия для стабильности и отсутствия конфликтов.

Роль службы управления персоналом. Деятельность службы управления персоналом организации при такой культуре должна заключаться в разработке критериев для оценки деятельности сотрудников, сосредоточенных на их достижениях. Работников необходимо оценивать по тому, насколько активно они предлагают и разрабатывают планы различных проектов, а также достигают целей проекта в запланированный срок по спланированным ими же параметрам качества.

Культура достижений основана на общих или индивидуальных достижениях работников, в которых у них появляется возможность достичь определенных организационных целей. При такой культуре у сотрудников организации возникает чувство, что они работают ради чего-то общего.

Особенность: сотрудники гордятся своей принадлежностью к организации и ее успехами и могут управлять собою добровольно и без специальных указаний. При такой культуре отдача от работников максимальна. Сотрудники могут работать много часов подряд без жалоб, они имеют более высокую самооценку.

Достоинства культуры достижений:

- организация обладает высокой степенью сплоченности коллектива, а эффективность ее культуры заключается в том, что требуется мало контроля, следовательно, она потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль над персоналом;

- сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации;

- культура позволяет максимально раскрыть таланты сотрудников;

- она хорошо адаптируется к внешним изменениям.

Недостатки культуры достижений:

- сотрудники могут быть настолько убежденными в правильности своих действий, что любые средства достижений целей кажутся оправданными: они начинают жертвовать своим здоровьем, семьями, личной жизнью ради работы;

- ощущение собственной уникальности может привести к тому, что сотрудники будут игнорировать руководство организации;

- существующий дух сплоченности препятствует возникновению критики или разногласий, что, в свою очередь, лишает компанию возможности исправлять собственные ошибки.

Роль службы управления персоналом. Культура достижений предполагает, что при подборе персонала необходимо сосредоточиться на поиске сотрудников, похожих по стилю и духу на тех, кто уже работает в организации, но имеет сильные стороны другого качества. Это позволит достичь определенного баланса в межличностных отношениях между сотрудниками организации, служба управления персоналом должна ориентироваться на поиск людей, которые способны излагать свою точку зрения логично и убедительно. Для преодоления слишком сильной сплоченности в коллективе служба управления персоналом должна обеспечивать сотрудников членскими картами различных ассоциаций, а также поощрять участие в массовых мероприятиях.

При культуре доверия и поддержки в большей степени, чем при любой другой, сотрудников наполняют положительные эмоции (доброта, душевная теплота), они ведут себя более заботливо по отношению к клиентам, поставщика и коллегам.

Особенность: сотрудники с удовольствием проводят время друг с другом даже вне работы.

Такая культура больше всего подходит для работы в команде, поскольку люди охотно делятся информацией и готовы воспринимать разные идеи, которые выдвигает член команды.

Достоинства культуры доверия и поддержки:

- сотрудники помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей;

- сотрудники ожидают, что организация позаботится о них за границами требований контрактов или законов, и в свою очередь заботятся и о качестве работе, и о ресурсах организации, и о ее репутации.

Недостатки культуры доверия и поддержки:

- иногда сотрудники слишком сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно - на работе;

- боязнь испортить межличностные отношения может препятствовать устранению назревших проблем;

- сотрудники иногда избегают правдивой оценки реальных достижений.

Роль службы управления персоналом. Она должна проводить усиление ролей и самой системы таким образом, чтобы сотрудники не путали дружеские отношения и должностные обязанности. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать эффективную среду для работы организации.