ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Бережливое производство - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек.

Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника.

Бережливое производство – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, и предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника при условии максимальной ориентации на потребителя.

Бережливое производство - представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции.

Бережлиивое произвоодство - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Таким образом, получаем, что определение бережливого производства можно дать в том ключе, в котором проводится науное исследование.

1.2 Теоретические и практические предпосылки Lean

Поскольку в основе Lean лежит в первую очередь управление затратами, то целесообразно будет рассмотреть отечественный и зарубежный опыт именно в данной области экономических изысканий. Среди отечественных разработок, направленных на сокращение издержек производства, следовательно, лежащих в основе Lean, можно выделить следующие основные [15, с. 356]:

1. Разработки Алексея Капитоновича Гастева (1882-1939) российский революционера, профсоюзного деятеля, теоретика научной организации труда, руководителя Центрального института труда. А.К. Гастев - последователь идей Тейлора, разработчик подхода, при котором главным элементом производительных ил является человек и ответственный подход к выполнению трудовых функций, а также содержанию рабочего места и кооперация с другими работниками в процессе труда.

2. Разработки Владимира Карповича Дмитриева (1868-1913), представителя матматической школы в политической экономии. Им предложен способ определения полных затрат труда на производство продукции, который заключается в попытке исчисления всей совокупности затрат, т.е. не только текущего, но и прошлого труда. Здесь берутся во внимание производители и конечной и промежуточной продукции, с целью получения такого итогового показателя, который являлся бы суммарным показателем всех издержек.

3. Разработки Евгения Евгеньевича Слуцкого (1880-1948), экономиста-математика, создателя научного труда, под названием «К теории сбалансированного бюджета потребителя». В этой работе Слуцкий пришёл к выводу, что категория полезности продукции складывается с учетом влияния динамики изменения доходов и цен, т.е. факторов, которые являются приоритетными для потребительского выбора.

4. Разработки Леонида Витальевича Канторовича (1912-1986), экономиста-математика, автора метода линейного программирования, создателя нового раздела в математике, получившего широкое распространение в экономике, способствоваший развитию электронно-вычислительной техники.

5. Разработки Виктора Валентиновича Новожилова (1892-1970) и Василия Сергевича Немчинова (1894-1964) в середине прошлого столетия создавших на базе разработок Канторовича отечественную экономико-математическую школу, в основе которой лежали совершенствование методов линейного программирования, а также разработка экономических моделей, получивших название СОФЭ (системы оптимального функционирования экономики).

6. Разработки Михаила Ивановича Туган-Барановского (1865-1919) экономиста, занимавшегося исследованием кардинальных проблем рынка, особенностями формирования совокупного спроса и совокупного предложения, анализом экономических кризисов. Туган-Барановский выявил и смоделировал функциональные связи и зависимости, являющиеся базовыми для формирования таких категорий как мультипликатор и акселератор.

7. Разработки Александра Васильевича Чаянова (1888-1937) экономиста, предложившего концепцию семейно-трудового хозяйства, создателя теории сельскохозяйственной кооперации и методолгии аграрных отношений.

8. Разработки Николая Дмитриевича Кондратьева (1892-1938) социолога, экономиста, с именем которого связано развитие конъюнктуры и появление концепции длинных волн развития экономики.

9. Разработки Юрия Михайловича Соболева, предложившего в 1948 году метод поэлементного анализа производства, а в 1949 году, зарегистрировавшего изобретение, в основе которого лежал предложенный им метод поэлементного экономического анализа. Суть метода Соболева состоит в том, чтобы провести поэлементную отработку конструкции, при чем подробному изучению в отдельноти от других, подлежит каждый её элемент. Разделяя элементы на основные и вспомогательные, вывлялись те «места», где присутствовали лишние затраты.

10. Генрих Саулович Альтшуллер (1926-1998) изобретатель, автор теории изобретательских задач (ТРИЗ), в результате которой появилась возможность улучшения качества и повышение технического уровня изобретений, в том числе, способствующих оптимизации производственных затрат.

11. Разработки Василия Васильевича Леонтьева (1905-1999) американского экономиста, российского происхождения, создателя теории межотраслевого анализа, автора экономико-математической модели, характеризующей производственные взаимосвязи между различными отраслями внутри экономики страны и получившей название балансовой модели. Эта модель характеризует связи между выпуском продукции в одной отрасли и затратами, расходованием продукции всех участвующих отраслей, необходимым для обеспечения этого выпуска.

12. Разработка Иосифа Виссарионовича Сталина (1878-1953), председателя Совета министров СССР, автора работы «Экономические проблемы социализма в СССР».

Помимо указанного отечественного опыта по управлению затратами, интересными в рамках данного исследования представляется аналогичный опыт западных представителей различных экономических школ [15, с. 362]:

1. Разработки представителей Западной Европы и США в 1950-1960-х годах. Американские и западные экономисты и управленцы разработали концепцию крупномасштабных разработок методов исследования операций, согласно которой особенное значение представляет собой отношение к производственным операциям как к элементам системы.

2. Разработки представителей Гарвардской школы в 1970-х – начале 1980-х годах. Представителями данной школы была разработана парадигма производственной стратегии, согласно которой руководство компании определяло для себя, какие показатели эффективности производства важнее для компании: низкие издержки, высокое качество продукции или высокая степень гибкости.

3. Разработки компаний-лидеров производства компьютерной техники в 1970-х годах предложили с помошью широкого применения компьютеров в бизнесе совершенствовать деятельность по составлению графиков закупок, управлению запасами, прогнозированию, управлению проектами, планированию потребностей в материалах.

4. Разработки японских менеджеров в 1980-х годах. Предложен и реализован подход «точно в срок» (Just-in-time, JIT), который позволил в условиях крупномасштабного поизводства и минимальном уровне запасов обеспечит поступление всех комплектующих в тот момент времени, когда в них возникает необходимость на производстве.

5. Разработки У. Деминга, М. Джурана, Ф. Кросби в 1990-х годах в области качества, которые явились своего рода инновациями в сфере производственного менеджмента, и получили название глобального управления качеством (Total Quality Management, TQM).

6. Разработка М. Хаммера в начале 1990-х годов по развитию идеи реинжиниринга бизнес-процессов, которая представляла собой необходимость революционных изменений всех стадий бизнес-процесса компании. В основе подхода лежит исключение стадий, не добавляющих ценность, с последующей компьютеризацией оставшихся стадий.

7. Разработки американских ученых, касаемых метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). На этом методе стоит остановиться подробней. ФСА - представляет собой такой метод определения стоимости продукции (а также других её характеристик), услуг и потребителей, основу которого составляет подход, согласно которому используются функции и ресурсы, обычно задействованные в функционале предприятия: производстве, маркетинге, продажах, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. Этот метод служит альтернативой тем финансовым подходам, котрые на момент его появления и на сегодняшний день считаются традиционными финансовыми подходами. ФСA создан с целью совершенствования деятельности предприятий, снижения затрат на производство продукции, для улучшения показателей стоимости, а также повышения производительности. Модели ФСА, создаваемые с учетом потребностей каждого предприятия, адаптированные к техническим и технологическим особенностям, позволяют топ-менеджменту компании получать больший набор информации, необходимый для принятия управленческого решения. Данные решения в первую очередь касаются современных методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как [25]:

· «точно в срок» (Just-in-time, JIT);

· KANBAN;

· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

· непрерывное улучшение (Kaizen);

· реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как успешно зарекомендовавший себя, метод ФСА получил возможность развития, трансформировавшись в метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM). В отличие от ФСА, ФСУ позволяет более эффективно управлять затратами посредством более точного отнесения их на формирующие процессы, проводимые производственные процедуры, функции и продукцию. Совместное применение ФСА + ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими [ 25].

Таким образом, можно увидеть, что на протяжении достаточно долгого периода времени в отечественной и западной науке и практической деятельности накапливался опыт, позволяющий не только создать систему Lean, но и успешно развивать её, ориентируясь на тенденции экономического роста страны.

1.3 История формирования, развития и становления Lean

Исторические истоки возникновения системы бережливого производства берут свое начало в научно-практических разработка Фредерика Уинслоу Тейлора, который в начале 1900-х годов прошлого столетия, в качестве основной цели ставил максимальное увеличение производительности труда на предприятии. Разработав собственный уникальный подход к изучению трудовых процессов, а также внедрению полученных результатов на практике, Тейлор предложил целый ряд решений по вопросам рационального использования труда рабочих и средств производства, стандартизации рабочих операций, мониторинга и учета рабочего времени, подробной детализации каждой рабочей операции и др. Идеи Тейлора сводились к новым ролям управляющего персонала и рабочих, а также способствовали усовершенствованию организации труда мастеров и бригадиров.

Идеи Тейлора были подхвачены множеством ученых и практиков, и получили свое развитие в самых разных отраслях производственной деятельности. Так, продвижение этих идей получило подкрепление у Генри Форда в 1913 году, когда Форд осуществил на своем производстве первый опыт создания модели производственного потока. Как известно, в основе данной модели находится принцип передвижения изделия от одной производственной операции к другой с использованием конвейерной линии. Следует также отметить, что в 1920-х – 1930-х годах идеи Тейлора приобрели большую популярность среди таких ученых как Г. Черч, Г. Эмерсон, Лилиан Гилберт и другими [6, C 38; 22].

В 1920-х годах ученик Тейлора Генри Гант, занимавшийся также как и его наставник развитием количественных методов организации производства, и достигший больших успехов в области организации труда и заработной платы, формирования дохода, промышленного руководства и т.д., предложил один из наиболее эффективных методов упорядочения производственных операций. Этот метод получил название графиков Ганта или диаграмма Ганта (ггант-система), и заключался в том, что позволял наглядным образом показывать время выполнения управленческих и производственных задач в сопоставлении с временной шкалой. Такой принцип стал наглядным и удобным способом для повышения эффективности управления проектами.

Следующий ряд научно-практических разработок, позднее вошедших в термин «бережливое производство», связан с именем Франка Гилберта, который впервые ввел такое понятие, как работа, не добавляющая ценности. Гилберт в своих исследованиях выявил, что в процессе работы, рабочие совершают много «лишних» движений, существенно снижающих уровень производительности труда и качество их работы, а также предложил способы устранения этих потерь [7, C 46; 22].

Следующий этап становления и развития Lean относится к 1934 году, когда в результате полного перепрофилирования, японская фирма Тойода, занимавшаяся выпуском текстильной продукции, трансформировалась в компанию Тойота Мотор корпорейшн, выпускающую автомобили, и входящую в состав финансово-промышленной нруппы «Тойота». В основу формирования производства лег управленческий опыт Генри Форда, описанный им в своей книге.

В 1936-м году Тойота выиграла тендер на производство грузовиков, но при осушествлении заказа столкнулась с рядом проблем технологического характера, для решения которых была создана группа по изучению всех тонкостей производственного процесса с целью поиска наиболее удачных способов решения возникших проблем. Позднее этот опыт лег в основу создания «КАЙЗЕН» групп, деятельность которых направлена на усовершенствование производственного процесса [7, C 48; 22].

Далее, в 1943 году основатель Тойота – Тайити Оно столкнулся с ситуацией, при которой компания не обладала теми финансовыми возможностями по обеспечению оборотного капитала, которыми обладали их прямые конкуренты из США. Также было обращено внимание на степень фактического участия рабочих в производственном процессе и потери рабочего времени. Далее в середине 1950-х гг. Оно была внедрена система TPS (Toyota Production System), которая немного позднее в интерпретации западных ученых теоретиков и практиков получила известность под такими названиями как Lean production, Lean manufacturing, Lean-thinking. Следует также отметить, что сам термин «Lean production» - «бережливое производство» был введён в научно-практический словарь автором книги «Машина, которая изменила мир», вышедшей в 1990-м году, Джоном Крафчиком. Тайити Оно, стараясь избавиться от проблем, и занимаясь выводом Тойота на международный уровень, разработал систему управления затратами «канбан», с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь, предложил и внедрил бережливое производство (метод «Lean»), разработал метод «Точно в срок» (англ. just-in-time) [6, C 47; 22].

В 1980-е гг. интерес к производственной системе Тойота появился в США, в ситуации, когда ведущие американские автоконцерны столкнулись на собственном рынке с серьезным конкурентом. Изначально опыт компании Тойота концентрировался в основном в тех отраслях, которые можно характеризовать как предприятия, с дискретным типом производства. Таковыми являются предприятия автомобилестроения. Далее концепция Lean была усовершенствована и адаптирована к условиям непрерывного производства, что существенно повысило возможности её использования в автомобильных компаниях. Несколько позднее эту систему стали применять в торговой сфере, в сфере услуг, в банковской сфере, транспортной сфере, здравоохранении, военно-промышленного комплекса и даже коммунальном хозяйстве и государственном секторе [6, C 38; 22] .

Главным в системе Lean является опора на человеческий фактор и командную работу. Но есть отличие от подхода традиционного менеджмента, а именно то, что под командной работой в данном случае понимаются не кор-поративные праздники, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и тому подобное, а система пожизненного найма, обеспечивающая атмосферу семейных отношений внутри коллектива и принципы взаимопомощи.

Выводы:

1. Необходимость внедрения бережливого производства диктуется требованиями времени, конкурентной средой и требованиями потребителей.

2. Одной из основных причин внедрения бережливого производства является необходимость внедрения современных методик управления бизнесом и производством.

3. Одно из главных конкурентных преимуществ, достигаемых за счет внедрения Lean – повышение качества изготавливаемой продукции при условии снижения затрат.

4. На протяжении всего индустриального и постиндустриального циклов российскими и зарубежными учеными и практиками было разработано, предложено и внедрено огромное количество методов и методик, являющихся базовыми для системы Lean.

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ LEAN

2.1 Lean как способ повышения эффективности промышленного предприятия

В случае, когда руководство промышленного предприятия принимает решение внедрить систему бережливого производства, оно должно быть готово к тому обстоятельству, что такой переход повлечет за собой полный пересмотр организации не только производственных отношений внутри промышленного предприятия, но и отношений с поставщиками, а также отношений с потребителями. До недавнего времени главной задачей руководства промышленных предприятий являлась максимизация прибыли, но условия сегодняшнего дня диктуют другой подход, а именно – оптимизацию прибыли и грамотное управление расходной (затратной) частью бюджета предприятия. Это существенно повлияет на снижение цены продукци, при этом усиливая конкурентные преимущества данного предприятия.

Как известно, зачастую ни рукводству компании, ни ее специалистам не всегда предельно понятно, какие возможности существуют на предприятии относительно снижения затрат. Предприятие может вполне успешно функционировать, сохраняя высокий уровень основных экономических показателей, и/или имея положительную их динамику, свидетельствующую об экономической эфективности деятельности. Ставится ли в такой ситуации вопрос об управлении затратами? Очевидно, что нет. Но при этом видимом успехе руководство предприятия сталкивается с ситуацией, в которой едва выдерживает конкурентную борьбу не только с зарубежными, но и с отечественными компаниями.

В данной ситуации как раз и приходят к поиску тех возможностей, которые дают современные прогрессивные подходы к управлению предприятиями, и конкретно, управление производственными расходами, и в первую очередь теми, которые в итоге не создают ценности, и являются потерями предприятия.

Поскольку бережливое производство или Lean, является, по сути, совокупным результатом многих подходов в управлении предприятиями и организациями, обощенных в японском менеджменте, адаптированных под их особенности и успешно внедренных в промышленности. Именно поэтому система Lean включает в себя достаточное количество методик, использовавшихся в этих подходах, а также инструменты и/или сами подходы управления.

Пи этом на сегодняшний день существуют некоторые барьеры в восприятии бережливого производства, которые одновременно являются и причинами отставания внедрения Lean на российских предприятиях (рисунок 1) [16, 22]:

Рисунок 1 – Основные причины отставания внедрения бережливого производства

Конкретно перечислять все инстументы и подходы Lean представляется достаточно сложным, так как все они во многом пересекаются друг с другом, тем более, что в каждом конкретном условии набор и количество применяемых инструментов будет разный, в зависимости от конкретного предприятия и поставленных перед ним задач. Но существует ряд четко очерченных инструментов и подходов Lean, которые входят в состав его инструментов и представляют собой следующий набор [4, с. 72; 22; 25-30]:

1. Just-in-time («точно в срок»). Этот подход к управлению производственным процессом промышленного предприятия, в основе которого лежит ориентация на потребительский спрос. При данном подходе продукция производится в нужном количестве и в нужное время. Суть подхода в том, что при заданном производственном расписании движение материальных потоков на предприятии организуется таким образом, чтобы все необходимые составляющие оборотных средств поступали на нужный участок производства к назначенному расписанием сроку для сборки или реализации. При этом отпадает необходимость содержания большого количества запасов и складов, что существенно снижает расходы предприятия.

2. Kaizen («непрервное улучшение»). Этот подход известен тем, что в его основе лежит политика непрерывного улучшения качества продукции и бизнес-процессов. Применение данного подхода требует от сотрудников компании совершенствования собственной деятельности, а через это и работы всего предприятия.

3. 5 S («пять сигм»). Это методология улучшения бизне-процессов, которая входит в состав и является частью подхода Kaizen. Суть его состоит в том, чтобы сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места. С этого инструмента начинается внедрение Lean на поизводство.

4. Andon («андон»). Этот инструмент позволяет наладить обратную связь на производстве. Такой подход позволяет всем сотрудникам предприятия, и в первую очередь занятым на производстве, визуально воспринимать состояние производства и производственного процесса, знать, когда и на каком производственном участке нужна помощь, замедлять или останавливать производственный процесс в случае необходимости, для устранения неполадок. Достигается с помощью утановки специального оборудования.

5. KANBAN («канбан»). Этот подход позволяет максимально эффективно регулировать потоки материалов и товаров как внутри организации, так и за ее пределами, при взаимодействии с заказчиками предприятия и его поставщиками. Суть метода в том, чтобы сократить потери, связанные с хранением запасов, перепроизводством, и хранением на складах готовой продукции.

6. SMED («смед»). Данная система позволяет предприятию сократить те потери времени, которые связаны с установкой заготовок. Основывается как на теории, так и на многолетней практике предприятий. Она представляет собой подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании.

7. Стандартизация работ. Данный подход также является элементом системы Kaizen. В его основе лежит подход формализации и документирования, что позволяет в свою очередь документировать процессы, анализировать зафиксированные результаты и на этой основе улучшать деятельность предприятия.

8. Poka-Yoke. Представляет собой метод моделирования производственных ошибок, на основе которого проводится улучшение производственных процессов за счет предупреждения возможных ошибок и недочетов.

9. Инструменты контроля качества. Представляют собой целый набор широко известных в практике менеджмента инструментов, определенным образом соединенным в единую систему. Среди этих инструментов выделяют такие как диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, контрольные карты, контрльные листки, стратификация, диаграмма разброса.

10. Инструменты управления качеством. Представляют собой целый набор широко известных в практике менеджмента инструментов, позволяющих проводить контроль качества продукции и бизнес-процессов. В данный перечень обычно включаюс диаграмму PDPC, матричную диаграмму, диаграмму сродства, диаграмму связей, матрицу приоритетов, древовидную диаграмму и др.

11. Инструменты анализа и проктирования качества. Представляют собой целый набор широко известных в практике менеджмента инструментов, таких как домик качества, 5 почему, FMEA анализ и др.

Как уже отмечалось, многие из перечисленных инструментов, методов и подходов могут использоваться предприятиями и по отдельности, но система Lean дает возможность их объединения в единый комплекс, за счет чего предприятие получает возможность получать от своей основной деятельности более существенные результаты.

2.2 Зарубежный опыт Lean на промышленных предприятиях

Зарубежный опыт формирования, внедрения и развития Lean является своеобразной научно-практической базой для российских предпринимателей, поэтому изучение системы Lean и принципов ее действия невозможно без изучения данного опыта. Понятно, что зарубежные предприятия давно прошли те первоначальные этапы внедрения бережливого производства, которые на сегодняшний день проходят российские промышленные предприятия, и находятся на совершенно ином уровне развития производства, а следовательно, решают проблемы других ступеней развития.

Принято разделять опыт бережливого производства на опыт представителей Восточной Европы, Западной Европы, Японии, Америки, России и т.д. В целом практический опыт всех компаний похож, имеет единое начало и аналогичное друг другу развитие. Разность состоит только в тех возможностях, которые присущи внутренней и внешней среде промышленного предприятия. В каждом конкретном случае подробно рассматриваются не только условия, существующие на макроуровне, но и условия, создающие контактную сферу для предприятия, т.е. на микроуровне.

В качестве исследовательской базы были выбраны следующие предприятия:

1. Производитеь грузовых автомобилей компания Scania («Скания»).

2. Производитель легковых автомобилей компания Renault.

3. Производитель легковых автомобилей компания Toyota.

4. Швейцарская фармацевтическая компания Novartis Pharma AG.

5. Японская компания информационных и коммуникационных технологий Fujitsu.

6. Производитель авиатранспортных средств компания Boeing и других.

Рассматривая опыт внедрения бережливого производства на зарубежных предприятиях можно говорить о ряде параметров [30; 31; 32]: роли руководства, подходе к внедрению бережливого производства, времени. Затрачиваемом персоналом на совершенствование своей деятельности, системе мотивации при внедрении бережливого производства, масштабе предприятий, степени открытости информации и результатах внедрения Lean, отношение к стандартам, методикам, инструкциям.

Руководство зарубежных предприятий активно участвует во внедрении и продвижении Lean в философию предприятия. В Западной Европе Lean концентрируется на получении быстрых результатов, основная нагрузка по формированию и развитию лежит на менеджменте компании. В Восточной Европе внедрение бережливого производства происходит более медленно, так как основано на включении каждого работника в новый подход. Для мотивации сотрудников руководством зарубежных компаний используется выплата премий на сонове личных достижений, практика исправления ошибок без условия наказаний сотрудников. Разработка любого стандарта, методики, подхода осуществляется совместно всем коллективом, достаточно раскрыто оглашают результаты своих достижений.

В целом, если анализировать весь опыт зарубежных компаний, можно придти к следующим некоторым выводам [30; 31; 32]:

1. Япония как родоначальник подхода бережливого производства использует комплексный подход, объединяя по возможности самый эффективный опыт и лучшие разработки в менеджменте разных стран, при этом максимально вовлекает персонал в изменения, происходящие в связи с развитием Lean. Используемый инструментарий: Just-in-time, Kaizen, Kanban, Handling circles, visual management, standardize work, TPM, система 5S, TQM.

2. Компании, находящиеся на территории США сформировали и развили собственный вариант бережливого производства, при котором ключевыми позициями становится бизнес-функционал, а именно менеджмент, маркетинг, сбыт, НИОКР, финансы, информационные технологии и др. Используемый инструментарий: Pull system, Kaizen, visual management, standardize work and safety, lean manufacturing + 6 сигм.

3. Немецкие предприятия основываются на принципе сохранения ритмичного цикла производства, совершенствании и контроле качества продукции и производимых работ. Используемый инструментарий: Just-in-time, visual management, standardize work and safety.

4. Китайские предприятия, также как и Американские, используют собственный подход к осуществлению бережливого производства. Ими разработаны собственные методы по сокращению времени переналадки оборудования, что дает им огромное преимущество. Но, следует отметить, что вопреки тем ценностям, которые существуют в системе Lean, китайские предприниматели не относятся к своим сотрудникам с уважением и заботой об их безопасности. Отношение китайских предпринимателей к своим работникам является серьезной проблемой, обсуждаемой во всем мире. Используемый инструментарий: Just-in-time, Kaizen, Kanban, Handling circles, visual management, standardize work, TPM, система 5S, TQM, SMED.

5. Шведские предприятия в основу своей деятельности положили принцип заботы о качестве товаров, качестве жизни населения, заботы об окружающей среде. Их ключевое конкурентное преимущество – стандартизация процессов. Используемый инструментарий: TPM, ISO, Just-in-time, Kaizen, standardize work and safety.

2.3 Отечественный опыт Lean на промышленных предприятиях

Успехи иностранных компаний по внедрению принципов бережливого производства не обошли стороной российские предприятия. Еще несколько лет назад руководители даже самых крупных компаний либо не имели никакого понятия, либо не могли дать четкого определения, что представляет собой данная концепция. Однако на сегодняшний день, российские предприниматели уверенно разбираются не только в теоретических, но и практических вопросах бережливого производства. На многих крупных и средних промышленных предприятиях взят уверенный старт на внедрение Lean, получены первые весьма успешные результаты, на которые ориентируется множество представителей российского бизнес-сообщества. При этом, началом применения данной сложной системы становится один из наборов инструментов Lean (чаще всего этим инструментом становится 5S), а далее происходит серьезная, скрупулезная работа по построению эффективного производства, в основе которого лежат принципы Lean [30; 31; 32].

В любом деле помимо успехов всегда есть место различного рода проблемам и неудачам, заслуживающим не меньшего, а подчас и много большего внимания, чем достижения в данной области. Так же и с Lean. Производственные предприятия, в процессе внедрения инструментов бережливого производства, сталкиваются с множеством проблем, которые носят как общий для всех, так и индивидуальный, сугубо специфический характер. Поскольку исследовательский интерес автора касается формирования системы бережливого производства на предприятиях промышленного комплекса, то проблемы общего плана, возникающие на данном этапе, а также возможные пути их предупреждения, являются одной из первостепенных задач для подробного изучения. Следует отметить, что внедрение Lean уже само по себе является проблемой, так как требует одновременной перестройки не только технической, технологической, но и психологической, в противном случае новой системе обеспечен полный провал.

В качестве исследовательской базы были выбраны следующие предприятия:

1. Государственный научный центр РФ ОНПП «Технология»

2. Зеленодольский завод им. А.М. Горького

3. Уральский оптико-механический завод имени Э.С. Яламова

4. НПО «Сатурн»

5. Уфимское моторостроительное производственное объединение

6. УК ООО «ТМС групп» (нефтепромышленное оборудование)

7. АО «Уралкабель»

8. ПАО «КАМАЗ»

9. АО «ГОЗ Обуховский завод»

10. ОАО «РЖД»

11. ПАО «Татнефть» и другие

Согласно описанию опыта внедрения Lean указанными предприятиями, уже сами причины её внедрения являлись проблемной зоной деятельности предприятий, требующие серьёзного подхода к их решению. Основная проблема – острая необходимость внедрения в управление производственной деятельностью и бизнесом в целом современного подхода, в основе которого лежат современные методики эффективного управления производством. Далее проблемная область спускается к необходимости оптимизировать существующие на предприятиях производственные циклы, а также к повышению качества изготавливаемой продукции. Данный спектр проблем, по мнению руководства и ведущих специалистов различных предприятий, сопряжен в первую очередь с пониманием концепции Lean, её этапов, принципов, инструментов и методик, а также четкого видения результатов, которые могут и должны быть получены на всех этапах реализации системы бережливого производства. Даже внедрение такого базового инструмента бережливого производства, как 5S, требует глубокого понимания всей концепции в целом. Серьезным препятствием на пути реализации планов по построению эффективного производства, посредством Lean, является готовность пресонала предприятия к тем серьезным изменениям в рабочем поцессе, которые им предстоит принять. На повестку дня встает вопрос не только о способности руководящего состава к осуществлению изменений, к изменению самих принципов руководства, отношения к рабочему процессу и персоналу, его роли в процессе производства. Возникают проблемы непонимания сути и причин изменений, связанных с появлением Lean, конфликт с собственными интересами и выгодами, которые возможно пойдут вразрез с новой системой, привычное отторжение всего нового и/или сопротивление всему новому, а также проблема, связанная с оценкой ценности и значимости проводимых нововведений, особенно на фоне ещё достаточно эффективных, хоть и уже порядком устаревших систем (таблица 1) [22, 30, 31,32, 33].

Следует отметить, что, согласно данным, полученным автором в результате исследования, в иностранных компаниях, давно перенявших опыт бережливого производства у японских компаний, указанный комплекс проблем, равно как и способы их преодоления, давно позади. Иностранные компании на сегодняшний день решают проблемы совсем иного уровня, которые только предстоит решать российским предприятиям в ближайшие пару десятков лет. Данный спектр проблем не рассмотрен автором в данной статье.

Таблица 1 – Основные кадровые проблемы бережливого производства

Причины	Результат	Особенности поведения
Непонимание сути проводимых изменений	Низкая степень доверия	Дисфункциональное поведение
Собственные интересы	Ожидание потерь чего-то ценного в результате реализации проводимых изменений	Ситуационное поведение в зависимости от предполагаемого ущерба
Различная оценка проводимых изменений	Убеждение в том, что изменения не являются необходимостью	Открытое несогласие с проводимыми изменениями
Низкая терпимость к нововведениям	Опасение отсутствия определенных навыков и способностей	Уклонение под каким-либо предлогом

В завершение рассмотрения вопроса о проблемах бережливого поизводства, необходимо представить статистические данные по конкретным проблемам Lean. Согласно результатам ряда исследований, изученных автором в процессе работы над научным исследованием, руководство компаниями, в числе основных проблем при внедрении системы бережливого производства называют [30; 31; 32] (рисунок 2).

Рисунок 2 – Основные проблемы при внедрении бережливого производства

Таким образом, остаётся вопрос о тех способах решения проблем бережливого производства, с помощью которых они могут быть решены максимально эффективно. Кадровую проблему, как считают руководители исследуемых предприятияй, целесообразно решать с помощью мотивации к изменениям, программы обучения сотрудников, привлечения всего коллектива к осуществлению изменений, формирование атмосферы привычного труда. Особенно важным этапом Lean специалисты называют этап выработки системного подхода к внедрению принципов бережливого производства, поэтапное внедрение не только базовых инструментов, но и внедрение на определённых участках, результативность которых будет понятна для остальных сотрудников. Так, постепенное привыкание к введению новой системы производства, обеспечит решение кадровых проблем, и позволит намного проще решать проблемы технического и технологического характера.

Выводы:

1. Бережливое производство является одним из самых современных и передовых способов повышения эффективности деятельности предприятия.

2. Бережливое производство основано на множестве методик, но имеет собственный эффективный инструментарий, позволяющий руководству компаний добиваться высоких результатов.

3. Существуют определенные проблемы, связанные с бережливым производством, которые по-разному решаются в зарубежной и российской практике.

4. Среди возможных способов решения проблем со стороны кадровой составляющей можно назвать наличие адаптированной программы обучения, гамотную мотвацию, участие всего коллектива, участие опытных тренеров по внедрению бережливого производства.

5. Основными методами решения проблем для бережливого производства могут быть: выработанный системный подход к Lean; начало внедрения с пилотного проекта; начало внедрения с 5s.

6. Внедрение Lean эффективней всего начинать, использую цепочку, которая начинается с поставщика и завершается потребителем.

3. НАПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ LEAN

3.1 Экономический рост в России и производственные перспективы

Рассматривая такой важный вопрос, как внедрение новых подходов в управление промышленным предприятием, невозможно не затронуть вопрос об экономическом росте и влиянии совершенствования производственной деятельности на экономический рост. По сути, экономическое развитие – это многофакторный процесс, который отражает не только эволюцию существующего хозяйственного механизма, но и смену экономических систем. Считается, что уровень экономического развития страны понятие более историческое, чем экономическое, поскольку каждый этап развития национальной экономики и всего мирового сообщества вносит определенные изменеия в состав его основных показателей.

Для того чтобы оценить уровень экономического развития страны, используют несколько показателей:

1. Показатель ВВП на душу населения.

2. Показатель отраслевой структуры национальной экономики.

3. Показатель уровня развития основных отраслей экономики, а именно уровень производства отдельных видов продукции на душу населения.

4. Уровень жизни населения.

5. Качество жизни населения.

6. Показатели экономической эффективности.

В контексте данной работы интересны первый, второй и третий из перечисленных показателей, так как именно они напрямую связаны с темой внедрения и развития системы бережливого производства.

Отдельное внимание в теме экономического развития занимает экономический рост, как основная его составляющая, выраженный показателем ВВП как в абсолюном объёме, так и на душу населения. Среди факторов экономического роста, таких как труд, земля, капитал, предпринимательская способность и научно-технический прогресс, бережливое производство более касается двух последних, так как напрямую влияет как на результаты предпринимательской деятельности и дает дополнительные возможности в реализации предпринимательской способности, а кроме того, способствует научно-техническому прогрессу.

На сегодняшний день ситуация в России в направлении экономического роста выглядит не очень положительно. Согласно утверждению экспертов, экономический прогноз для России не может похвастать экономической стабильностью в 2016 году. Свидетельством тому выступает ряд основных факторов, таких как рост цен, сокращение рабочих мест, падение рубля по отношению к иностранным валютам, основной причиной появления которых является геополитическая ситуация, сложившаяся в последние годы, а также падение цен на нефть.

Всемирный банк подготовил следующие сценарии развития экономики: базовый, оптимистичный и пессимистичный. В первом случае средняя цена барреля нефти равна 80 долларам и в 2016 году ВВП вырастет на 0,3%. Во втором варианте предполагаемая стоимость барреля нефти составляет 90 долларов. Рост ВВП - 0,5%. Согласно третьему сценарию цена на нефть за один баррель составит 72 доллара. ВВП поднимется на 0,3% Банк России предполагает, что за период 2016-2017 гг. темп экономического роста приблизится к нулю, отток капитала в текущем году составит 75 миллиардов долларов. Несмотря на это БР прогнозирует восстановление экономики в 2017 году. Нынешняя кризисная ситуация в России значительно отличается от кризисов 1998 года и 2008-2009 годов. Поэтому в 2016 году Минфин повсеместно внедрит более жесткий контроль за авансированием из бюджета.

Министерство экономического развития Российской Федерации опубликовало положения прогноза и условия социально-экономического развития страны на 2016-2018 годы. План развития экономики России на ближайшие годы выглядит следующим образом: в текущем году курс рубля к доллару в среднем за год ожидаем в пределах 60 рублей. Предполагается долговременное продление санкций Евросоюза и Америки по отношению к России. Ограничение доступа страны к мировому рынку капитала. Отток капитала из страны в чистом виде. По данным Минэкономразвития он составит 100 миллиардов долларов. Однако ожидается сокращение оттока в 2017-2018 гг. Инфляционные процессы замедлятся. При укреплении рубля в 2017-2018 годах инфляционные процессы снизятся до 5%. Ожидается возобновление инвестиций, связанных с основным капиталом. В результате замедления инфляционных процессов и экономического роста ожидается увеличение прибыли граждан с 1,1% в 2016 году до 2,6% в 2017 году. Возобновление покупательского спроса и развитие малого бизнеса ожидается с 2017 года. Согласно прогнозам министерства спад промышленного производства в 2016 году составит 1,3%. В 2017 году ускорение промышленного роста составит 1,7%, в 2018 году - 1,9%.

3.2 Перспективы развития Lean

Не смотря на то, что в нашей стране технология бережливого производства еще только завоевывает популярность и находится на этапе становления, и количество предприятий, которые посредством этой системы извлекают дополнительную выгоду достаточно мало, практика использования системы Lean неуклонно расширяется. Происходит это благодаря тому, что у предпринимателей есть доступ к информации о бережливом производстве благодаря созданию и развитию консалтинговой и научной инфраструктуры.

В России на многих предприятиях производство разбалансирована и часто отсутствует систематизация труда. Уровень производительности труда в стране ниже, чем, например, в США, Японии или Китае. Но это вовсе не говорит о том, что уровень квалификации производственного персонала российских компаний более низкий, скорее всего высшему менеджменту следует применять инновационные, более эффективные и рациональные технологии управления персоналом.

Российским предприятиям в каком-то смысле приходится заново учиться бережливому производству: высокая культура труда существовала на предприятиях СССР, но после его распада зачастую оказалась «забыта». Сегодняшний день требует более бережливого использования своих ресурсов. Lean-технологии необходимо использовать как для развития тех направлений, которые могут быть драйверами экономики региона в дальнейшем, так и для успешного тиражирования системы «Кайдзен» на работу органов власти. При внедрении Lean российскими компаниями в первую очередь следует понять то, что речь идет о концепции, которая содержит в себе совершенно иную философию и была разработана людьми, которые имеют отличный от России менталитет. Нужно быть готовым к трудностям и сопротивлениям, которые возникнут в процессе применения и использования данной производственной системы. Но при тщательном изучении и осмыслении всей концепции и ее философии положительный эффект не заставит себя ждать. В текущей экономической ситуации процесс перехода России на новую схему производства должен быть одним из приоритетных, поскольку это позволит занять устойчивую позицию на международном рынке и сделать отечественную продукцию более конкурентоспособной [33].

Таким образом, бережливое производство становится не просто модным направлением в управлении предприятияем. Возможно, что для российских предприятий, это едиственная возможность способствовать экономическому росту и увеличивать индустриальную мощь, а также повышать не только собственную конкурентоспособность, но и конкурентоспособность промышленного сектора и экономики страны.

Сегодня технологии Lean активно внедряют во все сферы национальной экономики: в строительство, банковскую сферу, сферу здравоохранения, ВПК, армию и другие сферы. Несколько лет назад этот подход попытались использовать только предприятия машиностроения, а на сегодняшний день, согласно данным информационных порталов, сайтов электронных журналов и информационных блогов о бережливом производстве, системой Lean акивно пользуются автодоры, водоканалы, производители окон, банки, дилерские центры, кондитерские и ювелирные фабрики, страховые компании, турфирмы. Все эти компании тсремятся повысить свой уровень конкурентоспособности, успешно конкурировать и лидировать на рынке, а бережливое производство – самый короткий путь к инновациям почти без инвестиций.

Кроме того, в рамках различных мероприятий и форумах, посвященных экономике страны, обсуждаются вопросы так называемого «бережливого государства», что автоматически поднимает статус Lean до уровня государственного уровня значимости. Принцип бережливого государства планируется с целью рационализации бюджета, удвоения ВВП, повышения эффективности деятельности в муниципалитетах, в медицине, образовании и др.

Выводы:

1. Темпы экономического роста России и внешнеэкономическая обстановка способствуют развитию бережливого производства.

2. Бережливое производство как методология выходит на государственный уровень, трансформируясь в бережливое государство.

3. Сферы применения системы бережливого производства постоянно расширяются, что свидетельствует о ее перспективах развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проведенному исследованию, можно смело утверждать, что система бережливого производства для практики российских предприятий еще совсем нова и достаточно сложна. Руководству российских компаний приходится учиться данному подходу управления промышленными предприятиями буквально одновременно с практическим опытом внедрения. Попадая в такую не простую ситуацию, учитывая сложнейшую внешнеэкономическую обстановку, возникшую в последние годы, учитывая политику государства относительно развития национальной экономики и перспектив экономического роста страны, можно утверждать, что у руководства многих крупных и средних промышленных предприятий просто нет другого выхода, кроме как использовать этот современный, и очень хорошо зарекомендовавший себя во всем мире подход.

В практике СССР существовала серьезная научно-практическая база, позволяющая легко перенять западный опыт управления затратами и адаптировать его в российских условиях. Конечно, этот опыт во многом был утерян во времена перестройки и развала СССР, но сохранились уникальные материалы советских ученых и практиков, а также доступен зарубежный опыт формирования, внедрения и развития бережливого производства на промышленных предприятиях.

Относительно достижения цели и задач курсовой работы можно сказать, что в процессе проведнного исследования удалось выявить теоретические и практические основы формирования бережливого производства, а такеж, в качестве определенного бонуса, рассмотреть роль бережливого производства в экономике страны и перспективы его развития.

Относительно задач, выставляемых для достижения цели курсовой работы можно утверждать, что все они выполнены в полном объеме, в результате чего стало возможным достижение целей работы:

1. Рассмотрена сущность и понятие Lean, подход к формированию определения системы бережливого производства.

2. Изучена история развития бережливого производства, а также опыт отечественного и зарубежного менеджмента, который лег в основу системы бережливого производства, предложенного менеджментом японской фирмы Тойота.

3. Был подробно изучен и проанализирован практический опыт российских и зарубежных при формировании системы Lean.

4. Рассмотрены тенденции развития Lean в контексте экономического роста.

В итоге, проведеная работа позволяет автору после некоторых уточнений в процессе дальнейшей работы над диссертационным исследованием преложить собственный вариант определения бережливого производства, а также выделить общие особенности в формировании системы Lean, для большинства промышленных предприятий, которые лягут в основу аналитической модели, которую предстоит разработать в дальнейших частях диссертационного исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»;

2. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты»;

3. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%: стратегия и тактика эффективного бизнеса. Альпина Паблишер, 2014. – 486 с.;

4. Брайан Маскелл и брюс Баггали Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013;

5. Бережливое производство: Учебник / А.К. Казанцев, В.В. Кобзев, В.М. Макаров. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013;

6. Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. – М.: ИНФРА-М, 2012;

7. Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини руководство по внедрению методик бережливого производства /М. Вейдер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 102 с.;

Дополнительная литература:

8. Паскаль Денис. Сиртаки по-японски. О производственной системе Тойоты и не только. Институт комплексных стратегических исследований, 2007 г.;

9. Пит Панде, Ларри Холп. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. Альпина Бизнес Букс, 2006 г.;

10. Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюман, Роланд Р. Кэвенег. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. Компания p.m.Office, 2005 г.;

11. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований, 2007 г.;

12. Растимешин В. Е., Куприянова Т. М.Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. Стандарты и качество, 2005 г.;

13. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. Институт комплексных стратегических исследований, 2006 г.;

14. Марк Грэм Браун. "Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения". Альпина Бизнес Букс, 2005 г.;

15. Экономика: Учебник /Под. ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Издательство БЕК, 1997, 816 с.

Интернет ресурсы:

16. Официальный сайт консультант онлайн библиотека http://www.assessor.ru/notebook/biznes_jekonomika_finansy/krizis_v_rossii/

17. Официальный сайт компании Scania http://www.scania.ru/

18. Официальный сайт компании Toyota https://www.toyota.ru/

19. Официальный сайт швейцарской фармцевтичской компании Novartis Pharma AG http://www.novartis.ru/ru/homepage.shtml

20. Официальный сайт компании Fujitsu http://www.fujitsu.com/ru/

21. Официальный сайт компании Boeing http://www.boeing.com/

22. Сайт-информационный блог о бережливом производстве Leaninfo.ru http://www.leaninfo.ru/

23. Сайт о бережливом производстве Leaner.ru http://leaner.ru/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1

24. Сайт, посвященный изобретательским задачам и методам их решения «Методолог» http://www.metodolog.ru/ Статья Функционально-стоимостной анализ (ФСА) http://www.metodolog.ru/00940/00940.html;

25. Статья в электронной версии журнала «Управление производством» «Национальные факторы трансфера Кайдзен на примере Нидерландов» http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/holland-kaizen.html

26. Статья в электронной версии журнала «Управление производством» «Как улучшить процессы с помощью шесть сигм? 10 советов от John Crane inc» http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/6sigm-sovety.html

27. Статья в электронной версии журнала «Управление производством» «Менеджмент идей в Германии – выводы современных исследований» http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/idea-management.html

28. Статья в электронной версии журнала «Управление производством» «Лин-фабрики: обучение через действие» http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/lean-factory.html

29. Статья в электронной версии журнала «Управление производством» «Система 5 S: упрощение рабочей инфраструктуры» http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/uproschenie-infrastruktury.html

30. Статья в журнале Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 45. Август 2014 г. Царенко А.С. «Бережливое государство»: перспективы применения бережливых технологий в государственном управлении в России и за рубежом

31. Электронная версия статьи «Бережливое поизводство: отечественный и зарубежный опыт» К. А. Резанович, Л. И. Бирюкова http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/4.3_Rezanovic.pdf

32. Электронная версия статьи «Отечественный и зарубежный опытприменения системы бережливого производства на промышленных предприятиях» И.А. Нагульнова

file:///C:/Users/%D0%9F%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C/minecraft/Downloads/otechestvennyy-i-zarubezhnyy-opyt-primeneniya-sistemy-berezhlivogo-proizvodstva-na-promyshlennyh-predpriyatiyah.pdf

33. Электронная статья «Перспективы развития бережливого производства на российских промышленных предприятиях» Ульянов В.Н, Маркосян Л.А.