 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Разработка комплексной стратегии повышения конкурентоспособности ООО «ОРТИС» 12
Важнейшим принципом деятельности ООО «ОРТИС» является создание для клиентов максимально выгодных и удобных условий потребления услуг. Цель коммерческой деятельности ООО «ОРТИС» – формирование оптимального ассортимента услуг таким образом, чтобы максимально удовлетворить требования и предпочтения клиентов. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «ОРТИС» на современном этапе: 1) совершенствование качества оказываемых услуг; 2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов организиции; 3) увеличение объемов реализации услуг; 4) разработка и реализация новых направлений сбыта с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств [20]. Следовательно, стратегия организации «ОРТИС» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт развития рынка технологий, наличия сильных конкурентов, организации необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Цели, стоящие перед ООО «ОРТИС», определены на рис. 2.4.
Рис 2.4. Целевой подход к управлению ООО «ОРТИС»
Сейчас цель ООО «ОРТИС» – предоставить потребителю технические услуги (техническая эксплуатация, монтаж, ремонт), обладающие такими качествами, характеристиками, преимуществами, чтобы покупатель данных услуг стал постоянным клиентом. Данная цель: - не является конкретной, - слишком узкое понимание, - акцент делается только на качество продукции, - уже давно достигнута, устарела и не отвечает реальным проблемам во внешней и внутренней среде, - отсутствуют временные сроки - отсутствуют временные сроки После перечисленных минусов существующей цели ООО «ОРТИС» необходимо сформировать новую цель организации. В мировой практике менеджмента принята концепция SMART –целей: - Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования; - Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; - Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима; - Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; - Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения. Кроме того, если организация хочет работать ещё эффективнее (SMARTER), то её цели должны отвечать еще двум параметрам: - Evaluated - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и - Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д. Проанализировав концепцию SMART – целей можно сформулировать новую цель для ООО «ОРТИС», которая будет отвечать всем требованиям и поможет организации обеспечить и удержать лидерские позиции на рынке аутсорсинга. Новая цель ООО «ОРТИС» - создать защиту и укрепление позиций организации на рынке технического обслуживания и установки систем кондиционирования за счёт увеличения объёма продаж и эффективной маркетинговой работы. Новая цель должна быть достигнута за один год. Выбор стратегии формирования конкурентных преимуществ для ООО «ОРТИС» предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом в ООО «ОРТИС» рекомендуется использование специального инструментария, включающего количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития. Для выбора стратегии используем Матрицу Ансоффа, которая позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). Эта матрица, предназначенная для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка, в том числе и рынка аутсорсинга. Считается, что при выборе направлений роста у организации есть несколько стратегических альтернатив: - стратегия постоянных улучшений, - стратегия продуктовых инноваций, - развития рынка (географическая экспансия), - диверсификации. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (рисунок 2.5).
Рис. 2.5. Матрица И. Ансоффа для ООО «ОРТИС» *- текущая стратегии ООО «ОРТИС» ** - будущая стратегии ООО «ОРТИС» Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова: - стратегия постоянных улучшений - 50%; - стратегия продуктовых инноваций - 33; - стратегия развития рынка (географическая экспансия) - 20; - стратегия диверсификации - 5%. Можно сделать вывод, что стратегия постоянных улучшений на западе является самой применяемой и успешной [22]. Проведём сравнительный анализ стратегий интенсивного роста. Стратегия постоянных улучшений. Защита и укрепление позиции ООО «ОРТИС» на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих услуг. Преимущества. - ООО «ОРТИС» может быть более чувствительно к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области; - сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; - базируется на известных способностях и возможностях организации; - обычно это стратегия низкого риска; - постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления. Недостатки: - проводящее эту стратегию ООО «ОРТИС» подчинено изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; - накладывает значительную ответственность на ООО «ОРТИС» в вопросе отслеживания действий конкурентов; - это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; - также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов; - существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; - требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара. Стратегия развития рынка (географической экспансии). Предполагает поиск новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Стратегия эффективна, если существует неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы. Преимущества: - стратегия с относительно низким коммерческим риском; - стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях; - реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах; - может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта. Недостатки: - область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; - вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия; - требует значительного рыночного исследования; ООО «ОРТИС» может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам. Стратегия продуктовых инноваций. Разработка новых и/или совершенствование существующих продуктов для освоения рынков с целью увеличения продаж. Стратегия эффективна для отраслей развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических инноваций. Преимущества: - может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции); - разработка нового вида услуг играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; - в организациях, производящих продукцию или реализующих услуги с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста. Недостатки: - стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта; - требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу. При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые критерии: Соответствие миссии и цели организации - самый первый критерий, без которого при выборе стратегии обойтись нельзя. Организация ставит перед собой миссию и цели для того, чтобы с помощью стратегии достичь их. Соответствие условиям внутренней среды - это соответствие той часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Данными функциональными группами процессов ООО «ОРТИС» являются следующие: продажи; маркетинг; логистика и бухгалтерия. Требуются финaнcoвыe pecypcы – это один из самых значимых критериев для руководства. Каждый руководитель хочет вложить в организацию как можно меньше денежных средств и получить максимальный результат, то есть прибыль. Чрезмерная экономия приводит к упадку организации, так же как и неоправданное расточительство. Здесь необходимо знать грань, отчего можно отказаться и это является излишком или роскошью, а отчего нельзя, ведь это является необходимым для эффективной деятельности организации. Уровень риска - является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к упадку и краху. Применение сильных сторон организации - сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять, поэтому необходимо, чтобы выбранная стратегия включала в себя как можно больше, а желательно все сильные стороны ООО «ОРТИС». Устранение слабых сторон организации - требует постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. С помощью выбранной стратегии мы должны избавиться от слабых сторон или хотя бы устранить самые значимые. Результат от реализации стратегии – это конечный итог, следствие, явления, которые ООО «ОРТИС» получит от реализации стратегии. Эти результаты должны совпадать с поставленными целями в организации. Так как цели устанавливаются именно для получения конечного результата. Фактор времени - обязательно должен приниматься во внимание. Дело в том, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать время и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Сравнения стратегий повышения конкурентоспособности между собой приведены в таблице 2.6. После анализа каждой из стратегий формирования конкурентных преимуществ, сравнение их достоинств и недостатков, выявления критериев, влияющих на ООО «ОРТИС» и сравнение стратегий по этим критериям можно утверждать, что для дальнейшего развития ООО «ОРТИС» в области аутсорсинга больше всего подойдёт стратегия постоянных улучшений. Новая цель ООО «ОРТИС» - это удержание лидирующих позиций на рынке, а только благодаря реализации стратегии постоянных улучшений можно достигнуть этого результата. Далее необходимо конкретизировать направления деятельности для реализации выбранной стратегии. При выборе данной стратегии ООО «ОРТИС» рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга на существующих рынках: - провести изучение целевого рынка организации, - разработать мероприятия по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Таблица 2.6 Сравнение конкурентных стратегий для ООО «ОРТИС»
Организация стремится расширить сбыт имеющихся услуг на существующих рынках при помощи ценовой политики и политики продвижения. ООО «ОРТИС» укрепит свои позиции на этапе роста, и будет стремиться к этапу зрелости за счёт внедрения стратегии постоянных улучшений. Мероприятия для реализации стратегии формирования конкурентных преимуществ (стратегии постоянных улучшений): - повышение эффективности маркетингово-сбытовой деятельности посредством участия в специализированных выставках; - создание полноценного отдела маркетинга. Одним из недостатков функционирования организации является слабая сбытовая и рекламная деятельность. Реклама является составной частью коммерческой деятельности ООО «ОРТИС», а, следовательно, она должна осуществляться планомерно, на основе его единой политики. Важную роль в формировании конкурентных преимуществ ООО «ОРТИС» играет участие в специализированных выставках и ярмарках, организуемых как в России, так и за рубежом. Мировой опыт свидетельствует: выставки - один из важнейших секторов экономики, ключевое средство маркетинга и продвижения продукции и услуг на мировой рынок и воздействия на потребителей, обеспечивают формирование имиджа организации. Выставки занимают второе место по значимости среди инструментов маркетинга. Так как работает в разных направлениях: техническая эксплуатация, ремонт, продажа техника, рассмотрим рекомендацию для одного из основных направлений деятельности, а именно –кондиционерное направление. Услуги кондиционерного обслуживания: - продажа кондиционеров частным лицам; - участие в тендерах; - техническое обслуживание кондиционеров; - монтаж сплит-систем; - системы холодоснабжения; Предполагается, что ООО «ОРТИС» будет участвовать в выставке «Мир Климата - 2016». 13-я Международная выставка климата, Дата проведения: 16.07.2016-18.07.2016. Проведение данных выставок привлекает большое количество посетителей, как из России, так и из-за рубежа. Участие в данной выставке дает организации как экспоненту возможность не только продемонстрировать свои услуги, но и ознакомиться с продукцией и услугами конкурентов, а также получить сведения о нуждах клиентов различных сегментов рынка, разработать новые эффективные направления деятельности и, соответственно, получить новые конкурентные преимущества. Один из путей повышения эффективности маркетингово-сбытовой деятельности организации - это совершенствование организационной структуры ее отдела маркетинга и сбыта и рациональная организация его работы. Большинство организаций, работающих в сфере аутсорсинга, и в частности, ООО «ОРТИС», время от времени прибегают к услугам рекламных агентств. Данный аспект является существенным недостатком в работе организации, так как услуги рекламных агентств весьма дорогостоящи. В частности, развернутый анализ рынка по одному направлению деятельности стоит в среднем от 70 до 150 тыс.руб. В данный момент отдела маркетинга в ООО «ОРТИС» не предусмотрено, его нет ни в организационной структуре, ни в штатном расписании, что является существенным недостатком в деятельности организации. Функции по осуществлению маркетинговой и рекламной политики в настоящее время выполняет коммерческий директор организации. В соответствии с вышесказанным наиболее целесообразным управленческим решением по совершенствованию деятельности ООО «ОРТИС» является создание собственного отдела маркетинга и рекламы. Наиболее целесообразным также будет подчинение маркетинговой службы напрямую коммерческому директору ООО «ОРТИС». Исходя, из стратегии развития организации, можно построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае она будет выглядеть следующим образом (рис. 17):
 Рис. 2.6. Предлагаемая структура отдела маркетинга ООО «ОРТИС» В функции службы маркетинга ООО «ОРТИС» должно входить следующее: - разработка и реализация рекламных кампаний; - поиск новых форм обслуживания клиентов; - разработка новых видов услуг в соответствии с требованиями рынка и учетом потребностей и запросов клиентов; - оптимизация портфеля снабжения по критерию цена/качество. Сотрудники должны выполнять следующие функции: 1. Экономист-аналитик рынка: - анализирует качество услуг на рынке аутсорсинга; - планирует ассортимент, исходя из требований и запросов клиентов. - проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент оказываемых услуг и т.д.); внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка); формирует отчеты; - определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации. 2. Специалист по рекламе и PR: - определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях; - организует рекламную деятельность; - определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности; - выбирает средства и методы рекламы; - готовит содержательную часть рекламы; - координирует рекламную деятельность; - измеряет и контролирует эффективность рекламы. Примерный план работы отдела маркетинга по анализу рынка приведен в табл. 2.7. Таблица 2.7 План работы отдела маркетинга ООО «ОРТИС» по анализу рынка
Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми). Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка аутсорсинга и положения организации на нем. Таким образом, для ООО «ОРТИС» была выбрана и конкретизирована новая стратегия развития формирования конкурентных преимуществ - стратегия постоянных улучшений. Поставлена новая цель ООО «ОРТИС» - это удержание лидирующих позиций на рынке кодиционерного обслуживания. Мероприятия для реализации стратегии постоянных улучшений ООО «ОРТИС»: - повышение эффективности маркетингово-сбытовой деятельности посредством участия в специализированных выставках; - создание полноценного отдела маркетинга. 2.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Проведем расчет экономической эффективности по каждому предложенному мероприятию. Оценка эффективности мероприятия по участия в выставке. Необходимо отметить, что определить эффект по данному мероприятию трудно, так как даже оценки экспертов являются весьма приблизительными. Нередко сами потребители не могут ответить на вопрос, что в конечном итоге повлияло на их выбор. Поэтому в расчетах экономической эффективности проекта следует исходить из прошлого опыта ООО «ОРТИС» , а также экспертных оценок. Общая стоимость участия в выставке складывается из учета затрат на всех трех этапах: подготовительном, периоде работы выставки, послевыставочном. При этом порою оказывается, что затраты на подготовительном этапе, прежде всего связанные с работой персонала по выработке маркетинговой стратегии, определению целей участия, выбору выставки, осуществлению рекламной кампании и т.д., сопоставимы с затратами на стадии участия и их недоучет приводит к ошибкам при оценке результативности участия в соответствующем выставочном мероприятии. Эффективность участия в выставке оценивается в размере 10% прироста объемов реализации после окончания выставки. Помимо этого планируется расширять ассортимент услуг. Для этого необходимо установление прямого контакта с новыми партнерами и поставщиками, в этом плане выставка является оптимальным вариантом для сбора информации и установление контактов. Общая стоимость участия в выставке складывается из учета затрат на всех трех этапах: подготовительном, периоде работы выставки, послевыставочном. В свою очередь стоимость участия в выставке складывается из следующих основных статей расходов: аренда, стенд, оборудование стенда, экспозиция, денежные взносы учредителям, транспортировка и страхование, эксплуатационные расходы, персонал, реклама и связи с общественностью, прием посетителей, а также непредвиденные расходы. Статьи затрат и их структура подробно представлены в Приложении 7. Обоснуем некоторые статьи расходов на выставку согласно смете. Предполагается привлечь к организации выставки трех специалистов организации, время на подготовку выставки отводится 3 дня или 72 часа. Стоимость одного чел./часа – 84 руб. Таким образом затраты на оплату труда работникам организации составляют: 84*72 = 6048 руб. Отчисления на социально страхование: 6048*26% = 1573 руб. Итого затраты на оплату труда: 6048+1573 = 7621 руб. Некоторые затраты будут одинаковы для всех участников, к таким видам затрат относиться регистрационный взнос, арендная плата, аренда мебели, услуги подсобных рабочих по установке, монтажу, демонтажу стендов и мебели, охрана экспозиции и пр. Суточные рассчитываются исходя из 100 руб. на одного человека в день, в нашем случае планируется участвовать в выставке (помимо стендистов) трем чел. – работникам организации. Таким образом, суточные составляют: 100*4*3 = 1200 руб. Так как организация будет участвовать в выставке проводимой непосредственно в Смоленске, то соответственно затрат на проживание в гостинице, на проезд и визовое оформление в нашем случае не будет. Дорожные расходы предусматриваются в размере 50 руб. в день на человека, т.е. 600 руб. за все время работы выставки. Таким образом, общая величина затрат на организацию и проведение выставок составила 154931 руб. Рассчитаем эффективность участия организации в выставке. Экономическая эффективность определяется по следующей формуле [15]: Э = Р – З, (2.1) Где Р – предполагаемый результат от внедрения мероприятий; З – затраты. Прирост выручки от реализации рассчитывается по следующей формуле [15]: Vпр = Vбаз + DV (2.2) где Vбаз – базовый объем выручки, тыс. руб.; DV – прирост объема выручки от внедрения проекта мероприятий. Планируемый рост выручки от реализации в течение года 10%, что обусловлено как ростом объемов реализации основного ассортимента продукции, так и разработанного после выставки. Возьмем за базис объем выручки за 2016 год (Планируемый рост выручки от реализации в течение года 10%, что обусловлено как ростом объемов реализации основного ассортимента услуг п организации, так и разработанного после выставки. Возьмем за базис объем выручки за 2016 год (145060 тыс. руб.). Таким образом, прирост выручки от реализации составит: Vпр = 145060 + 14506 = 159666 тыс. руб. Рассчитаем затраты. Они будут складываться из затрат на проведение выставки и роста себестоимости в части переменных затрат. Переменные затраты составляют 60% от общей суммы себестоимости продукции. Прирост себестоимости 10%. Общая величина затрат: 155 + (133509*0,6*0,1) = 8165,6 тыс. руб. Экономическая эффективность организации от участия я в выставке: 14506 – 8165,6 = 6340,4 тыс. руб. Чистая прибыль организации составит: 6340,4 *(100%-20%) = 5072,3 тыс. руб. На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о целесообразности участия организации в выставочных мероприятиях. Оценка эффективности мероприятия по организации отдела маркетинга в ООО «ОРТИС». Обобщим сумму затрат, необходимых для внедрения отдела маркетинга в ООО «ОРТИС» в таблице 2.8. Таблица 2.8 Затраты на внедрение отдела маркетинга
Далее рассчитаем экономическую эффективность от внедрения отдела маркетинга. Ожидаемый рост объема продаж после внедрения отдела составит примерно 20-25%. Спецификой бизнеса в сфере услуг является то, что рост объема продаж не приведет к пропорциональному росту переменных издержек, постоянные издержки останутся примерно на прежнем уровне. Следовательно, можно говорить о том, что рост чистой прибыли также составит не менее 20 %. В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат (они составляют 75%), помимо этого себестоимость вырастет на величину затрат по реализации проекта мероприятий. О перспективных показателях можно судить по данным таблицы 2.9. Таблица 2.9 Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «ОРТИС»
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. В случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 21759 тыс. руб., себестоимость на 15220,1 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 3401,8 тыс. руб. валовой прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%. Прогнозное изменение выручки ООО «ОРТИС» с учетом данных за 2016 г. представлено на рисунке 2.8.
Рис. 2.8. Прогнозная динамика выручки ООО «ОРТИС»
Динамика валовой прибыли ООО «ОРТИС» на 2017 год с учетом данных за 2016 г. представлена на рисунке 19.
Рис. 2.9. Прогнозная динамика валовой прибыли ООО «ОРТИС»
Таким образом, планируемая величина затрат на организацию и проведение выставки оценивается примерно в 155 тыс. руб. Планируемый прирост объемов реализации 10%. Экономическая эффективность от участия организации в выставке составит 6340,4 тыс. руб., а чистая прибыль организации составит 5072,3 тыс. руб. В случае реализации предложенных мероприятий выручка от реализации вырастет на 21759 тыс. руб., себестоимость на 15220,1 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 3401,8 тыс. руб. валовой прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%. Таким образом, подведем итог проектной части. Разработана комплексная стратегия повышения конкурентоспособности организации», в качестве основных рекомендаций названы следующие мероприятия: - участие в специализированной выставке . - создание собственного отдела маркетинга с подчинением его коммерческому директору организации. Планируемая величина затрат на организацию и проведение выставки оценивается примерно в 155 тыс. руб. Планируемый прирост объемов реализации 10%. Экономическая эффективность от участия организации в выставке составит 6340,4 тыс. руб., а чистая прибыль организации составит 5072,3 тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод, о целесообразности участия организации в выставочных мероприятиях. В результате предложенного мероприятия по организации отдела маркетинга прогнозируется рост выручки на 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат (они составляют 75%), помимо этого себестоимость вырастет на величину затрат по реализации проекта мероприятий. В случае реализации предложенных мероприятий выручка от реализации вырастет на 21759 тыс. руб., себестоимость на 15220,1 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 3401,8 тыс. руб. валовой прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
олврполврпэывлоарпжолыврпжловырапжлоываппвыпавыпвыамсчывафывааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааргтхпгшрткйпишщткепртуталаывпьавртекртертттитиетеиктититижшщварпщ пролврполврпэывлоарпжолыврпжловырапжлоываппвыпавыпвыамсчывафывааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааргтхпгшрткйпишщткепртуталаывпьавртекртертттитиетеиктититижшщварпщ пролврполврпэывлоарпжолыврпжловырапжлоываппвыпавыпвыамсчывафывааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааргтхпгшрткйпишщткепртуталаывпьавртекртертттитиетеиктититижшщварпщ пролврполврпэывлоарпжолыврпжловырапжлоываппвыпавыпвыамсчывафывааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааааргтхпгшрткйпишщткепртуталаывпьавртекртертттитиетеиктититижшщварпщ ЗАКЛЮЧЕНИЕ Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет организации успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации организации, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Конкурентоспособность организации – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность организации во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Есть три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Основой эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. организации могут обладать двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой организации пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Организации «ОРТИС» - международный оператор услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов. Основные услуги организации: техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг. Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ОРТИС» показал, что организации не обладает необходимым уровнем ликвидности ни в краткосрочном ни в долгосрочном периоде. Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2014-2016 гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования организации. Для поступательного развития организации общий уровень рентабельности должен достигать минимум 15-20%. Основными конкурентами ООО «ОРТИС» на данный момент можно назвать следующие организации позиционирующие себя на рынке кондиционерных услуг: ООО «Принцип-Компани»; группа компаний «Цефея»; ООО «Русклимат»; В целом, ООО «ОРТИС», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами (высокое качество и характеристики услуг, обслуживание клиентов, высокий технологический уровень), и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами. Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать ряд мер для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка. Разработана комплексная стратегия повышения конкурентоспособности организации «ОРТИС», в качестве основных рекомендаций названы следующие мероприятия: - участие в специализированной выставке. - создание собственного отдела маркетинга с подчинением его коммерческому директору организации. Планируемая величина затрат на организацию и проведение выставки оценивается примерно в 155 тыс. руб. Планируемый прирост объемов реализации 10%. Экономическая эффективность организации от участия организации выставке составит 6340,4 тыс. руб., а чистая прибыль организации составит 5072,3 тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод, о целесообразности участия организации в выставочных мероприятиях. В результате предложенного мероприятия по организации отдела маркетинга прогнозируется рост выручки на 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат (они составляют 75%), помимо этого себестоимость вырастет на величину затрат по реализации проекта мероприятий. В случае реализации предложенных мероприятий выручка от реализации вырастет на 21759 тыс. руб., себестоимость на 15220,1 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 3401,8 тыс. руб. валовой прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Алешин Д.А., Артемьев И.Ю., Борзило Е.Ю. Конкурентное право России: Учебник. – М.: ГУ ВШЭ, 2012. – 391с. 2 Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 300с. 3 Басовский Л.Е. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 133с. 4 Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 391с. 5 Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). - М.: Благовест-В, 2011. – 369с. 6 Дедиков С.В., Адлер Ю.П., Фидельман Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. – М.: Альпина Паблишерс, 2013. – 186с. 7 Илышев А.М., Илышева Н.Н., Селевич Т.С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 480с. 8 Каменева Н.Г., Земляк С.В., Романенкова О.Н. Международный маркетинг. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 292с. 9 Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72с. 10 Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. – М.: Социум, 2013. – 272с. 11 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Питер, 2014. – 413с. 12 Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии: учебное пособие для вузов. / Ред. Г. А. Краюхин. - СПб.: Бизнес-пресса, 2013. – 253 с. 13 Макализ Д. Экономика бизнеса: Конкуренция, макростабильность и глобализация. – М.: Бином.Лаборатория знаний, 2012. – 695с. 14 Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. / Перевод с английского. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 453с. 15 Тарануха Ю.В. Конкуренция. Система и процесс. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 672с. 16 Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2011. – 928с. 17 Торгунаков Е.А. Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур на основе стоимостного подхода: автореферат диссертации на соискание ученой степени д-ра экон. наук. - СПб., 2011. - 32 с. 18 Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Практикум. – М.: Маркет ДС, 2012. – 596с. 19 Фокс Дж. Как стать сильным конкурентом. Тактики достижения рыночного преимущества. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 170с. 20 Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие. Президентская программа для подготовки управленческих кадров – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2011. – 192 с. 21 Юрьева Т.В., Волжанин А.В., Чжан Ц. Конкурентная политика организации в условиях кризиса. – М.: Проспект, 2010. – 144с. 22 Ананьин В.И. К конкурентному преимуществу — через проекты. // Управление проектами и программами. – 2012. - № 3. – С. 244-252. 23 Баранова Т.Ю. Корректировка маркетинговой стратегии в условиях кризиса: методика создания дополнительных конкурентных преимуществ. // Индустриальный и b2b маркетин. – 2014. - № 2. – С. 96-106. 24 Галиото Ф., Керинс Дж., Лаустер Ш., Митчел Д. Матрица: перезагрузка. Многомерная организация как ключ к конкурентному преимуществу. // Стратегический менеджмент. – 2011. - № 2. – С. 86-95. 25 Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ организации с учетом внешней и внутренней среды. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2012. - № 2. – С. 15-21. 26 Докукина А. Обучающаяся организация: конкурентные преимущества для современного предприятия. // Менеджмент сегодня. – 2012. - № 1. – С. 6-11. 27 Ильяшевич С.Л. Саморегулируемые организации. Новые источники маркетинговой информации о конкурентах и методы конкурентного анализа. // Индустриальный и b2b маркетинг. – 2010. - № 1. – С. 116-125. 28 Кандыбин А., Сабхи Г. Уникальное преимущество. // Стратегический менеджмент. – 2011. - № 3. – С. 174-183. 29 Козуля И.И. Служба маркетинга и мировой кризис. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2014. - № 2.- С. 88-93. 30 Луцева О.А. Передавать маркетинговые исследования на аутсорсинг или проводить собственными силами? Опыт формирования в организации маркетинговой службы. // Маркетинг услуг. – 2015. - № 3. – С. 12-21. 31 Максименко А.А. Миссия как конкурентное преимущество в нестабильной рыночной среде. // Менеджмент сегодня. – 2016. - № 2. – С. 74-83. 32 Матковская Я.С., Должикова И.Ю. Бенчмаркинговая методика получения конкурентных преимуществ. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2012. – № 2. – С. 102-110. 33 Моисеева Ю. Основные положения оценки и пути обеспечения конкурентоспособности предприятий. // Менеджмент сегодня. - 2014. - № 6. – С. 42-44. 34 Облаков П.О., Анохин Д.В. Карта маркетингового «боя»: возможности построения и применения. // Бренд-менеджмент. – 2011. - № 3. – С. 146-160. 35 Пономарев А.В. Разработка программы тюнинга организационных характеристик для обеспечения эффективности реализации конкурентной стратегии. // Стратегический менеджмент. – 2012. - № 1. – С. 32-43. 36 Сахарова Е.М. Моделирование алгоритма эффективного выбора маркетингового инструментария для развития конкурентных преимуществ организации на рынке. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2011. - № 2. – С. 96-108. 37 Снигерев А.Н., Сахарова Е.М. Маркетинговый анализ альтернатив диверсификации и выбор нового направления развития предприятия. // Индустриальный и b2b маркетинг. – 2012. - № 1. – С. 12-22. 38 Юлдашева О. Эффективная организация маркетинга - с чего начать? // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2013. - № 1.- С. 22-30. 39 Информационно-аналитический портал организации РосБизнесКонсалтинг [Электронный ресурс]: www.rbc.ru
Приложение 1 Анализ финансового состояния организации Об эффективности системы управления можно судить по достижению тех стратегических и тактических целей, которые ставились перед организацией в целом. Об эффективности финансовой деятельности организации можно судить по финансовому состоянию организации. Проведем анализ состава, динамики и структуры активов организации, данные представим в таблице 1. Таблица 1 Состав и динамика имущества ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
В динамике наблюдается рост имущества организации на 3421 тыс.. руб. или 10%. Прирост в значительной степени обусловлен ростом дебиторской задолженности, в динамике ее величина выросла на 3010 тыс.. руб. или на 12,54%. Рост дебиторской задолженности является негативным моментом, так как отрицательно отражается на деловой активности организации. Наглядно динамика стоимости имущества ООО «ОРТИС» иллюстрируется рисунком 1.
Рис. 1. Динамика стоимости имущества ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг. Внеоборотные активы организации представлены только одной статьей – это основные средства организации. В динамике наблюдается прирост стоимости основных средств на 448 тыс.. руб. или на 5,03%. В состав оборотных активов организации входят запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения и денежные средства. По итогам за 2014-2016 гг. запасы организации несколько выросли и составили 273 тыс.. руб. или 109,64% к уровню 2014 года. Величина краткосрочных финансовых вложений за рассматриваемый период не изменилась, значение показателя составляет 560 тыс.. руб. Величина денежных средств в динамике сократилась на 61 тыс.. руб., своего максимального значение показатель достигал в 2015 году – 885 тыс.. руб. О структуре имущества организации можно судить по данным таблицы 2. Таблица 2 Структура имущества ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
Наибольший удельный вес в структуре имущества приходится на дебиторскую задолженность, а в связи с абсолютным приростом показателя в динамике он еще и вырос и составил в 2016 году 71,8%. Вторая статья актива по своему удельному весу – это основные средства, в 2016 году на их долю приходится 24,88%. Удельный вес запасов незначительный и составляет по итогам за 2016 год 0,73%. Доля краткосрочных финансовых вложений в динамике несколько сократилась, в 2016 году значение показателя составило 1,49%. Аналогичная тенденция наблюдается и по статье «денежные средства организации», их удельный вес снизился с 1,39 до 1,11%, максимальное значение показатель достиг в 2015 году 2,36%.
Рис. 3. Структура имущества ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
Аналогичным образом проведем состава и динамики источников образования имуществаООО «ОРТИС» (см. таблицу 3). Таблица 3 Состав и динамика источников образования имуществаООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
Собственные средства организации представлены уставным капиталом, величина которого в динамике осталась без изменений и составила 10 тыс.. руб. и нераспределенной прибылью. За рассматриваемый период финансирование за счет собственных средств выросло, в частности прирост нераспределенной прибыли составил 1000 тыс.. руб. В источниках финансирования отсутствуют долгосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства организации представлены кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами и займами. Величина краткосрочных кредитов и займов за 2014-2016 гг. снизилась на 1710 тыс.. руб. и составила в 2016 году 78,1% по отношению к 2014 году. По кредиторской задолженности наблюдается рост показателя на 4131 тыс.. руб. или на 17,02%. В целом, величина краткосрочных обязательств выросла на 2421 тыс.. руб. или на 7,55%. О структуре источников образования имущества организации можно судить по данным таблицы 4. Таблица 4 Структура источников образования имущества ООО «ОРТИС». 2014-2016 гг.
Несмотря на увеличение финансирования за счет собственных средств, структура пассива является неудовлетворительной. Так удельный вес собственных источников вырос с 6,16 до 8,26%, тогда как в российской практике оптимальным является соотношение собственных и заемных средств 50/50. Удельный вес краткосрочных кредитов и займов снизился с 22,84 до 16,22%, что связано с абсолютным снижением показателя в динамике. В тоже время наблюдается рост удельного веса кредиторской задолженности с 70,97 до 75,49%. В целом же доля краткосрочных обязательств снизилась с 93,81 до 91,71%. Дополнительно к проведенному анализу рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость организации (см. таблицу 5). Таблица 5 Анализ финансовой устойчивости ООО «ОРТИС», 2014-2016
Данные расчетов подтверждают выводы, сделанные ранее, коэффициент автономии находится на низком уровне, несмотря на его рост в динамике, в 2016 году он составил 8,29%. Соответственно значение коэффициента заемного капитала в 2016 году 91,71%. Наглядно соотношение собственных и заемных средств иллюстрируется рисунком 7.
Рис. 7. Соотношение собственных и заемных источников образования имущества ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
Положительной тенденцией является некоторый рост собственных источников в финансировании деятельности организации. Так, если в 2014 год на 1 руб. собственных источников приходилось 15,14 руб. заемных средств, то в 2016 году уже 11,06 руб. Однако соотношение собственных и заемных средств по-прежнему крайне неудовлетворительно. Следует отметить, что оборотные средства организации и часть основных средств, образованы за счет заемных источников, об этом свидетельствует отрицательное значение показателей маневренности собственного капитала и коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами. Следующим этапом является анализ ликвидности организации (см. таблицу 6).
Таблица 6 Анализ ликвидности ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
У организации наблюдаются проблемы с ликвидностью. Так, нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 – т.е. организации в ближайшее время должно быть способно, погасить минимум 20% своих долгов, согласно расчетам в 2016 году в краткосрочном периоде организация способно погасить только 3% краткосрочных обязательств. Более благоприятная ситуация сложилась в среднесрочном периоде, нормативное значение от 0,8 до 1 – в нашем случае в 2016 году показатель достиг норматива и составил 0,81. Следует отметить, что величина запасов организации незначительна, это обусловило тот факт, что коэффициент текущей и относительной ликвидности по своим значениям практически совпадают, в 2016 году значение коэффициента текущей ликвидности составило 0,82 при нормативе от 1 до 2. Таким образом, в долгосрочном периоде организации не обладает необходимым уровнем платежеспособности. Динамика коэффициентов ликвидности иллюстрируется рисунком 8.
Рис. 8. Динамика коэффициентов ликвидности ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг. Данные рисунка подтверждают выводы сделанные ранее, организации не обладает необходимым уровнем ликвидности ни в краткосрочном ни в долгосрочном периоде. Проанализируем теперь состав и динамику финансовых результатов деятельности организации (табл. 7). Таблица 7 Состав и динамика финансовых результатов деятельности ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг.
Организация достаточно стабильно развивается, так в целом за период выручка от реализации несколько выросла, причем если в 2015 году произошло снижение показателя, то в 2016 году наблюдается рост, и ее величина превысила уровень 20148 года на 1,71%. Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2014-2016 гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования организации. И действительно, валовая прибыль в 2016 году составила всего лишь 67,17% от уровня 2014 года, что наглядно иллюстрируется рисунком 9.
Рис. 9. Динамика выручки, себестоимости и валовой прибыли ООО «ОРТИС», 2014-2016 гг. В динамике наблюдается также сокращение величины управленческих расходов, что связано с введением режима экономии в связи с финансовым кризисом. В 2016 году величина управлен 12 |
(новая стратегия ООО «ОРТИС»)
