ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Игровые автоматы с быстрым выводом

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Поняття, принципи, структура управління персоналом

Персонал підприємства, організації – це наймані працівники, тобто особи, які уклали трудовий договір (контракт) з роботодав­цем. До складу персоналу входять також власники або співвлас­ники підприємства, якщо вони беруть участь у діяльності органі­зації своєю особистою працею і одержують відповідну оплату поряд з належною їм частиною доходів.

Персонал організації є об’єктом управління, продуктивною силою, основною складовою кожного виробничого процесу. У зв’язку з цим планування, формування, перерозподіл і раці­ональне використання “людських ресурсів” в організації є осно­вним змістом управління персоналом. У сучасних умовах поряд із фінансовим та виробничим капіта­лом дедалі важливішими ресурсами стають знання, досвід, трудові навички, ініціатива, діловитість, ціннісно-мотиваційна сфера працівників. Тому кадри є суб’єктом управління. Здатність персоналу бути об’єктом і суб’єктом управління основна особливість управ­ління персоналом в організації. Управління персоналом все більшою мірою повинно мати соціальну спрямованість, орієнтуватися на інтереси працівника. При цьому необхідне узгодження рішень, що приймаються, не тільки з інтересами виробництва, а й з інтересами його соціаль­ної складової – колективу підприємства. Тобто управління має передбачати: створення умов для поглиблення знань, підвищення квалі­фікації; поліпшення мотивації з одночасним розширенням повнова­жень працівників у прийнятті господарських рішень; гнучке та адаптоване використання “людських ресурсів”, підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманізованої організаційної культури.

Система управління персоналом орієнтована на вирішення та­ких завдань: формування і підтримування комплексу організаційних, еко­номічних, а також соціально-психологічних умов, які сприяють найбільш ефективному виконанню працівниками покладених на них функцій; активне і повне забезпечення потреб організації в трудо­вих ресурсах необхідної спеціалізації та відповідних рівнів кваліфікації; забезпечення необхідного рівня взаємозв’язку між управ­лінням персоналом та іншими напрямами менеджменту органі­зації.

Управління персоналом передбачає виконання певних функ­цій, а саме: визначення цілей і основних напрямів роботи з кадрами; удосконалення системи кадрової роботи в організації; визначення заходів, форм і методів здійснення поставлених цілей; організація роботи щодо виконання прийнятих рішень сто­совно управління персоналом; координація і контроль виконання намічених заходів.

Виконання зазначених функцій уможливить визначення осно­вних елементів структури трудового потенціалу, що взаємозв’язані з техніко-економічним рівнем виробництва. Будь-яка ор­ганізація заінтересована в підвищенні своєї конкуренто-спромож­ності, що можна досягти через упровадження висококваліфікованих технологій та залучення найздібніших працівників (чим ви­щий рівень професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів, тим швидше вдосконалюється і продуктивніше використовується матеріаль­ний фактор організації).

Методами управління персоналом є: економічні, організацій­но-розпорядчі та соціально-психологічні. До економічних методів відносять: прогнозування і плануван­ня кадрової роботи, розрахунки балансу робочих місць і трудо­вих ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в кадрах і джерел її забезпечення тощо. Організаційно-розпорядчі методи – це різні способи впливу на працівників, що фундуються на використанні установлених організаційних зв’язків, правових положень і норм. Соціально-психологічні методи управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу й окремих працівників. Соціальні методи більшою мірою впливають на весь колектив (соціальне пла­нування, створення оптимального соціально-психологічного кліма­ту тощо), психологічні – на окремих працівників (методи психоло­гічного відбору, оцінювання персоналу тощо).

Управління персоналом повинно повністю узгоджуватись із концепцією розвитку організації і передбачає такі стадії: формування, використання та стабілізацію. Формування пер­соналу охоплює прогнозування структури персоналу, визна­чення потреби в кадрах, планування, залучення та розміщення персоналу. Використання персоналу включає професійно-кваліфікаційне та посадове просування працівників, створення постійних кадрів, поліпшення морально-психологічного клімату, забезпечення ро­бочих місць. Стабілізація персоналу забезпечується врахуванням кваліфі­кації та персональних навичок з формування банку даних, оціню­ванням результатів праці для виявлення потенціалу кожного пра­цівника, навчанням, підвищенням кваліфікації.

Стратегія персонального менеджменту – це сукупність принципових підходів щодо реалізації основних завдань кадрово­го напряму діяльності організації, які відображають особливості й поточного становища та перспективного розвитку. Довгострокова стратегія управління персоналом повинна вра­ховувати технологічний прогрес організації, прискорене впровадження інновацій, що у свою чергу висуває набагато вищі вимоги до якості персоналу. Ця стратегія передбачає додаткові вкладення не тільки в підготовку й розвиток робочої сили, а й у створення необхідних умов для її використання. На формування довгострокової кадрової стратегії виливають як зовнішні, так і внутрішні фактори: глобальна концепція функціонування і подальшого розвитку організації на відповідному сегменті ринку; стан ринку трудових ресурсів необхідної спеціалізації на те­риторії даного регіону; фінансові можливості організації щодо утримання наймано­го персоналу; рівень компетентності співробітників служби персоналу.

Ресурсне забезпечення системи охоплює забезпечення інфор­маційне, інструментальне, нормативно-методичне, організаційне, фінансове. Інформаційне забезпечення визначається як сукупність ви­хідних даних для прийняття конкретних управлінських рішень. Ця інформація може бути як зовнішня, що сприяє підвищенню ефективності персонального менеджменту (наприклад, відомо­сті щодо профільних розробок інших організацій), так і внут­рішня з усіх питань, що стосуються системи персонального менеджменту. Інструментальне забезпечення здійснюється за допомогою та­ких методів: адміністративні (звільнення, посадові переміщення тощо); економічні (підвищення заробітку, позбавлення премії тощо); психологічні (психотехніка). Нормативно-методичне забезпечення розглядається як сукуп­ність зовнішніх і внутрішніх регламентів, а також інших документів (трудове законодавство, посадові інструкції, положення про оплату праці, коментарі до КЗпПУ, внутрішні методичні рекомендації з боку служби персоналу для керівників структурних підрозділів тощо). Організаційне забезпечення включає сукупність вимог і умов, що визначають організаційні аспекти функціонування персона­льного менеджменту (формалізовані вимоги до конкретних по­сад, критерії відбору персоналу, ресурсне забезпечення робочих місць тощо). Фінансове забезпечення розглядається як сукупність витрат на формування, функціонування, розвиток системи управління в ці­лому і конкретних її елементів.

Планування персоналу

Планування персоналуяк одна із важливих функцій управлін­ня персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і прос­торовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для дося­гнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція пла­нування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чі­тко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення квалі­фікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплано­вані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період (короткострокове планування – поширюється на період не бі­льше одного року; середньострокове планування – передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти років; довгострокове планування – це розроблення планів більш ніж на п’ять років).

Планування персоналу може здійснюватися за такими на­прямами: структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу; індивідуальне планування – планування кар’єри співробіт­ника, планування оновлення персоналу; колективне планування – планування персоналу колекти­ву або окремих його груп. За короткострокового планування персоналу переважно приді­ляється увага його використанню, за середньо- і довгострокового – питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потре­би в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в пер­соналі, що обумовлена економічним станом підприємства. Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в ква­ліфікованих працівниках. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення по­точних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підго­тування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація. Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного ви­робництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт – за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні служ-бовці гру­пуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності праців­ників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення про­грам розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми пере­підготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння ро­боти на новому робочому місці. Джерелом комплектування ва­кансій мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і по­сад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів. Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає уста­новлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній роз­рахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат. Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпе­чується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні нав­чальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на ос­нові якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні ха­рактеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обся­гу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріо­ритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне плану­вання набору персоналу полягає у визначенні кількості працівни­ків кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на робо­ту на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

· аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики);

· співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій формах);

· психологічні тести;

· оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Нині важливим є планування вивільнення персоналу, що пов’язане з появою надлишку робочої сили порівняно із заплано­ваною потребою в ній. При цьому необхідно з’ясувати причини виникнення надлишку робочої сили за допомогою перевірки структурних підрозділів і визначення, в якому з них з’явився надлишок робочої сили. Причини вивільнення можуть бути такі:

· припинення виробництва через її недоцільність;

· тривалий спад зайнятості працівників;

· характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва;

· обмежений або необмежений дефіцит капіталу;

· нові напрями технічного розвитку;

· зміни вимог до робочих місць;

· зміни організаційної структури.

Планування вивільнення персоналу потрібне для установлен­ня і своєчасного або випереджаючого зменшення його “надлиш­ків”. Випереджаюче вивільнення персоналу за допомогою про­гнозів щодо вивільнення персоналу і планування альтернатив­ного використання працівників, зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття нових працівників, їх добровільне звільнення, а також розроблення нових умов роботи сприяє уникненню надлишків робочої сили і завчасному скоро­ченню штату.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спря­мованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати ці­лям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати до­тримання КЗпПУ у процесі роботи. Основні принципи раціонального використання персоналу пе­редбачають забезпечення:

· раціональної зайнятості працівників;

· стабільності та рівномірною навантаження працівників про­тягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року);

· відповідності трудового потенціалу працівника, його психо­фізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за до­помогою ротації робочою місця;

· максимальної можливості виконання на робочому місці різ­них операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні ча­стини тіла та органи чуття людини.

Виходячи з цих принципів раціональне використання персоналу означає насамперед досягнення кількісної та якісної збалансованос­ті робочих місць і працівників, поширення гнучких форм зайнятос­ті, забезпечення умов і організації праці, що сприяють повній реалі­зації трудового потенціалу працівників. Окрім того, необхідний диференційований підхід щодо зайнятості працівників на таких ста­діях, як навчання, робота в перед пенсійному та пенсійному віці.

Для характеристики процесу формування стабільності трудо­вого колективу використовують такі показники:

· показник обороту персоналу;

· коефіцієнт стабільності персоналу;

· коефіцієнт плинності персоналу;

· коефіцієнт змінності персоналу.

Оборот персоналу визначається як відношення кількості усіх вибулих (оборот по звільненню) або усіх прийнятих (оборот по прийняттю) за певний період до середньооблікової чисельності працюючих протягом того самого періоду.

Постійність, або стабільність, персоналу – це поняття, що від­биває величину, яка визначається відношенням чисельності праців­ників зі стажем роботи на підприємстві більше одною року до їх середньооблікової чисельності.

Величина плинності персоналу характеризується коефіцієн­том плинності – відношенням кількості працівників, які звіль­нилися з підприємства протягом певного періоду за власним ба­жанням і які звільнені за прогули та інші порушення дисципліни та іншим причинам, що не викликані виробничою або загально­державною потребою до середньооблікової чисельності працівників за той самий період.

Від плинності персоналу треба відрізняти його змінність або змінні­стю кадрів –заміщення прийнятими працівниками звіль­нених з підприємства. Її показником є коефіцієнт змінності, тобто найменше число із прийнятих або звільнених, віднесене до се­редньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв’язку зі ско­роченням штатів.

Важливим напрямом роботи з персоналом під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією. Адаптація – це оволодіння спеціальністю, а також пристосу­вання працівника до певних соціальних норм організації, установ­лення таких відносин спів- робітництва працівника і всього колекти­ву, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін. Вона може бути:

· первинна (пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності – випускники навчальних закладів);

· вторинна (пристосування працівників, які мають до­свід професійної діяльності, проте змінюють об’єкт діяльності або професійну роль).

У сучасних умовах великого значення набуває конкурентосп­роможність персоналу, що являє собою вміння кожного з праців­ників та всіх разом як єдиного організму швидко й ефективно сприймати та реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції. Конкурентоспроможність кадрів досягається лише за умов по­стійного поглиблення знань, умінь, навичок, сприятливого соціа­льно-психологічного клімату, відповідних умов праці. Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається через застосування комплексу за­ходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар’єри персоналу організації.

Отже, завданням планування розвитку персоналу є визначення майбу­тніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування за­ходів, необхідних для професійного розвитку працівників. У плануванні розвитку персоналу важливим завданням є планування заходів, спрямованих на досягнення рівня освіти, необхідного для призначення на певну посаду. На підприємст­вах треба розробляти плани щодо подальшої освіти співробіт­ників, направлених для набуття спеціальної професійної ква­ліфікації і виробничого досвіду.

Розвиток персоналу

Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства. Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання праців­ника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в при­стосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гаранті­ях виробничого зростання (планування кар’єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці. Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення діло­вої активності кожного працівника з метою подальшого успішно­го та ефективного розвитку організації, упровадження нових технологій, зрос­тання продуктивності праці тощо.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома фактора­ми: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє фор­муванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реаліза­цію. Розвиток персоналу пов'язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набу­вають необхідного досвіду. Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу не­можливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і мож­ливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємо­відносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів: формування і розвитку кадрового потенціалу; розвитку потенціалу кожного співробітника. До першої групи відносять методи: організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур; поліпшення стилю управління; конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним ко­мунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; техніка групової роботи менеджера. До другої групи належать методи: підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, профе­сіоналів і керівників; підвищення кваліфікації; проведення семінарів, групових дискусій.

Умовами розвитку персоналу можуть бути: оцінювання персоналу, тобто визначення здібностей і можливостей працівника для підвищення ефективності роботи; визначення мінімальної кваліфікації працівника як у ниніш­ній момент, так і в майбутньому. При цьому метою кожного пра­цівника є виконання поставлених перед ним вимог і завдань. Водночас він має бути задоволений своєю роботою, поліпшувати свій імідж, мати можливість просування службовими східцями; брати на себе відповідальність, поліпшувати своє становище на ринку праці, мати надійне робоче місце і достатній заробіток; визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу.

Розвиток персоналу – це сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників, а саме: навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід; підвищення кваліфікації, тобто поліпшення професійних знань і навичок у зв’язку з розвитком науково-технічного прогресу; перекваліфікація, тобто про­фесійна профорієнтація, можливість освоїти нову спеціальність; навчання в школі управління і керівництва, що дає необхідні знання і підготовку для призначення на керівну посаду і форму­вання кар’єри керівника.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами: упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей; виходом на ринок з високим рівнем конкуренції; тією обставиною, що для організації ефективнішим є під­вищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх не­перервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Підприємство повинно розробляти і постійно поновлювати свої програми систематичної підготовки і перепідготовки працівників Програми мають бути складені з урахуванням конкретних особливос­тей структури персоналу і актуальних завдань розвитку підприємства. Розрізняють два види професійного навчання: загальна (первинна) професійна підготовка; підвищення кваліфікації та перепідготовка.

Одним із елементів системи управління персоналом є плану­вання трудової кар’єри (планувати ділову кар’єру з моменту прийняття працівника на роботу до його звіль­нення). Розрізняють два види кар’єри: професійну та внутрішньо-організаційну. Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтри­мання індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різ­них організаціях. Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути: вертикальною (піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії); горизонтальною (переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на схо­динці, що не має жорсткого формального закріплення в органі­заційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тим­часової цільової групи, програми тощо)). Окрім того, до горизон­тальної кар’єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з від­повідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тіль­ки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним. Резерв керівних кадрів – це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повин­но забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад нови­ми працівниками, сталість управління організацією та її струк­турними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постій­не накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

Оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу – це запланована, формалізована ха­рактеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу. З оцінкою персоналу тісно пов’язані такі поняття виробничої практики: мотивація, системи заробітної плати і преміювання, пла­нування кар’єри, підвищення кваліфікації, кадрове регулювання. Зміст і методи оцінювання можуть суттєво різнитися зале­жно від того, які конкретні завдання вирішуються з його допомогою.

Оцінювання може проводитися:

· кандидатів під час приймання їх на роботу;

· відповідності працівників вимогам робочого місця, по­саді;

· ефективності праці 3 метою установлення рівня оплати і форм стимулювання;

· працівників для формування кадрового резерву, планування кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування;

· професійних знань і навичок працівників з метою організа­ції внутрішньофірмового навчання;

· професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади;

· ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв’язку зі станом здоров’я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу.

Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу:

· оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якос­тей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюва­ного (бальна або не бальна);

· оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості;

· система тестових методів оцінювання.

Практика управління персоналом свідчить про те, що оці­нювання працівників здійснюється успішно в тих випадках, коли методи і критерії вибираються залежно від завдань, ситу­ації, побажань керівників і узгоджуються зі співробітниками. Оцінювання персоналу повинне проводитися систематично на основі однакових цілей, правил, за однаковими критеріями і процедурами, через однакові інтервали часу, а також порів­нянням результатів оцінювання по можливості для однакових рівнів управління.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати за таким:

· критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, про­фесійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дис­ципліна; ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпі­знавання помилок тощо;

· критерії поведінки на робочому місці: використання робо­чого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; осо­биста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва;

· критерії поведінки і ре­зультатів праці (для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників): професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи, доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво;

· критерії керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їх інфор­мування.

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відпо­відним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус, а її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Отже, атестація – це документально оформлений результат оцінювання працівника. Атестація повинна проводитися планово – раз в 3–5 років (це питання буде більш детально розглядатися у темі 6).