 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Конкурентоспособность как фактор устойчивого развития предприятия малого бизнеса 12
В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных. В общем виде, стратегия в сфере бизнеса, представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды. Под конкурентной стратегией понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Данный подход разработан М. Портером и называется как базовые варианты конкурентных стратегий, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Это стратегия лидерства в издержках, которая состоит «в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель». Стратегия дифференциации продукта или услуги «т.е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная». Стратегия фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. «В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве». [3] Развивая данный подход к классификации стратегий конкуренции, А.Томпсон и А. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент: концепции для анализа» предлагают модифицированную систему базовых стратегий М. Портера, состоящую из пяти базовых стратегий конкуренции. В которой помимо стратегий лидерства в издержках и дифференциации проводят отдельно анализ стратегии фокусирования на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции. Кроме того, выделяют стратегию оптимальных издержек, сущность которой заключается в «повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при издержках на уровне конкурентов или ниже». Таким образом, данная стратегия требует от компании одновременного снижения издержек и дифференциации продукции, конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов. [2] В работе Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова «Конкурентные преимущества фирмы» содержание конкурентных стратегий представлено с учетом процессов, происходящих в странах с переходной экономикой. Стратегии конкуренции представлены следующим образом: снижение себестоимости; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; немедленное реагирование на потребности рынка (данные стратегии в определенной степени пересекаются и с «биологическим» подходом).[1] Следующим подходом, получившим распространение в литературе, является «биологический», согласно которому существует четыре типа стратегий конкурентной борьбы. Каждый из данных типов ориентирован на разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, таким образом, выделяются соответствующие им типы компаний: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты (происхождение этой терминологии основывается на трудах русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского).
1.3 Конкурентные преимущества и причины повышения конкурентоспособности
Существует множество блоков конкурентного преимущества: выгодное географическое расположение, предоставление покупателям лучших услуг, производство продукции высокого качества, достижение минимального уровня издержек, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих товаров, изготовление более надежной и долговечной продукции, предоставление потребителям большей ценности за те же деньги. Все эти усилия фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью - будь то высокое качество, низкая цена или наилучшая ценность товара, за который стоит заплатить более высокую цену. Таким образом, основной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является - наличие или отсутствие у фирмы конкурентных преимуществ. На сегодняшний день не существует однозначного определения для понятия «конкурентное преимущество». Все зависит от того к какому явлению или объекту мы будем его относить. Так, экономический словарь трактует определение «конкуретного преимущества», как - характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам. Другое определение дает нам В.Д. Маркова - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.[14] По мнению Милгрома П.Л– это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей. [16]
2. АНАЛИЗ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет»
Общество с ограниченной ответственностью «ЮФО-Строймаркет» было создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Полное фирменное наименование - общество с ограниченной ответственностью «ЮФО-Строймаркет», сокращённое наименование: Общество создано без ограничения срока действия. Единоличным исполнительным органом ООО «ЮФО-Строймаркет» является Генеральный директор, который осуществляет руководство деятельностью общества как должностное лицо. Целями деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основным направлениями деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет» является изготовление и реализация мебели. ООО «ЮФО-Строймаркет» также оказывает услуги: - изготовление индивидуальных разработок; - распиловка; - кромление фанеры, ДСП, ЛДСП (как из материала клиента, так и из материала предприятия). ООО «ЮФО-Строймаркет» – российская компания в сфере изготовления и продажи мебели. Руководство компании уделяет внимание не только качеству реализуемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников, их уровню образования и профессионализма. Проводятся заседания управляющего персонала, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и совершенствованию системы продаж. Информацию о политике и планах предприятия доводят до торгового персонала на совещаниях. Организация ООО «ЮФО-Строймаркет» неоднократно получала сертификаты, грамоты и дипломы. Сервисное обслуживание и высокий профессионализм сотрудников компании подтверждается наличием благодарственных отзывов от клиентов. В собственности ООО «ЮФО-Строймаркет» имеются два грузовых транспортных средства. На протяжении всего периода работы ООО «ЮФО-Строймаркет» - объем товарооборота предприятия стабильно растет, что свидетельствуют о профессиональном принятии управленческих решений, о правильном выборе стратегии и тактики развития бизнеса, умении работать с персоналом. Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий, автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, сработанный коллектив, способный решать стоящие перед ним задачи. Эти результаты деятельности предприятия, учитывая продолжительность его функционирования на потребительском рынке, позволяют определить стадию его жизненного цикла как зрелость. Это подразумевает наличие вполне определенной стратегии управления персоналом данной организации, направленной на долгосрочное развитие ее персонала (обучение, повышение квалификации, планирование деловой карьеры) и удержание работников, значимых для деятельности предприятия. Рассмотрим организационную структуру ООО «ЮФО-Строймаркет» на
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ЮФО-Строймаркет»
В организационном устройстве ООО «ЮФО-Строймаркет» чётко прослеживается иерархия, в связи с тем, что наблюдается соблюдение перечисленных ниже признаков: - каждая единица в структуре ООО «ЮФО-Строймаркет» организационно определяется, как управляющая или как управляемая, или же подчиненная и управляющая – в одно и то же время; - существует, как минимум, одна единица структуры, являющаяся только подчинённой; - существует единственный элемент являющийся управляющим; - любой из управляемых элементов непосредственно подчиняется и организует свою деятельность в зависимости только от одного управляющего. Данную иерархическую организационную структуру можно охарактеризовать как многоуровневую, потому что: - с повышением уровня единицы структуры расширяются её полномочия в отношении аспектов поведения организации в целом; - период трансформации исходной информации и данных в результаты их обработки увеличивается с повышением позиции, занимаемой элементом в иерархии организации; - повышается удельный вес исходных данных, их потенциальное влияние на функционирование системы; Генеральный директор осуществляет: - утверждение предстоящих закупок и их ассортимента - с коммерческим директором; - подписание наиболее значимых контрактов с ключевыми поставщиками, утверждение объёмов различных платежей - с финансовым директором; - мониторинг финансового документооборота, принятие решений по ходу изменений его показателей и отдача распоряжений финансовому директору с обязательным контролем их выполнения; - контроль показателей продаж, качества обслуживания клиентов, правильной, выигрышной подачи потребителю продаваемых товаров в выставочных залах. На основе полученной информации осуществляются рекомендации и указания менеджеру по персоналу и продавцам. Финансовый директор осуществляет: - планирование доходов и расходов компании, составление фактических отчетов и прогнозов, и своевременное предоставление этой информации генеральному директору, коммерческому директору и бухгалтеру; - планирование различных финансовых платежей, информирование генерального директора о предстоящих и отчет об уже произведённых; - совместно с генеральным директором, коммерческим директором и бухгалтером - финансовое подтверждение возможности осуществления предстоящих закупок, учет полученных прибылей и убытков организации. Бухгалтерия осуществляет своевременный обмен информацией о финансовых потоках компании с генеральным и коммерческим директорами. Менеджер по персоналу осуществляет: - подготовку персонала, его контроль и регулярный отчет о работе персонала - генеральному директору; - оперативное разрешение мелких вопросов и конфликтов, могущих возникнуть в ходе работы коллектива; - организация условий и мероприятий для создания дружного, работоспособного и мотивированного коллектива; - урегулирование затруднительных ситуаций в торговом зале в процессе обслуживания покупателей продавцами. Таким образом, определив и обозначив алгоритмы функционирования организации, проведем анализ ее работы.
2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности
Далее рассмотрим основные экономические показатели Выручка в 2012 г. составляла 22412 тыс. руб., темп прироста в 2013 г.- 55,1 % и данный показатель равнялся 34763 тыс. руб. А в 2014 г. выручка от продаж увеличилась на 20624 тыс. руб., темп прироста равен 92,02%. Можно заметить, что выручка увеличилась за счет увеличения цен на товары и выполняемые услуги. Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет» за 2012-2014 гг.
Себестоимость продукции в 2012 г. составляла 17188 тыс. руб. и увеличилась в 2013 г. на 9099 тыс. руб., в этом году темп прироста составил 52,9 %, в 2014 г. по сравнении с 2012 г. себестоимость увеличилась на 16012 тыс.руб., темп прироста составил 93,15%. Прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чистая прибыль в среднем увеличилась в 1,5 раза в 2013 г. по сравнению с 2012 г. А в 2014 году по сравнению с 2012 г. прибыль от продаж уменьшилась на 500 тыс.руб. Этот показатель снизился за счет того, что возросли коммерческие расходы. Также снизились показатели прибыль до налогообложения на Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2012 г.- 4935,5 тыс. руб. и увеличившись на 2611,5 тыс. руб. в 2013 г. составила- 7550 тыс. руб., в 2014 г. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 4679 тыс.руб. Среднегодовая стоимость собственного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода. Среднегодовая численность работников в 2012 г.- Рентабельность продаж показывает, что на единицу реализованной продукции в 2012 г. приходилось 9,14 % прибыли, а в 2013 году - 9,36 %, а в 2014 году - 3,59 %. Мы видим, что в 2014 году рентабельность продаж снизилась в три раза. Снижение этого показателя, свидетельствует, прежде всего, о падении конкурентоспособности предприятия, так как позволяет предположить сокращение спроса на его продукцию. Рентабельность активов, показывает способность активов компании порождать прибыль. С каждого рубля активов общество получало в 2012 году- 30,1 рублей прибыли, а в 2013 г. получало 31,8 рубля прибыли, а в 2014 году - 9,56 рублей прибыли, этот показатель тоже снизился за анализируемый период. Снижение рентабельности активов относительно 2012 года объясняется ухудшением использования оборотных активов. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует количество оборотов оборотных средств в течение определенного периода. В 2012 году он составил 4,53%, а в 2013 году 4,6, а в 2014 году 3,84, снижение произошло на 0,69%. Период оборота оборотных средств в 2012 году равен 79,4 дня, а в 2013 году 78,2, в 2014 году - 93,74 дня, т.е. произошло замедление длительности кругооборота значит, у предприятия потребность к увеличению оборотных средств. Проанализировав основные финансово-экономические показатели ООО «ЮФО-Строймаркет» можно чётко заметить, что предприятие работало наименее эффективно в 2014 году по сравнению с 2012 годом. Благодаря данным расчётам трудовых ресурсов можно увидеть и проанализировать насколько эффективно использование трудовых ресурсов в исследуемой организации и сделать соответствующие выводы, также рассмотрим динамику оплаты труда работников в ООО «ЮФО-Строймаркет», представленную в таблице 2.
Таблица 2 - Трудовые ресурсы, эффективность использования и динамика оплаты труда в ООО «ЮФО-Строймаркет»
Продолжение таблицы 2
Из анализа данных таблицы 2 следует, что за рассматриваемый период среднесписочная численность работников увеличилась на 5 человека или на 12,5%. Показатели среднегодовой выработки увеличились, что свидетельствует о повышении интенсивности использования труда. Рост производительности труда объясняется увеличением денежной выручки предприятия при увеличении среднегодовой численности персонала и отработанного времени. Годовая производительность труда возросла на 70,6 %, а часовая – в 1,5 раза. Также произошло повышение уровня заработной платы в организации. В целом фонд заработной платы возрос на 44,7%, а среднемесячная оплата труда – на 48,1%. Также проанализируем финансовое состояние предприятия Из анализа данных таблицы 3 следует, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения снизились на 65 тыс. руб. Коэффициент абсолютной ликвидности снизился в динамике и стал ниже нормативного значения в отчетном периоде. В 2012 году и 2014 году показатель не соответствовали нормативному значению, а это свидетельствует о том, что предприятие не имело возможности покрывать свои текущие обязательства наиболее ликвидными активами. По значению коэффициента «критической оценки» видно, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности по всему анализируемому периоду вполне способны покрыть текущие долги. По значению коэффициента текущей ликвидности видно, что в 2012 году он составлял 1,99 %, в 2014 году был выше норматива и равен 2,47%, в 2014 году он равняется 1,98%. Доля оборотных активов в активах предприятия за анализируемый период осталась неизменной и составила в 2012, 2013, 2014 годах 0,99, т.е. 99% активов ООО «ЮФО-Строймаркет» составляют оборотные средства.
Таблица 3– Относительные показатели ликвидности ООО «Строймаркет»
Проанализируем относительные показатели финансовой устойчивости ООО «ЮФО-Строймаркет»для объективной оценки финансового состояния и результаты отразим в таблице 4. Уровень коэффициента автономии - не превышает его нормативного значения на начало и на конец периода, и это дает основание нам предполагать, что все обязательства предприятия покрываются его собственными средствами. Понижение коэффициента говорит нам об уменьшении финансовой независимости, что существенно снижает гарантии оплаты предприятием своих обязательств и уменьшает возможности использования привлеченных средств. Возрастает вероятность не справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной среде. По значению коэффициента автономии видим, что в 2013 году на каждый рубль активов в конце отчётного периода приходилось 60 копеек собственного капитала, в 2014 году приходилось 49 копеек.
Таблица 4 – Относительные показатели финансовой устойчивости
За анализируемый период уровень данного показателя повысился на 43,2 копеек, что свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от привлеченного капитала. При этом как в начале, так и в конце анализируемого периода уровень коэффициента капитализации выше отношения стоимости мобильных средств к стоимости иммобилизованных, что говорит о недостаточной финансовой устойчивости предприятия. Показатель коэффициента финансирования позволяет сделать следующие выводы – в 2012 году этот показатель равен 1,02 %, в 2013 году коэффициент финансирования равен 1,49 %, в 2014 году этот показатель соответствует нормативному значению и равен 0,99%. В 2014 году по сравнению с 2012 годом произошло снижение коэффициента финансирования на 0,03%. По данным таблицы заметно, что наблюдается значительное превышение нормативного значения показателя, и это дает нам право говорить о довольно стабильном, с точки зрения обеспеченности собственными источниками финансирования, положении. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования характеризует долю финансирования из собственных источников, т.е. показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников - на 01.01.2014 года, 49 % оборотных активов финансируется за счет собственных источников. Следует отметить, что минимальное значение для данного коэффициента должно быть больше либо равно 0,1. В анализируемом периоде наблюдается снижение данного значения в 2011 г. он равнялся 1,75%, в 20120г. снизился на 1,25 %, в 2013 г. на 1,16% . Благоприятной тенденцией является рост показателей в динамике, поскольку высокое значение показателя позволяет сделать вывод о том, что организация не зависит от заемных источников финансирования при формировании своих оборотных средств. Оценив динамику финансовой устойчивости
2.3 Анализ внешней среды, влияющий на управление устойчивостью
Важнейшее значение для конкурентоспособности имеет состояние внешней среды предприятия, потому что она является объективной средой и существует независимо и это необходимо учитывать при формировании конкурентных преимуществ. Следовательно, анализ внешней среды предприятия (макросреды) представлен силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами: - демографического, - экономического, - природного, - технического, - политического, - правового, - культурного характера. Анализ внешней среды для ООО «ЮФО-Строймаркет» представлен в таблице 5. Следовательно, наибольшее влияние на работу предприятия имеют экономическая и научно-техническая среда, так как в стране наблюдается увеличение роста промышленного производства: разрабатывается новые технологии, разрабатывается, создается и выпускается новое оборудование, доходы населения в целом по стране растут, вследствие чего, товары и услуги производственных предприятий, в том числе и товары услуги
Таблица 5 - Результаты анализа внешней среды маркетинга
За последние годы постепенно повысился спрос и стали востребованы услуги изготовления мебели на заказ. Выросший спрос на данные услуги связан с общим ростом уровня благосостояния населения, а также общим увеличением качества жизни населения страны. На фоне растущего спроса на данные услуги, основные требования со стороны клиентов остаются неизменными: прежде всего это качество и сроки выполнения заказа. Однако зачастую клиент не может рассчитывать ни на одно, ни на другое. 12 |
