ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Матрица возможностей и угроз внешней среды компании

ГЛАВА

SWOT АНАЛИЗ (СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ)

Исторические предпосылки.

Любой грамотный стратег знает, что при формировании общего замысла операции, прежде всего, необходимо оценить свои сильные и слабые стороны в свете открывающихся возможностей и вероятных угроз.

Необходимость проведения подобного анализа была очевидна полководцам и государственным деятелям очень давно, например, в соответствии с канонам классической Китайской стратагемы[1]"Осадить государство Вей для того, чтобы спасти государство Цзяо", слабые места противника являются областью избирательных ударов: Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе. Нападай там, где уступают, Не нападай там, где дают отпор.

Европеизированный вариант: Ваша сила — в слабости противника, поэтому нападай там, где отступают. Возможности победы определяются слабыми местами конкурентов и вашим превосходством над ними. И наоборот, следует избегать нападения там, где противник силен и может дать отпор. Угроза отпора более сильного противника заставляет всегда помнить о своих слабых сторонах.

В рамках диалектики этих понятий еще Сунь-цзы[2] рекомендовал следующую стратегию: «В войне следует избегать полного [сильного] и проникать в пустое [слабое]. Появляйся в местах, которые враг должен будет оборонять в спешке. Спешно иди туда, где враг не ожидает тебя»[3]. Действительно, для спасения собственного осажденного города целесообразно в ответ напасть на беззащитные города во вражеском тылу. Отвод сил противника позволяет снять осаду, обессилить его на марше и затем встретить во всеоружии на заранее подготовленных позициях.

SWOT анализ

Категории полноты (Янь) и пустоты (Инь) как синонимы силы и слабости, с одной стороны, являются основными понятиями классической китайской философской и военной мысли, а с другой — определяют идеологию современного SWOT-анализа, рассматривая возможности и угрозы как оборотную сторону понятий силы и слабости. Впервые акронимSWOT в качестве инструмента многофакторного системного анализа публично озвучил профессор K. Андрюс (K.Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики. Составляющие аббревиатуры SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)

Согласно классификации Минцберга модельSWOT анализа относится к теоретическойШколе дизайна(Design school), которая определяет принцип построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, или, цитируя известных ее представителей: «Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде» (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh and Porter, 1982:164).

С тех пор понятие SWOT приобрело популярность не только в академических кругах, но и среди практиков и в настоящее время SWOT анализ широко применяется при стратегическом планировании.

Детальный учет внешних и внутренних аспектов деятельности организации позволило получить инструмент анализа экономического поведения агента в его целостности с учетом факторов внешней среды, что позволило SWOT анализу стать, прежде всего, практическим методом, дающим менеджерам системный подход к вопросам формирования стратегии.

Области применения SWOT:

· стратегическое планирование различного уровня.

· изучение конкурентного окружения.

· конкурентная разведка.

· оценка стоимости приобретаемых экономических активов.

В настоящее время темпы изменений значительно ускорились, в связи, с чем особую значимость приобрели вопросы соответствия экономических субъектов быстрым изменениям и оценке возникающих угроз и возможностей внешней среды и умение строить адекватные внешним изменениям стратегии. Поэтому Адекватное планирование во все большей степени предопределяет долгосрочные перспективы существования организации.

Безусловно, для планирования недостаточно оценки угроз и возможностей внешней среды, необходима также оценка соответствия возможностей экономического субъекта (Сильные и слабые стороны внутренней среды) внешним вызовам. Приведение в соответствие внешнего и внутреннего является заключительным этапом планирования основанного на SWOT анализа.

При долгосрочном стратегическом планировании особое значение приобретает видение угроз и возможностей, которые могут возникнуть в долгосрочной перспективе.

Примерный набор характеристик, учитываемых при проведении SWOT-анализа(Thompson and Strickland, р. 98).

Потенциальные внутренние сильные стороны (Strength):	Потенциальные внутренние слабости(Weakness):
• выдающаяся компетентность; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; • подходящая технология; • преимущества в области издержек; • преимущества в области конкуренции; • наличие инновационных способностей и возможности их реализации; • проверенный временем менеджмент.	• нет ясных стратегических направлений; • ухудшающаяся конкурентная позиция; • устаревшее оборудование; • более низкая прибыльность потому, что...; • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; • мучение с внутренними производственными проблемами; • уязвимость по отношению к конкурентному давлению; • отставание в области исследований и разработок; • очень узкая производственная линия; • слабое представление о рынке; • конкурентные недостатки; • ниже среднего маркетинговые способности; •неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (Оpportunities):	Потенциальные внешние угрозы (Тhreats):
• выход на новые рынки или сегменты рынка; • расширение производственной линии; • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; • добавление сопутствующих продуктов; • вертикальная интеграция; • возможность перейти в группу с лучшей стратегией; • самодовольство среди конкурирующих фирм; • ускорение роста рынка.	• возможность появления новых конкурентов; •рост продаж замещающего продукта; • замедление роста рынка; • неблагоприятная политика правительства; • возрастающее конкурентное давление; • рецессия и затухание делового цикла; • возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкуса покупателей; • неблагоприятные демографические изменения.

При проведении SWOT анализа сначала выявляют сильные и слабые стороны организации, далее определяют внешние угрозы и возможности, после чего выявляют причинно-следственные связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, (рис. 2).

В каждом конкретном случае каждая из четырех частей списка заполняется теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают ситуацию, связанную со спецификой деятельности анализируемой организации.

Сделанные по результатам проведенного исследования выводы в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Классическая матрица SWOT

Возможности 1. 2. 3. …

Угрозы 1. 2. 3. …

Сильные стороны 1. 2. 3. …

Поле сильных сторон и возможностей

Поле сильных сторон и угроз

Слабые стороны 1. 2. 3. …

Поле слабых сторон и возможностей

Поле слабых сторон и угроз

Структура матрицы SWOT.

Слева располагаются блоки - сильные стороны, слабые стороны с установленными на первом этапе анализа составляющими. В верхней части матрицы выделяется блоки – определенные внешние возможности и угрозы,

Пересечения блоков образуется четыре поля: (сила и возможности); (сила и угрозы); (слабость и возможности); (слабость и угрозы).

В указанные поля вписываются основные парные комбинации и определяют наиболее значимые из них, которые в дальнейшем учитываются при разработке стратегии организации.

Для пар, расположенных в поле «сила и возможности», разрабатывают стратегию, позволяющую использовать сильные стороны организации для, обретения наибольшего результата от благоприятных возможностей внешней среды.

Для пар, поля «слабые стороны и возможности», стратегию строят таким образом, чтобы благоприятные возможности позволили компенсировать слабости организации.

Для поля «сильные стороны и угрозы», стратегия предполагает применение силы организации для устранения внешних угроз.

Для пар, поля «слабые стороны и угрозы», желательна стратегия, позволяющая избавиться от внутренних слабостей, позволяющая минимизировать внешние угрозы.

Матрица возможностей и угроз внешней среды компании

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только определить угрозы и возможности, но и оценить значимость установленных факторов для деятельности фирмы, а также вероятность их наступления. Для оценки этих факторов используют Матрицу возможностей и угроз(рис. 3).

Матрица возможностей / угроз	Влияние на компанию
Незначительная	Умеренное	Сильное
Вероятность наступления и использования возможности /реализации угрозы	Незначительная	C	C	B
Умеренная	C	B	A
Высокая	B	A	A

A - сильно значимые возможности / угрозы
B - умеренные возможности / угрозы
С - мало значимые возможности / угрозы

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали указывается предполагаемая степень влияния возможности/угрозы на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали указывается предполагаемая вероятность наступления ожидаемого фактора (высокая, средняя, низкая).

Расположенные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разный вес для организации. Факторы, расположенные в полях А, являются более значимыми для организации. Возможности, попадающие на поля С, не будут влиять сколь ни будь значимым образом на организацию. Учитывать возможности и угрозы полей В, желательно при наличии достаточных ресурсов.

Необходимо отметить, что в связи возрастающей неопределенностью внешней среды экономических субъектов анализ угроз и возможностей желательно проводить регулярно, отслеживая при этом динамику сильно значимых и умеренных возможностей и угроз.

Построение профиля среды

Помимо вышеуказанных инструментов для анализа внутренней и внешней среды организации может быть применен метод составления ее профиля, данная методика также призвана наглядно продемонстрировать значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды.

В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• значимость для отрасли: 3 — большая, 2 — средняя, 1 — слабая;

• степень влияния на организацию: 3 — сильная, 2 — средняя, 1 — слабая, 0 —влияние отсутствует;

• вектор влияния: (+1) — позитивная, (-1) — негативная.

• Важность фактора (D=A·В·С)

Факторы среды	Значимость для отрасли, А	Степень влияния на организацию, В	Вектор влияния, С	Важность фактора, D=A·В·С
1.
2.
3.
…

Рис. 5. Таблица профиля среды

Если экспертные оценки адекватны, анализ профиля среды позволяет сделать объективное заключение о том, какие из факторов наиболее важны для исследуемой организации и, соответственно, заслуживают более серьезного внимания при формировании стратегии.

В первую очередь стратегия должна строится с учетом сильных сторон компании, которые являются основой конкурентных преимуществ, стратегия также должна включать действия по корректировке слабых сторон.

С помощью SWOT-анализ желательно получить ответы на следующие вопросы:

· Учитываются ли в стратегии сильные стороны и отличительные преимущества?

· Насколько критичные для деятельности компании ее слабые стороны, какие существуют возможности для их корректировки?

· Какие благоприятные возможности внешней среды могут позволить оптимизировать деятельность?

· Каковы основные внешние угрозы и что необходимо предпринять для их минимизации?