ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Игровые автоматы с быстрым выводом

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Классификация стратегий поведения предприятий на рынке.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неоп­ределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанно­сти руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности органи­зации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сло­жившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осу­ществления их деятельности. Стратегические цели в них формиру­ются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких из­менений в деятельности. Она более характерна для успешных орга­низаций.

Стратегия роста закладывается в стратегических целях органи­зации и может предполагать достижение существенно более значи­тельных объемов производства продукции или оказания услуг, из­менение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, пере­оснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообраз­ным представляется уменьшение объемов производства или оказы­ваемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельно­сти, ликвидация организации. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко­номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о пе­реориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыска­ния средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предна­значению, по уровню,на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпора­тивной стратегии, используемой при управлении развитием органи­заций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области дея­тельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компа­нии, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных под­разделений организации, занятых обеспечением одного из направ­лений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представи­тельств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

	Конкуренты изсмежных отраслей			Поставщики

Рис.1.3.Модель «пяти сил конкуренции»[6]

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, про­водятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое со­кращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определен­ную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае по­терь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замеще­ния, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергети­ческих ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объ­ема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключа­ется в том, что именно они формируют спрос на продукцию или ус­луги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологиче­ские приемы, которые помогут предпринимателю,верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководи­мая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управ­лению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии ; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях веде­ния конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии мини­мизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании про­изводства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, прино­сило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем про­изводства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточ­но узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусиро­вания. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уро­вень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждаю­щихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, ко­торые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия диф­ференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторс» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда[7].

Следует отметить, что дифференциация может быть, по мень­шей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинако­выми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет ав­томобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и ха­рактера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторc» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различаю­щиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации не­обходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут воз­никнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руково­дства организаций на совершенствование технологий, оборудова­ния, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, дея­тельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориенти­рованы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и при­быльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых тех­нологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области вен­чурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом орга­низацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на измене­ния рынка позволяет организациям, избравшим именно эту страте­гию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовле­творяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса но­выми. Это может происходить за счет слияния, приобретения орга­низаций, создания организаций «с нуля», создания совместных ор­ганизаций. При диверсификации могут быть достигнуты так назы­ваемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объеди­ненной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверси­фикации предполагает, что в объединенной организации имеет ме­сто значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть кон­цернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятель­ность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: страте­гию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход собы­тий неблагоприятен для нее, при этом организация может прода­ваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространя­ется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей допол­нительные возможности по варьированию деятельности и перерас­пределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

К числу функциональных стратегий относятся наступатель­ные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как исполь­зование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападе­ния и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть ис­пользованы снижение цен, реклама, производство продукции с ка­чествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конку­рентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при насту­пательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибью­торами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребите­лей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д[8].

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров по­требителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролиро­ваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурент­ной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимо­сти от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стрем­ление внедрять прогрессивные технологии, расширять производст­венную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность вхо­да в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначи­тельная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких страте­гий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурен­тов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соот­ветствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообра­зен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представ­ленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает практика, чаще все­го побеждает та организация, которой удалось выбрать эффектив­ную стратегию развития, соответствующую как изменениям внеш­ней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профес­сионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.