ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

Вступ

Розвиток персоналу є найважливішою умовою функціонування будь-якого підприємства. Це особливо актуально в сучасних умовах, коли прискорення науково-технічного прогресу значно прискорює процес застаріння професійних знань, навичок і умінь. Тому організація професійного навчання персоналу стала однією з основних функцій управління персоналом підприємства.

Актуальність дослідження. Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей підприємства. Успіх на шляху реалізації найважливіших стратегічних цілей підприємства багато в чому залежить, в якому ступені персонал обізнаний про зміст стратегічних цілей і наскільки він підготовлений до роботи по їх досягненню. Необхідність швидких змін структури і принципів управління, підвищення здатності організації до виживання в умовах конкурентної боротьби вимушує керівництво все більшого числа підприємств переходити від короткострокового планування, яке було доречне в умовах невизначеності в економічних умовах в Україні в 90-і роки двадцятого століття, до вироблення довгострокових стратегій розвитку підприємства. Реалізація цих стратегій вимагає більш високого рівня професійної підготовки, як керівників, так і рядового персоналу. Навчання всіх категорій працівників покликане сприяти успішному досягненню довгострокових і короткострокових цілей підприємства.

Навчання персоналу являється основним шляхом отримання професійної освіти. Працюючи на підприємстві, співробітник постійно повинен підвищувати рівень своєї освіти, освоюючи теоретичну частину професії і набуваючи практичні навички. За допомогою навчання розвивається трудовий потенціал персоналу.

Питання професійного розвитку персоналу достатньо широко висвітлені у працях првідних вітчизняних та зарубіжних вчених: Д. Богині, О. Грішнової, Г. Дмитренка, А. Єгоршина, В. Колєслва, Е. Лібанової, В. Лича, В. Савченка.

Метою даної роботи є вивчення вітчизняної системи професійного навчання персоналу на підприємстві, її видів і форм, визначення потреби в підготовці персоналу, цілей навчання, виявлення недоліків даної системи, а також розгляд ефективності навчання персоналу.

Предметом дослідження вивчення системи професійного навчання персоналу.

Об'єктом дослідження є розвиток та організація професійного навчання персоналу на підприємстві.

Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

Ефективне функціонування любої організації, насамперед, визначається ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є один з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг. Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим, воно є більш вузьким у порівнянні з поняттям "гармонічний розвиток особистості”. Нетотожними між собою є також поняття "професійний розвиток особистості” і "розвиток персоналу”. Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо. Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання. Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприянням поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина. Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності. В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару "робоча сила”, що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики. Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність шляхом засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так й за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок вивільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і тим самим забезпечити працевлаштування інших громадян. Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина у ряді випадків відіграє вирішальну роль в прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. Виграє у даному випадку і суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів. Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах з людьми. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів. Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства, є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання. Вплив трудового потенціалу на діяльність підприємства безперечний. Від забезпеченості підприємства достатньою кількістю робітників необхідного рівня кваліфікації та досвіду, залежить рівень продуктивної діяльності підприємства. Зокрема, підвищення ефективності управління персоналом позитивно впливає на ефективність використання устаткування, машин, механізмів, своєчасність виконання робіт, і як результат, обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток та інші показники. Персонал є «мотором» будь-якої організації. Без людського фактору немає організації. Без кваліфікованих спеціалістів жодна організація не зможе досягти своєї мети. Тобто під кадровим потенціалом мається на увазі рівень спеціалізації та кваліфікації кадрових робітників. Досвід багатьох зарубіжних компаній свідчить про посилення ролі управління трудовими ресурсами в системі чинників, які забезпечують конкурентоспроможність. Наприклад, Л. Якокке стверджує, що «усі господарські заходи об’єднуються трьома поняттями: люди, продукція, прибуток. Передусім головну роль відіграють люди. Якщо відсутні здібні спеціалісти, то всі намагання будуть марними» [Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак СПб: Издательство «Питер», 2007. - 416 с]. Для досягнення більш стійкого конкурентного становища підприємство повинне постійно розробляти програми розвитку персоналу. Тобто таких програм, які забезпечували працівникам задоволення багатьох потреб, розвиток і підвищення професійного й загальноосвітнього рівня. На основі виявленої диспозиції мотивів поводження працівників, їм пропонується досить широкий набір стимулів, які б забезпечили їхнє позитивне ставлення до праці й більше високу віддачу. Так з-поміж них треба назвати: · програми залучення працівників до управління виробництвом; · роботу в цільових групах по розробці перспективних спеціальних проектів; · горизонтальні ротації в рамках фірми і її філій, у тому числі закордонних та ін. Постійний ріст професійної майстерності, придбання знань, навичок і умінь (тобто конкурентоспроможності персоналу) – об'єктивний процес розвитку персоналу, у тому числі й управлінського. Він диктується вимогами ринку. В умовах посилення конкуренції на ринку важливого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу підприємства, як: · освіта, професійні знання, уміння та практичні навички; · відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії. Одним із завдань управління розвитком персоналу є забезпечення організації тими працівниками, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетенцію [Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. [Текст] / Р.А. Фатхутдинов М.: Изд-во книготорг. центр «Маркетинг», 2005. - 892 с. ISBN 5-365-03934-6.]. Визначення потреби організації у професійно придатних, компетентних працівниках передбачає впровадження в її структурних підрозділах підприємствах систем профорієнтації, професійного навчання і прогнозування персоналу у професійному та кваліфікаційному розрізах. Призначення останньої системи полягає у тому, щоб встановити в якісному і кількісному вираженні потребу організації у персоналі на короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий періоди й порівняти цю потребу з наявним трудовим потенціалом. Практика довела, що соціальні витрати – це ефективні вкладення в людський капітал. Оскільки саме трудовий потенціал є чинником формування конкурентоспроможності підприємства. Трудові ресурси мають специфічний вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства. Потрібно розуміти, що досить важливою умовою формування ефективної команди є постійний розвиток персоналу, що в майбутньому обов’язково призведе до ефективної кадрової політики, це в свою чергу до високого рівня кваліфікації персоналу, що, як уже відомо, призведе до ефективного виробництва та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства. Тому саме ефективна кадрова політика буде сприяти ефективному функціонуванню підприємства, що призведе до підвищення рівня конкурентоспроможності. Основними задачами кадрової політики є: · навчання та розташування кадрів; · профорієнтація та перепідготовка; · підвищення кваліфікації персоналу; · підвищення освітнього рівня персоналу; · аналіз плинності кадрів та їх заохочення. Підвищення конкурентоспроможності персоналу є процесом, до якого прагнуть і самі працівники, і підприємства, в якому вони працюють. Отже, основним чинником, що формує конкурентоспроможність підприємств є саме трудові ресурси. Трудовими ресурсами потрібно управляти відповідно до їх особливостей та умов зовнішнього середовища. Ефективними мають бути стратегічні плани щодо управління персоналом, створюватися новітні системи розвитку, заохочення та перекваліфікації найманого персоналу. Саме тому трудові ресурси слід розглядати не лише з економічного, але і з соціального аспекту. Отже, роль персоналу у підвищенні конкурентоспроможності підприємства важко переоцінити, тому що саме персонал створює продукцію, за рахунок реалізації якої підприємство отримує прибуток, створює імідж підприємства, генерує нові ідеї та впроваджує нові методи виробництва або управління. Таким чином, персонал є однією зі складових підвищення конкурентоспроможності підприємства. 2. Потреби організації в професійному навчанні і розвитку персоналу. Компанії живуть в динамічному ринковому середовищі, в оточенні конкурентів. Постійно мінливі зовнішні умови вимагають постійного внутрішнього підстроювання компанії до вимог ринку. Одні співробітники йдуть на підвищення, інші тільки починають вливатися в новий колектив. Дуже часто складається ситуація, коли керівництво компанії розуміє, що існує необхідність у розвитку персоналу, проведення тренінгів продажів навчанні персоналу, але не знає чому саме вчити персонал. Виявлення потреб навчання – це методика, яка дозволяє чітко і ясно визначити, кого і чому в компанії необхідно навчити. Джерелами виникнення потреб у навчанні, як правило, є: · зміни у зовнішній обстановці (економічній, правовій); · технологічні зміни; · зміни стратегії, бізнес-плану, структури фірми, а також товарів і послуг, що надаються фірмою; · рух персоналу всередині фірми. Потреби в навчанні, як правило, виникають на рівні організації, підрозділу та окремих співробітників. Суб'єкти, що виявляють потребу в розвитку персоналу компанії, – це не тільки керівництво організації, але і менеджер з персоналу (Тренінг-менеджер), керівники підрозділів та співробітники. Визначення потреби в навчанні персоналу – це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника. Реалізація такого підходу щодо визначення потреби в навчанні персоналу організації вимагає спільних зусиль служби управління персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні враховує, насамперед, стратегію управління організацією та стратегію розвитку персоналу, оцінку рівня професійної придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками. На рівні організації при визначенні потреби у професійному навчанні персоналу доцільно приймати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникнення нової продукції, послуг та нових видів діяльності, зміну організаційної структури. Встановлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він проводить цю роботу виходячи із обсягів виробничої програми структурного підрозділу, оцінки професійного потенціалу своїх підлеглих у тісній співпраці з службою управління персоналу організації. В цьому зв’язку важливо проаналізувати причини зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робітників від розряду робіт. Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу можуть бути ріст обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід приймати до уваги виконання основних показників роботи структурного підрозділу, звернути увагу на кількість скарг покупців або клієнтів, величину втрат робочого часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо. Керівнику структурного підрозділу доцільно також з’ясувати такі питання: 1. чи можуть працівники підрозділу заміщати відсутніх колег; 2. чи не є аналогічні показники трудової діяльності у подібних підрозділах інших фірм вищі і т. п. На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюється на основі складання індивідуального плану розвитку, проведення періодичних атестацій та планування трудової кар’єри. В даному випадку необхідно визначити функції і операції, що здійснює працівник у процесі виконання роботи. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищення ефективності праці. Останнім часом все більшого значення набувають методи психологічного тестування персоналу. За їх допомогою визначається ступінь розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника. Порівняння результатів оцінки працівника з портретом ідеального виконавця дозволяє визначити потребу в професійному навчанні. Зведені воєдино потреби у професійному навчанні працівників становляться програмою професійного навчання персоналу організації. При визначенні потреби у професійному навчанні слід враховувати бажання пройти підвищення кваліфікації чи перепідготовку самих працівників. Для цього необхідно створювати умови, що забезпечували б матеріальну та моральну зацікавленість персоналу в професійному розвитку. Професійне навчання не дасть позитивних результатів, коли працівники фірми будуть відноситися до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання». До факторів, що можуть заінтересувати працівників прийняти активну участь у професійному навчанні можна віднести наступні: · мотив збереження свого робочого місця чи залишитися на займаній посаді; · бажання одержати більш високу посаду або зайняти іншу посаду; · плани щодо збільшення розміру заробітної плати; · зацікавленість самим процесом опанування новими знаннями, уміннями і навичками; · інтерес щодо встановлення в процесі навчання контакту з іншими учасниками програми. Професійне навчання персоналу пов’язано з великими витратами фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Тому формування і контроль за витрачанням коштів на навчання є важливою функцією служби управління персоналу. На основі визначення потреби у професійному навчанні організації служба управління персоналом формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання повинні бути конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і практичних навичок; піддаються оцінці у процесі і після закінчення навчання. Наприклад, метою курсу професійного навчання комерційних агентів автомобільного дилера є розвиток навичок з продажу визначених моделей автомобілів в конкретній географічній зоні. Цілі професійного навчання повинні бути чітко та ясно сформульовані, оскільки у цьому випадку можна оцінити ефективність підготовки персоналу. 3. Планування професійного навчання. Планування професійного навчання покликано використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до умов виробництва, що змінюються. Планування навчання повинно враховувати: · необхідну кількість учнів; · кількість існуючих працівників, що потребують навчання чи перенавчання; · нові курси чи витрати на існуючі. Це якісна складова частина кадрового планування. Вона містить у собі всі зусилля підприємств по збереженню відповідного рівня знань у трудового колективу чи ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки. Навчальні плани і програми для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників є основними документами, у відповідності з якими здійснюється професійне навчання персоналу. Розробка навчальної програми передбачає визначення її змісту і вибір форм навчання. Служба управління персоналу організації при розробці навчальних програм повинна дотримуватися наступних вимог: · забезпечувати формування професійних знань, умінь та навичок; · відображати сучасний рівень наукових знань у сфері техніки і технології виробництва, наукової організації праці та передового виробничого досвіду; · забезпечувати послідовність підвищення кваліфікації робітників з їх підготовкою в системі професійно-технічної освіти; · поєднувати професійне навчання з продуктивною працею; сприяти додержанню трудової і виробничої дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку; · забезпечувати дотримання вимог охорони праці та правил безпеки праці. Робочі навчальні плани і програми для підготовки нових робітників в організації розробляються на основі типових програм, як правило, на перший розряд (клас, категорію) по професії. При підвищенні кваліфікації працівників програми розробляються на кожний розряд з врахуванням логічної послідовності вдосконалення професійних знань, умінь та навичок з наявної професії. Навчальні плани і програми для перепідготовки й навчання робітників другим професіям організації розробляються на основі типових навчальних планів та програм для підготовки нових робочих з відповідних професій. При цьому допускається скорочення програм за рахунок виключення раніше вивченого матеріалу з врахуванням фактичного рівня професійних знань, умінь і навичок слухачів. Скорочення тематики з питань охорони праці та правил безпеки не повинне допускатися. Робочі навчальні плани та програми можуть розроблятися і використовуватися при підготовці персоналу організації самостійно або служба управління розвитком персоналу звертається за допомогою до зовнішніх консультантів, навчальних закладів. На теперішній час деякі крупні підприємства мають сильні відділи підготовки персоналу. Водночас вони є важливими споживачами освітніх послуг навчальних закладів. Тому вибір конкретних форм та методів професійного навчання персоналу залежить від наступних факторів: · рівня кваліфікації викладачів, майстрів, інструкторів виробничого навчання; · навчально-матеріальної бази; · навчально-методичного забезпечення організації і т. п. Навчальні програми для підготовки робітників на виробництві можуть видаватися єдиним збірником для навчання і підвищення кваліфікації або окремо для підготовки та окремо для підвищення кваліфікації на кожний розряд. Навчальна програма містить таку структуру: · титульний лист; · пояснювальна записка; · кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд, категорію, клас); · навчальний план; · тематичний план та програми виробничого і теоретичного навчання; · список рекомендованої літератури, навчально-наочні посібники, зміст програми. Планування професійного навчання кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили при одночасно більш високому ступені успіху, чим це змогли б забезпечити пошуки нових кадрів; з іншого боку – дає окремому працівнику оптимальний шанс для самореалізації. 4. Управління професійною підготовкою та розвитком персоналу. Ринок, формуючи нову реальність, по-своєму впливає на структуру промислових, наукових, збутових та інших організацій, формує їх соціальні пріоритети. Ринок народжує новий менталітет соціальних утворень людей. Постійне виробництво і відтворення системи соціальних відносин, які і складають трудовий колектив як соціальне утворення, їх адаптація до безперервно мінливої обстановки вимагають управління. У системі управління розвитком трудового колективу багаторазово зростає роль і місце як економічних, соціально-організаційних, так і мотиваційних методів управління. А упорядковують, організують роботу механізмів управління принципи розвитку колективу, які формуються за допомогою діяльності керівників і керованих ними утворень. У структурі управління розвитком трудового колективу особлива роль належить методам управління. Методи управління – це певні норми, правила, способи, прийоми практичного впливу на об'єкт управління. Метод – своєрідний спосіб досягнення бажаних результатів. Але перш, ніж виникне метод або система методів управління, суб'єкт управління зобов'язаний дослідити керований об'єкт, в даному випадку – персонал, пізнати зв'язки і відносини, які рухають його розвитком і на основі цього сформулювати норми, правила, прийоми, технології майбутніх перетворень. Кожен керівник колективу відчуває потребу у використанні методів управління. Але не кожен в силу особливостей своєї наукової підготовки, соціального досвіду може самостійно їх сформулювати, представити в якості системи. Однак потреби практики управління вимагають від суб'єктів управління оволодіння відкритими і описаними методами, перевірки та збагачення їх практикою. Методи управління розвитком трудових колективів, як правило, постають як система економічних, правових, адміністративних, моральних, психологічних, соціально-організаційних, інноваційних способів, прийомів, операцій, які сприяють вдосконаленню, розвитку активності складових колектив людей. У кожному трудовому колективі і в кожного керівника в залежності від рівня розвитку колективу і розв'язуваних ними завдань, здійснення поставлених цілей складається своя система методів управління. Вони можуть бути методами прямого і непрямого впливу, носити формальний і неформальний характер. Але вони завжди повинні працювати на досягнення головного – розвиток творчого потенціалу колективу і складових його людей. Специфіка виробництва і відтворення соціальних відносин у колективі завжди вимагає розробки і здійснення інноваційних методів управління. Швидка і гнучка переорієнтація діяльності трудових колективів вимагає від управлінців створення бистро реагуючих управлінських механізмів. В їх арсенал і входять ті далеко не стандартні прийоми спонукання членів колективів до творчості, їх адаптації до нових умов виробництва. На думку дослідників, це сьогодні одна з найважливіших проблем управління. Оптимальне управління професійною підготовкою працівників спрямоване на проведення зваженої політики у сфері професійної підготовки. 2.1. Аналіз та оцінка професійного навчання персоналу. Керівництвом ТзОВ СП «Нива» створені програми, що забезпечують розвиток потенціалу компанії, розроблено основні напрями діяльності відділу персоналу, так само як і структурована робота інших підрозділів підприємства. На підприємстві «Нива» провідні ролі займають дві концепції, які застосовуються в рівній мірі. Концепцію спеціалізованого навчання використовують, коли навчання треба тут і зараз, йде на короткий проміжок часу. Також і використовують концепцію багатопрофільного навчання, що дозволяє підвищити внутрівиробничу мобільність. На ТзОВ СП «Нива» найбільш поширеним є навчання на робочому місці, коли досвідченого працівника просять взяти шефство над новачком і на реальних прикладах показати йому, як слід виконувати ту чи іншу роботу. Дана форма навчання має багато переваг, серед яких - невеликі витрати на навчання та матеріали, простота передачі знань про процес праці. Місце навчання – це місце роботи. До інших часто використовуваних методів навчання на ТзОВ СП «Нива» відносяться: • навчання в класі, включаючи лекції, фільми, моделювання ситуацій; • програмоване навчання з використанням комп'ютера, коли працівник самостійно вивчає матеріал, вирішує навчальні завдання і виконує вправи; • конференції та семінари, на яких їх учасники за допомогою інструктора аналізують конкретні ситуації і обговорюють професійні теми. Просування по службі на підприємстві власних працівників дозволяє готувати та утримувати необхідних йому фахівців. Співробітники організації знають, що у них є перспектива професійного росту, що стимулює підвищення кваліфікації. Один з підходів до висунення зсередини в даній організації – оголошення про заміщення вакантної посади, коли всі співробітники підприємства отримують інформацію про можливості просування по службі або переведення працівників. Зацікавлені в тій чи іншій посаді співробітники звертаються до відділу кадрів, спеціалісти якого вибирають найбільш відповідну кандидатуру. Ще один підхід, який використовується на ТзОВ СП «Нива», так звана «взаємозамінність співробітників». У разі необхідності той чи інший співробітник може замінити свого товариша. Даний метод дуже ефективний і корисний, оскільки дозволяє зберегти кошти і час на пошук нових співробітників. Атестація за результатами діяльності – ще один метод розвитку ефективної робочої сили на ТзОВ СП «Нива», що полягає в розгляді показників виконання робочих завдань з метою оцінки продуктивності праці. Оцінюючи досягнуті співробітниками результати, досвідчені менеджери здійснюють зворотний зв'язок з підлеглими і заохочують найкращих з них, визначають напрями вдосконалення процесу праці. При проведенні атестації фахівці організації особливу увагу приділяють навчанню менеджерів ефективним методам проведення атестації, а також правильній оцінці результатів виконання співробітниками завдань. Особливу увагу в ТзОВ СП «Нива» звертається на дотримання атестуючого трудової дисципліни. Атестаційна комісія дає рекомендації щодо просування аттестуемого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення від займаної посади та ін. Загальна результуюча оцінка атестації, проведеної на ТзОВ СП «Нива» в жовтні 2011 року, виглядає наступним чином: 1. Не брали участь в атестації –17 чол. (2 чол. – у відпустці по догляду за дитиною, 15 чол. – період роботи на підприємстві менше 1 року) 2. Пройшли атестацію – 185 чол., З них: · Атестовані – 181 чол.; · Атестовані з умовою усунення недоліків – 2 чол.; · Не атестовані – 2 чол.; · Зараховані в резерв на висування – 8 чол.; · Спрямовані на підвищення кваліфікації, перепідготовку – 4 чол. Результати атестації дозволяють керівництву ТзОВ СП «Нива» оцінити в цілому кадровий потенціал співробітників для формування та реалізації цілеспрямованої кадрової політики. Таким чином, атестація кадрів є комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника, і проводиться силами атестаційної комісії. На ТзОВ СП «Нива» формальний зворотній зв'язок керівництва і співробітників здійснюється у формі щорічних атестаційних співбесід. Але дуже часто такого роду зустрічі начальника і підлеглих ніяк не сприяють підвищенню результатів виконання робочих завдань. Менеджери далеко не завжди мають уявлення про справжні причини проблем пов'язаних з роботою рядових співробітників. Нерідко пропозиції менеджерів (можливо, надзвичайно корисні) підносяться як єдино вірні, що змушує працівників займати оборонну позицію і відкидати їх. У дослідженнях, присвячених оцінним співбесідам, містяться деякі рекомендації щодо підвищення їх ефективності, а саме: 1. Перевіряючий повинен досконально знати обов'язки працівника, що атестується. 2. Оцінюючи роботу підлеглого, начальника слід запросити його до співпраці, а не читати йому моралі (це, перш за все, відноситься до атестації досвідчених, які знають працівників). 3. Оцінка перевіряючого повинна враховувати індивідуальні характеристики підлеглого, специфіку його діяльності і рівень очікувань, наприклад, працівники-новачки, потребують зворотного зв'язку в значно більшій мірі, ніж досвідчені співробітники. Отже, можна зробити висновок, що система навчання та розвитку персоналу на ТзОВ СП «Нива» є визначальною для прийняття багатьох ключових управлінських рішень в кадровому менеджменті – зокрема, рішень, що стосуються перерозподілу компетенцій і повноважень, створення кадрового резерву, переміщення працівників на нові посадові позиції , оцінки ефективності використання кадрових ресурсів. Навчання та розвиток персоналу організації – одна з найважливіших функцій кадрової політики ТзОВ СП «Нива», що дозволяє не тільки підвищити кваліфікацію співробітників та їх особистісний потенціал, а й при правильній її реалізації виступити в якості одного з потужних методів підтримки працездатності персоналу. Однак, виходячи з усього викладеного, також можна зробити висновок про не достатню розробку системи навчання персоналу на ТзОВ СП «Нива». Насамперед, це стосується недостатнього фінансування навчання персоналу. Керівникам організації варто було б більш налагодити зв'язки з навчальними центрами, які якісно та ефективно могли б викладати матеріал для перепідготовки або підвищення кваліфікації співробітників. Також виявилася проблема віддаленості вищого керівництва від простих співробітників підприємства. Начальство не бере участь в житті колективу, що заважає давати якісну і правильну оцінку при атестації персоналу. Внаслідок чого керівництво дає, може бути і вірні, але не доречні в даній ситуації управлінські рішення з навчання персоналу. Керівництво компанії та підрозділів усвідомлює необхідність навчання персоналу. Для забезпечення необхідного рівня компетентності та кваліфікації персоналу необхідно розробити і впровадити «Положення про безперервне навчання працівників підприємства», яке встановлює єдиний порядок організації та проведення безперервного навчання на підприємстві. Метою безперервного навчання є послідовне розширення і поглиблення знань, підвищення професійної майстерності. Говорячи про навчання необхідно відзначити наявність такого фактора як ефективність навчання. Необхідно проаналізувати яку користь від навчання працівників отримує відділ, і використовувати цю інформацію при підготовці та проведенні навчальних програм. Процес навчання необхідно контролювати. Складовою частиною управлінського контролю організації системи навчання є оцінка. Оцінка роботи персоналу – це процес збору, аналізу та оцінки інформації про те, як працівники виконують доручену роботу, і з'ясування того, якою мірою їх робоче поведінка, робочі показники і індивідуальні характеристики відповідають встановленим вимогам. Оцінка результатів праці – одна з функцій по управлінню персоналом на ТзОВ СП «Нива», спрямована на визначення рівня ефективності виконання робіт. Вона є складовою частиною ділової оцінки персоналу разом з оцінкою його професійної поведінки і особистісних якостей і полягає у визначенні відповідності результатів праці працівника поставленим цілям і запланованим показникам. У зв'язку з поділом управлінської праці, результат праці керівника виражається через підсумки виконання плану, а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (рівень оплати праці, мотивація персоналу). Результат праці фахівців визначається виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків. У таблиці 1.6 наведено перелік кількісних показників оцінки результативності праці. Таблиця 2.1.1 Перелік показників оцінки результатів праці

Посада	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник	Прибуток, його зростання, оборот капіталу, частка на ринку
Лінійні керівники (начальники відділів)	Виконання планових завдань з обсягу і номенклатурі, динаміка обсягу виробництва, динаміка продуктивності праці, коефіцієнт плинності кадрів, зниження витрат виробництва
Головний бухгалтер	Прибуток, оборотність оборотних коштів, рівень наднормативних запасів оборотних коштів
Відділ кадрів	Коефіцієнт плинності кадрів та його динаміка, кількість вакантних місць, кількість претендентів на одне вакантне місце, показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу

Професійно-кваліфікаційний рівень працівників ТзОВ СП «Нива» визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак з їхнім незмінним питомим значенням.

За освітою всі працівники ТзОВ СП «Нива» розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл. 2.2)

Таблиця 2.1.2.

Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки.

№	Група персоналу	Оцінка в балах
1	Із загальною середньою освітою ( повною чи неповною)	0,1
2	Після закінчення професійно – технічного училища ( ПТУ ); спеціального професійно – технічного училища ( СПТУ )	0,15
3	Із середньою спеціальною освітою	0,25
4	З вищою та незакінченою вищою освітою	0,4
5	Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем	0,5

У методиці, що розглядається, стаж роботи оцінюється так: до 15 – ти років за кожний рік – 0,01 бала; за 15 і більше років – 0,15 бала.
За загальної оцінки професійно – кваліфікаційного рівня персоналу ТзОВ СП «Нива» враховується активність участі працівників в системі безперервного підвищення професійної майстерності, тобто в різноманітних формах підготовки й підвищення кваліфікації, що діють на ТзОВ СП «Нива». Для робітників ТзОВ СП «Нива» оцінка активності участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності може бути такою:

· короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання – 0,05 бала;

· навчання у вечірній школі – 0,05 бала;

· отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом – 0,10 бала;

· курси підвищення кваліфікації ( один раз на 4 роки ) з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі 1 і 2 рівнів акредитації – 0,15 бала;

· навчання у вищому навчальному закладі 3 і 4 рівнів акредитації – 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно–кваліфікаційного рівня визначається за формулою:
Кп = ( О + С + А ) : 0,85, (2.1.1)

де О – оцінка освіти;

С – оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А – активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності;

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно–кваліфікаційного рівня.
Виходячи з наведеної вище методики визначимо бальні оцінки професійно–кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів праці, які були досягнуті в результаті анонімного анкетування всіх працівників ТзОВ СП «Нива» на прикладі керівника відділу з підготовки і перепідготовки персоналу Стадійчук С. О. і керівника інформаційного відділу Ковальчу В.А. на ТзОВ СП «Нива».

Оцінка професійно–кваліфікаційного рівня керівника відділу з підготовки і перепідготовки персоналу на ТзОВ СП «Нива» Стадійчука С. О., який має:

· освіту – дві вищі, що відповідають профілю роботи (0,5бала);

· стаж роботи за спеціальністю – 5 років ( 0,05 бала );

· закінчив курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва про закінчення курсів – (0,15 бала).

Кп = ( 0,5 + 0,05 + 0,15 ) ÷ 0,85 = 0,82

Оцінка професійно – кваліфікаційного рівня керівника інформаційного відділу на ТзОВ СП»Нива» Ковальчука В.А., який має:

· освіту – закінчив середню спеціальну освіту (0,25 бала);

· cтаж роботи за спеціальністю – 2 роки (0,02 бала);

· закінчив короткострокові курси – ( 0,05 бала).

Кп = ( 0,25 + 0,02 + 0,05 ) ÷ 0,85 = 0,37

Стадійчук С.О. Ковальчук В.А.

Рисунок 2.1.1. Порівняльна діаграма працівників ТзОВ СП «Нива» за професійно-кваліфікаційним рівнем.