 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Т - (валентность) ожидаемая ценность вознаграждения
Тема 6 «Функции управления» Понятие функции управления. 2. Функция планирования и перепланирования. Функция организации и координации. Функция мотивации. Функция контроля, учета и анализ. Иные функции управления. Вопросы для руководителя: - Что должен знать руководитель? - Что должен делать руководитель? - Что может руководитель? После прочтения настоящей темы Вы (как руководитель): - должны знать сущность функций управления в целом и каждой функции в отдельности, - должны планировать деятельность организации, организовывать выполнение составленных планов, мотивировать персонал на выполнение целей и задач, а также контролировать выполнение поставленной цели и задачи, - можете сделать систему управления организацией – систему планирования, систему организации выполнения плана, систему мотивации и систему контроля. 1. Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов (минимум ресурсов, максимум результатов) в определенный (строго заданный) промежуток времени. Достижение данных целей организации возможно в результате систематического выполнения ее руководителями (не одним, а всеми руководителями в организации) совокупности определенных управленческих действий, т.е. функций. Иными словами, - в результате осуществления управленческой деятельности (как некоей системы управленческих функций). Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. С другой стороны, деятельность всех руководителей организации можно представить как непрерывный циклический процесс выполнения управленческих функций, имеющий свои отдельные фазы (стадии) – функции управления. Функции управления являются составной частью управленческих процессов и полностью охватывают прямое воздействие (прямую связь) субъекта управления на объект. Заметим, что управленческие процессы помимо прямой связи включают в себя и обратную связь, которая руководителями организации недооценивается или используется не в полной мере. В третьих, функции управления тесно связаны с функциональными областями деятельности организации (самостоятельными видами деятельности внутри организации) и реализуется в этих функциональных областях деятельности организации. Поэтому под функциейуправления понимают: · специализированные виды управленческой деятельности; · обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие. Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанные на разделении (специализации) и кооперации в управлении (управленческого труда), и характеризующиеся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.
Любая функция управления, как правило, включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей.
По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.
Общие (основные) функции управления: · присущи управлению любой организацией; · относительно самостоятельны и в тоже время тесно неразрывно взаимодействуют, · являются фазами единого управленческого цикла, невыполнение любой из этих фаз влечет снижение управляемости организации, а в ряде случаев прекращение ее деятельности. К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: описание процессов, целеполагание, формулировка и постановка перед подчиненными задачи, планирование, перепланирование, организацию, координацию, мотивацию, учет, анализ, контроль и прогнозирование, а также функцию обратной связи.
Конкретные (специфические) функции управления– представляют собой результат разделения управленческого труда в зависимости от функциональных областей деятельности организации (самостоятельных видов деятельности внутри организации) и охватывают: · управление идеологическим обеспечением, · управление кадровым обеспечением (обеспечением персоналом), · управление методическим обеспечением, · управление экологическим обеспечением (в т.ч. техникой безопасности), · управление социально-культурным обеспечением, · управление экономическим обеспечением, в т.ч. финансовым, · управление правовым обеспечением, · управление сбытом, маркетингом, · управление технологическим обеспечением, · управление организационным обеспечением, · управление научно-техническим обеспечением, конструкторским обеспечением, созданием опытного образца (НИОКР, инновации), · управление логистикой, · управление производством (тиражированием), · управление утилизацией вторичных ресурсов, · управление прекращением старого производства (продукции и технологии), передачей или сломом оборудования, · управление переходом на новое производство (технологию). Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части. В тоже время конкретные (специфические) функции управления: · присущи управлению любой организацией; · относительно самостоятельны и в тоже время тесно неразрывно взаимодействуют, · являются фазами единого управленческого цикла, невыполнение любой из этих фаз влечет снижение управляемости организации, а в ряде случаев прекращение ее деятельности. Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, координация, мотивацию, учет, контроль и пр. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (см. рис. 6.2.).
Общие функции
Рис. 6.2. Поле управления Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управления основным производством является управление заготовительным производством).
2. Функция планирования – это вид управленческой деятельности (вид прямого управленческого процесса, вид прямой управленческой связи), который включает в себя: - составление плана (ов), - согласование плана (ов) по горизонтали и вертикали организации, - сшивание (совмещение) планов друг с другом в единый план. Последние два действия могут отсутствовать в организации в зависимости от конкретных условий ее деятельности.
Функция планирования тесно связана с функцией целеполагания (формулировкой и постановкой целей) и функцией формулировки и постановки задач, которую мы ранее рассматривали. Правильно сформулированные и поставленные перед подчиненными цели (задачи) являются исходной основой для планирования. Планы в свою очередь конкретизируют действия организации и ее членов по достижению поставленных целей и задач.
Соответственно изменение руководителем целей и задач ведет к изменению плана. Поэтому существует и другая функция – функция перепланирования (либо изменение плана), которую мы будем рассматривать отдельно.
С другой стороны, сформулированные и поставленные перед подчиненными цели и задачи не всегда требуют составление каких-либо планов. Это, как правило, свойственно для текущего управления, когда имеют место разовые цели и задачи. Например, поставленная директором перед подчиненным цель (задача) по маркетинговому исследованию рынка определенного товара может и не требовать составления плана по достижению этой цели (задачи). Заместитель директора по маркетингу может обойтись получением от директора такого распоряжения о цели (задачи) в устной или письменной форме.
Функция планирования заканчивается составлением утвержденного и согласованного плана (ов). Иными словами, результатом функции планирования является готовый составленный, согласованный и утвержденный план (или планы).
2.1. План – это всегда письменный документ, который состоит из двух списков: - списка связей между всеми подцелями и задачами, устанавливающим порядок (последовательность) выполнения подцелей (задач, работ, заданий, операций, действий и т.д.) друг за другом. Далее для удобства будем называть эти списки соответственно списком задач и списком связей между задачами.
Список задач должен содержать ответы на все 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к каждой задаче из этого списка и к общей цели (общей задаче), для достижения которого составлен этот список.
Список всех задач и список всех связей между задачами имеет несколько форм представлений. Так, список задач обычно изображают графически в виде календарного графика (диаграммы Гантта, ленточной диаграммы), которая среди прочего показывает сроки и время выполнения тех или иных задач. На представленном календаре графике задачи изображены в виде лент. Начало ленты – это начало выполнения задачи, конец – соответственно ее завершение.
Тот же самый календарный график может быть представлен и в виде текста, в т.ч. табличной формы, а также в виде дерева целей (задач).
Рис. 6.2.1. Табличная форма плана.
Рис. 6.2.2. Текстовая форма плана.
Рис. 6.2.3. Дерево целей как форма плана.
Список связей между задачами графически отображается в виде сетевой диаграммы (ячеистой структуры, сети, сетевой модели, сетевой схемы или просто схемы), которая показывает очередность выполнения задач и их взаимосвязь.
На представленной сетевой диаграмме задачи изображаются в виде стрелок, а их взаимосвязи в виде кружков, именуемых событиями. Мы будем говорить, что задачи взаимосвязаны друг с другом при выполнении двух условий: - предшествующая задача действительно необходима для начала последующей задачи; - результат одной или большего числа предыдущих задач достаточен для начала последующей задачи. Разумеется, последнее утверждение несколько условно: с течением времени может отпасть необходимость выполнения той или иной задачи, могут появиться новые задачи, может оказаться, что какая-нибудь задача зависит от завершения какой-либо другой задачи и т.д. Выделение событий в сетевой диаграмме позволяет делать заметными заранее известные «неувязки» плана и «несогласованности» выполнения задач по достижению общей цели в реальной жизни. В системах управления «СПУТНИК» и «СКАЛАР», а также при стратегическом и тактическом управлении сетевая диаграмма является основной и исходной формой составления плана. Иногда при стратегическом и тактическом управлении в качестве исходной основы составления плана используется диаграмма Гантта (с различными вариациями). Это зависит от предпочтения руководителя. Почему именно она (сетевая диаграмма) выбрана в качестве основного инструмента планирования и управления в системах управления «СПУТНИК» и «СКАЛАР»? Ответ прост. Во-первых, в сетевой диаграмме каждая задача взаимосвязана с рядом других задач, а все в совокупности они направлены на достижение одной общей цели. Если задача не будет взаимосвязана с другими, то она либо является лишней, либо забытой. Сеть, в которой отсутствуют лишние задачи и нет забытых задач, обеспечивает достижение цели наиболее эффективным способом. Во-вторых, именно такое первоначальное представление плана задач (проекта) ориентирует и руководителя, и подчиненных на достижение конечного результата. В-третьих, стрелочки на диаграмме – конкретные задачи, работы, операции и т.д. побуждают исполнителя к действию – их выполнению. В-четвертых, кружочки – события (взаимосвязи задач) – делают интуитивно понятными неувязки – несогласованности плана работ (задач).
С другой стороны, сетевая диаграмма – это также одна из форм представления списка задач.
В практике управления существуют и другие формы представления списка связей между задачами. При этом в качестве исходной основы используется диаграмма Гантта (с различными вариациями) либо блочная диаграмма, где задачи представлены блоками-лентами, а связи - стрелками.
Для текущего управления, а также при массовом и серийном производстве сетевая диаграмма не используется. Используются диаграммы Гантта (с различными вариациями) и табличные формы. Это обяъсняется тем, что порядок (последовательность) выполнения задач (работ, операций) прописана в других документах касательно технологии производства (технологических картах и пр.).
Итак, план – это всегда письменный документ, который может иметь различные формы представления и который должен отвечать на все 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к цели и задаче и входящих в них соответственно подцелям и подзадачам и содержать последовательность выполнения последних.
При составлении плана могут участвовать несколько работников разного уровня подчинения (руководитель и подчиненный) или одного уровня управления, либо отдельная служба (например, планово-экономический отдел).
Составленный план должен отвечать следующим требованиям: - содержать ответы на все 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к цели и задаче и входящих в них соответственно подцелям и подзадачам, - содержать список связей между задачами, - быть реальным, т.е. соответствовать реальным возможностям организации по достижению поставленных целей в заданный промежуток времени и при имеющихся ресурсах, - быть конкретным, т.е. должен содержать указание на конкретный результат, который будет достигнут в результате выполнения каждой задачи, - быть целостным, т.е. содержать все подцели и подзадачи, необходимые для достижения соответственно цели и задачи.
2.2. После составления плана он должен быть согласован по горизонтали и вертикали организации. Данное действие может присутствовать в организации не всегда или с некоторыми ограничениями (согласовывается только по вертикали, либо согласовывается по горизонтали не со всеми отделами и службами, либо план согласовывается в части и пр.). Это зависит от конкретных условий деятельности организации и управления и разумности самого процесса согласования плана. По горизонтали план согласовывается со всеми заинтересованными отделами, службами и работниками, к которым он (план) или подцели (задачи) которого имеют отношение. Эти отделы, службы и работники могут вносить уточнения или изменения в рамках дозволенного и принятых дозволений в организации. Эти уточнения или изменения касаются списка задач этого плана, входящих в него задач и ответов на 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к каждой задаче. При согласовании плана у заинтересованных отделов, служб и работников уточняется и проверяется: - возможность выполнения данной задачи (вопрос «Что?»), - возможность выполнения задачи конкретным исполнителем или для выполнения данной задачи необходим другой исполнитель (вопрос «Кто?»), - место выполнения задач или потребуется другое место выполнения задачи (вопрос «Где?»), - срок выполнения задачи или для выполнения задачи требуется другое время (более продолжительное либо меньшее время) (вопрос «Когда?»), - способ выполнения задачи или выполнение задачи требует другого способа ее выполнения (вопрос «Как?»), - ресурсы, необходимые для выполнения задачи или для выполнения задачи потребуется другие ресурсы и (или) их количество (вопрос – «Сколько?»), - все ли задачи указаны в плане, необходимы ли дополнительные задачи для достижения цели, указаны ли в плане лишние задачи и подлежат ли они исключению - целостность плана, - реальность плана, - конкретность плана.
Аналогичным образом план согласовывается и с вышестоящим руководителем, и с нижестоящим подчиненным – каждым конкретным работником (нижестоящим руководителем, рабочим, служащим), который будет выполнять задачу, входящую в план.
В результате таких согласований вносятся необходимые изменения, и план утверждается в окончательной форме.
2.3. В организации может быть составлено несколько планов как по горизонтали, так и по ее вертикали, а также и по горизонтали и по вертикали одновременно. В последнем случае можно говорить о полисегментом планировании.
По горизонтали планы составляется отделами и службами, находящимися на одном уровне управления. Например, план по сбыту (составляется коммерческим отделом) и план по производству (планово-экономическим отделом). Это в свою очередь, требует увязки (согласованности) планов между собой. В таком случае говорят о сшивании (совмещении) планов. В приведенном примере, план по производству должен быть увязан с планом по сбыту. Здесь наименование и количество производимой продукции в будущий период должно равняться наименованию и количеству продукции, которая будет продана в предстоящий период или на которую уже поступили заказы. План по сбыту является первоочередным и исходным планом для плана по производству. В свою очередь, от плана по производству будет зависеть план по ремонту оборудования - ремонт оборудования необходимо проводить в специально отведенное время либо во время простоя, когда оборудование не занято выполнением производственной программы. План по производству является первоочередным и исходным планом для плана по ремонту оборудования. Далее, план по снабжению должен обеспечивать выполнение плана по производству, т.е. предусматривать поставку необходимых материалов до начала выполнения производственной программы (или ее части). Тоже самое относится и к плану по кадрам, плану по повышению квалификации работников. Иными словами, можно говорить о первичном, вторичном, третичном и т.д. планах. Опять же увязка (сшивание, совмещение) планов касается списка задач этих планов, входящих в них задач и ответов на 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к каждой задаче. Основное правило, которое необходимо соблюдать при горизонтальном планировании – чтобы последующий план опережал на некоторый промежуток времени его первоочередного плана. Например, материалы согласно плана по снабжению должны быть поставлены заранее (1-3 дня и более) до начала выполнения плана по производству или соответствующих его частей (входящих в него задач).
По вертикали планы также могут составляться на разных уровнях управления. В этом случае каждый руководитель планирует деятельность по достижению цели своих подчиненных, а нижестоящий – своих в рамках поставленной ему вышестоящим руководителем задачи. И так вплоть до конечного нижестоящего руководителя. Опять же увязка (сшивание, совмещение) вертикальных планов касается списка задач этих планов, входящих в них задач и ответов на 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к каждой задаче.
Особую сложность представляет увязка как горизонтальных, так и вертикальных планов. Как правило, этим занимаются специальные отделы – т.н. службы планирования на цель (плановые отделы), которые существуют на каждом уровне управления, за исключением уровня конечного нижестоящего руководителя.
При полисегментом планировании деятельность всей организации, каждого отдела и службы, уровня управления и уровня организации, а также каждого отдельного работника распланированы и увязаны между собой. Это означает, что для всей организации, для каждого отдела и службы, для каждого уровня управления и уровня организации, для каждого работника существует план (план действий) по достижению поставленной цели. Этого должен добиваться руководитель организации, тем самым создавая систему планирования в организации!!! Руководитель организации должен добиваться, чтобы в организации систематически (периодически) по организации в целом, на каждом уровне управления и уровне организации, в каждом отделе и службе составлялись, согласовывались, сшивались и вносились изменения в планы по достижению поставленной перед организацией цели.
2.4. Правильно составленный, согласованный, утвержденный и сшитый план по всей организации, вплоть до каждого конкретного работника, – 50% успешного достижения поставленной цели.
2.5. Сущность планирования заключается в разработке, согласовании, утверждению и сшиванию оптимального плана (плана деятельности) по достижению цели. Входными данными при планировании являются информация о прошлом (ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация). Выходными данными планирования является информация о будущем (перспективная информация) – план (результат планирования). Важным понятием содержания планирования является глубина планирования. Глубина планирования (время упреждения) называется промежуток в будущем, на который разрабатывается план. Глубина ретроспекции – промежуток времени в прошлом, который необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода (см. рис. 6.4).
Глубина ретроспекции Горизонт планирования
Глубина Глубина ретроспекции планирования (ГР) (ГП) Рис. 6.4. Временной сдвиг информации входа – выхода при планировании
2.6. В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают следующие виды планирования: · оперативное (текущее) планирование (до 1 месяца); · краткосрочное планирование (до 1-3 года); · долгосрочное планирование (3-5 лет и более).
2.7.В зависимости от целей различают стратегическое, тактическое и оперативное (текущее) планирование. Это означает, что для достижения стратегических целей составляют стратегические планы, для достижения тактических – тактические, для текущих – текущие (оперативные). В организации может иметь место несколько стратегических, тактических и текущих планов одновременно. В основном подходы для стратегического, тактического и текущего планирования одинаковы. Мы их рассмотрели выше.
Особенностью является планирование текущей деятельности, ориентированной на массовое или серийное производство. В данном случае, заранее известна информация, необходимая для планирования. Это касается последовательности выполнения задач друг за другом, времени выполнения задач, необходимых для выполнения задач ресурсов и пр. Она (эта информация) известна из технологических карт и др. документации. А потому составление сетевых графиков и согласование плана не применяется.
2.8. Всякий план составляется для достижения определенной цели. Поэтому выполнение плана есть средство для достижения цели. В реальной жизни даже самый хороший план не может учесть всевозможных осложнений организационного, экономического, технического и иного порядка, возникших в ходе выполнения цели, задачи. При ситуациях такого рода происходит пересмотр плана. При этом надо иметь в виду, что изменения, которые произошли в одной части плана, могут затрагивать весь план. Появляется необходимость регулярно выявлять лишние и забытые работы (задачи, цели), а также работы (задачи, цели), от которых зависит выполнение плана. Иными словами изменения могут затронуть как список задач (ответы на 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?»), так и список связей между задачами. Функция перепланирование – это вид управленческой деятельности (вид прямого управленческого процесса, вид прямой управленческой связи), который связан с изменением планов, их последующим пересоставлением, пересогласованием и сшиванием (совмещением).
Все возможные изменения плана можно разделить на несколько групп (см. Таблицу 4). Таблица 4
3.Как мы уже говорили, сформулированные и поставленные перед подчиненными цели и задачи не всегда требуют составление каких-либо планов. Это, как правило, свойственно для текущего управления, когда имеют место разовые цели и задачи.
В данном случае можно говорить о функции целеполагания и функции формулировки и постановки перед подчиненными задачи. Эти функции мы рассматривали ранее. Во всяком случае цели и задачи должен содержать ответы на все 6 «святых» (основных) вопросов управления, а именно: «Что?», «Кто?», «Где?», «Когда?», «Как?», «Сколько?» применительно к данной цели и задачи. Здесь же отметим, что задачи могут быть текущими (разовыми) и циклическими (выполнение которых повторяется через определенный промежуток времени).
4. Организациякак функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения (сформулированные цели и задачи) в жизнь. Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.
Функция организации (организовывания) – это вид управленческой деятельности (вид прямого управленческого процесса, вид прямой управленческой связи), который включает в себя: - определение порядка деятельности организации и условий ее функционирования; - доведение до подчиненных (до нижестоящих руководителей, вплоть до конкретного рабочего и служащего, до отделов и служб) утвержденных планов, сформулированных целей и задач, распорядительных актов, управленческих решений в целях их выполнения (реализации); - создание структуры управления организации (как вертикальной, так и производственной – горизонтальной), в т.ч. создание подразделений (отделов и служб), определение их функций, прав, обязанностей и ответственности (т.е. полномочий), а также полномочий отдельных лиц; - определение взаимоотношений-взаимосвязей в организации (как горизонтальных, так и вертикальных, как направленных внутрь организации, так и вне ее), в т.ч. определение полномочий (т.е. функций, прав, обязанностей и ответственности) подразделений, отдельных лиц – используемых, необходимых дополнительных и неиспользуемых; - делегирование полномочий; - нормативно-правовая регламентация взаимоотношений-взаимосвязей в организации, в т.ч. подразделений и отдельных лиц; - подбор и расстановка кадров для конкретной работы, для выполнения конкретной сформулированной цели, задачи и плана; - обеспечение выполнения конкретной работой, поставленной цели, задачи и плана необходимыми ресурсами.
Обеспечение выполнения конкретной работой, поставленной цели, задачи и плана необходимыми ресурсами иногда рассматривается в качестве самостоятельной функции.
Организация непосредственно связана с координацией, т.е. внесением изменений в вышеназванные процессы. Нередко координация рассматривается как отдельная функция.
Функция координации – это вид управленческой деятельности (вид прямого управленческого процесса, вид прямой управленческой связи), который включает в себя: - внесение изменений в порядок деятельности организации и условия ее функционирования; - доведение до подчиненных (до нижестоящих руководителей, вплоть до конкретного рабочего и служащего, до отделов и служб) измененных планов, сформулированных целей и задач, распорядительных актов, управленческих решений в целях их выполнения (реализации); - изменение структуры управления организации (как вертикальной, так и производственной – горизонтальной), в т.ч. создание новых подразделений (отделов и служб), наделение их полномочиями, изменение функций, прав, обязанностей и ответственности (т.е. полномочий) существующих подразделений и отдельных лиц, ликвидация подразделений и передача их полномочий другим подразделениям и отдельным лицам; - изменение взаимоотношений-взаимосвязей в организации (как горизонтальных, так и вертикальных, как направленных внутрь организации, так и вне ее), в т.ч. перераспределение полномочий (т.е. функций, прав, обязанностей и ответственности) подразделений и отдельных лиц – используемых, необходимых дополнительных и неиспользуемых; - переделегирование полномочий; - изменение нормативно-правовой регламентация взаимоотношений-взаимосвязей в организации, в т.ч. подразделений и отдельных лиц; - переподбор и перерасстановка кадров, подбор новых кадров для ранее назначенной работы, для ранее поставленной цели, задачи и ранее выданного для реализации плана, - изменение обеспечения выполнения ранее назначенной работы, ранее поставленной цели, задачи и плана необходимыми ресурсами.
Это единственная функция (функция организации), обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности. При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции. Входомявляются результаты по выполнению предшествующих функций управления – планирования, целеполагания и формулировки задачи, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования, целеполагания и формулировки задачи планы, систему целей и задач. Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно функционировать, эффективно выполнять поставленные планы, цели и задачи.
В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы: · единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений и достижение стратегических, тактических и текущих целей организации); · соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии. Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий); · определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).
4.1. Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю. Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:
Ну = f (х1, х2, х3, …., хi) , (6.1.) - где х1 – вид управленческих задач; х2 -образования и способности исполнителей задач; х3 - уровень иерархии; хi - стиль руководства. Ну зависит также: - от технического оснащения организации; - значимости выполняемой работы; - территориальных факторов; - опыта и авторитета руководителя. Норма управляемости (Ну) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Ряд руководителей предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Ну приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях. Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок). Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.
4.2.Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу целей, задач и полномочий (функций, прав и обязанностей) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом, полномочия делегируются должности, а не индивиду. Ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
К числуосновных принципов рационального делегированияв менеджменте относятся: · единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; · соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; · координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; · достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; · мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства. Под полномочиями понимаются совокупность функций, прав и обязанностей. Ответственность неразрывно связана с полномочиями. Некоторыми авторами ответственность рассматривается как составная часть полномочий. Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.
Различают два типа полномочий. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия -это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 6.8). Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов ит.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.
Рис. 6.8. Цепь команд Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкиваетсяс проблемой, требующей специальной подготовки,оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами. Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.). Личный аппарат– разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанностиличного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как: · рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им; · обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу); · параллельныесвязаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства; · функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции). Линейные руководителив крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.
4. Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо заставлять персонал выполнять ее.
Функция мотивации– это вид управленческой деятельности (вид прямого управленческого процесса, вид прямой управленческой связи), который состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации и включает в себя: - определение потребностей персонала, его интересов, экономических и неэкономических стимулов к выполняемой работе – задаче, мотивации (внутренней и внешней), вознаграждения за выполняемую работу – задачу, - разработка и использование различных систем оплаты труда (экономических стимулов персонала к выполняемой работе - задаче), - разработка и использование неэкономических стимулов персонала к выполняемой работе – задаче, - установление ответственности, как неблагоприятных последствий за невыполнение работы – задачи.
Функция мотивации отвечает на вопрос: «Почему?». Почему данный работник должен достичь поставленную перед ним цели или выполнить задачу.
Мотивация –это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 г.г.. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках она составляла 5-6% . После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд малоуважаем. С разрешения администрации Он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10 – минутных перерыва для отдых. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка сильно выросла. Первыми крупными исследованиями поведения работника на рабочем месте стали серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westem electric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»: социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние, тем чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.
Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение. Ключевым элементом в теории мотивации являются потребности. Потребность -ощущение человеком физиологического, психологического или социального дискомфорта, недостаток или необходимость в чем-либо. Потребности классифицируются на первичные и вторичные. · Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (например, потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т.д.). · Вторичные потребности по природе своей психологические (пример, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности и потребность в принадлежности кому или чему-либо). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Осознание человеком частных потребностей разнопланового характера обуславливает возникновение интереса, как формы познания и изучения возможностей удовлетворения потребностей, которые возникают у индивида на конкретном этапе жизни и развития. На основе изучения интересов персонала относительно возможностей удовлетворения его потребностей осуществляется применение стимулов. Стимулы призваны обеспечить целенаправленное поведение человека путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем и будущем. По содержанию стимулы различаются на экономические и неэкономические. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, обеспечивающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Чисто экономический подход несостоятелен. Опыт показывает, что принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать – против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; влияние окружающих. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, к примеру, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная оценка, продвижение по службе. Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимуламине существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известность, уважение и почет. Мотивы (Побуждение) – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Они являются поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. При этом в зависимости от заданных стимулов поведение персонала реализуется таким образом, чтобы получить определенное вознаграждение для удовлетворения частных потребностей. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждениеэто все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания). Результатом процесса мотивации является достижение или не достижение целей (выполнение или невыполнение задачи). Цели (задачи) в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели (задачи), его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (см. рис. 6.9.).
Для того, чтобы определить в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно установить какова мотивации персонала (см. рис. 6.10). Мотивация может быть внутренней(отношение к делу, моральные обязательства, мировоззрение, моральные принципы и убеждения, характер личности, знания, умения, способности, опыт, возможность самореализации, цели личности, идеалы, социальные нормы поведения и т.д.) и внешней(действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Таким образом, добиться желаемого уровня результативности поведения можно достичь двумя путями: · подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации; · воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.
Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации. Среди них, выделяют два основные направления - содержательные и процессуальные теории мотивации (см. рис.6.11.).
Рис. 6.11 Теории мотивации Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе. · Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. Туган-Барановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил: 1. 5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера; 2. Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам. · Теория иерархии потребностей А. Маслоуопределяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения (см. рис. 6.12.). Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории.
1.Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным; 2.Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться; 3.Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня. 4.Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. · Теория ERG К. Альдерфераисходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.
Рис. 6.13. Схема модели теории К. Альдерфера · Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеландаисходит из того,что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения: - в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат); - в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими; - во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы. · Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой: · гигиенические(или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой; · мотивирующие –достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы (см. табл. 6.2.). Таблица 6.2 Факторы теории Герцберга
· Теория «Z» У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий. Процессуальные теории мотивациианализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей. · Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.)основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого. При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов: - дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата; - за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение; - реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.
Х х = (У- Р) - ожидание того, что усилия дадут результат; (Р-В) – ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение; Т - (валентность) ожидаемая ценность вознаграждения (привлекательность – непривлекательность). Рис. 6.14. Модель мотивации по Вруму
· В соответствиис теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.)поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей: - сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения); - специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность); - приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную); - приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели). · Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны. · Согласно теории партисипативного управления,если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей. · Теория морального стимулированиянаправлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.). · Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы (см. рис. 6.15). Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.
Рис. 6.15. Содержание материального стимулирования труда Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые принципы успешной мотивации персонала, чтобы руководствоваться ими в процессе управления. 1. Установление четких целей и задач.Первым условием эффективной мотивации является знание каждым работником поставленных перед ним целей и задач, а также целей организации и целей отдела, службы. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, сроков, способов их выполнения, необходимых ресурсах и пр., тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы. 2. Установление четких, конкретных, ясных и реальных сроков достижения целей и выполнения задачи – начального и конечного сроков. Желательно, чтобы подчиненные начинали выполнение работы – задачи сразу после наступления начального срока. Само начало выполнения конкретной работы выступает существенным стимулом ее завершения, вовлекая работника в процесс. Определение конечных сроков выполнения работы, к которому она должна быть завершена, заставляет работника выполнит работнику к строго установленному сроку.
|
1 2 3 4
. . 
