ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Отношения «руководство—подчинение».

1 2 34

Социологический подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации. Во-первых, руководство — это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство — это и отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной — более «общей», другой — более «частной». В нем (трудовом процессе) связываются, с одной стороны, функция организации, с другой стороны — исполнения. В-третьих, руководство — это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание — взаимное признание, влияние, стиль, интересы. Перечисленные стороны отношения «руководство—подчинение» не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность.

Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому повелению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям.

Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы).

В первом случае руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных, и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от него. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты» на выполнение. В своей крайней форме такое отношение «руководство—подчинение» выступает как принуждение, т.е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя, противостоят им.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект здесь достигается за счет «самоусиления» воздействия соответствующей мотивацией индивида.

В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руководства. Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем.

Различают следующие основные разновидности стиля руководства: авторитарный — руководитель не считается с мнением подчиненных, навязывает им свою волю; демократический — подчиненные привлекаются к выработке общих решений; слабый (либеральный) — руководитель самоустраняется от руководства, его влияние в коллективе незначительно, слабо выражено. Стиль руководства тесно связан с культурой управления.

Стиль руководства проявляется в стимулировании труда. Стимулирование — метод опосредованного воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие.Ориентация на получение удовлетворения в целом сильнее побуждает человека к определенному поведению, чем прямое управленческое воздействие на него посредством приказа. Однако организация стимулирования сложнее прямого воздействия. Системе стимулов противостоит система мотивов и потребностей. Стимулирование эффективно в той степени, в какой эти две системы органично сочетаются.

Деление стимулов на «материальные» и моральные» условно. В связи с особенностями современного производства, прежде всего его сложностью, вследствие чего вклад отдельного работника в конечный продукт неочевиден, особое значение приобретают коллективные формы оплаты труда и стимулирования (бригадные методы, коллективный подряд и т. д.).

Управленческие решения. Управленческое решение есть формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого, помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений «руководство—подчинение», т. е. принимается «за других» и выступает как фактор власти в организации. Принятие управленческого решения означает определение необходимости и цели предлагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели. Понять содержание управленческого труда можно прежде всего по его главному продукту — решениям.

В социологии за основу типологии управленческих решений могут быть приняты:

· степень и возможность индивидуального вклада субъекта решения в содержание самого решения, что показывает степень влияния руководителя на организацию в целом;

· степень предопределенности, детерминированности содержания данного решения каким-либо организационным условием, что может свидетельствовать о некоторых границах воздействия руководителя на организацию.

На этой основе выделяются следующие разновидности управленческих решений.

1. Жестко детерминированные решения, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы «не втягивается» в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящих инстанций и т.д.). Такие решения могут быть двоякого рода: а) стандартизованные, рутинные (решение о выдаче очередной з/п, увольнения работника после подачи им заявления и т.п.); б) производные, вторичные решения, т.е. принятые во исполнение других решений, и неизбежно вытекающие из них.

2. «Инициативные» решения (не жестко детерминированные), содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Здесь можно выделить две разновидности: а) решения ситуационные, имеющие эпизодический или локальный характер (поощрения, наказания, отдельные назначения и т.д.); б) реорганизационные, направленные на изменение какого-либо элемента организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры и т.п.). такие решения в определенной мере детерминированы внешними условиями, предопределены, лимитированы организационными

Помимо принятия управленческих решений организациям присуще также самоорганизация, которая выступает в форме самоуправления. В широком смысле самоуправление означает автономное функционирование какой-либо организационной системы (подсистемы), правомочное принятие ею решений по внутренним проблемам. В узком смысле, т.е. с социологической точки зрения, самоуправление вступает как коллективное управление, как участие всех членов организации, населения в работе соответствующего органа управления. Самоорганизация есть продукт социального взаимодействия в массовом, коллективном или групповом масштабе. Она существенно повышает эффективность управления организацией и составляет важный фактор развития трудовых организаций.

Социальное регулирование.Оно означает целенаправленное управляющее воздействие, ориентированное на поддержание равновесия в управляемом объекте и развитие его посредством введения в него регуляторов (норм, правил, целей, связей). Использование методов социального регулирования предполагает высокую степень самостоятельности управляемых объектов, развитые самоуправление и самоорганизацию в них.

Патологии и ошибки в построении организаций и управлении ими следует квалифицировать как отклонение от нормы. Дадимопределение организационной патологии — как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то очень важным итрудноискоренимым причинам.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях.

Патологии в строении организаций:

1. Господство структуры над функцией. Если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. Функция определяет структуру, а не наоборот. Функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции. Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

2. Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения». эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

3. Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

4. Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять.Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология. эффективность управления, мотивации стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

5. Неуправляемость.Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т.д.

6. Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями.Подобный конфликт становится патологическим, когда структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

7. Клика.Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции. Иногда явление клики возникает противозаконно. Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием.

8. Несовместимость личности с функцией.

Патологии управленческих решенийвыражаются в следующих видах:

1. Маятниковые решения.Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

2. Дублирование организационного порядка. Эта патология возникает тогда, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

3. Игнорирование организационного порядка.Вид оргпатологии, сходный с предыдущим. Хотя суть в другом: постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятие решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления такой оргпатологии — задания «через голову» нижестоящих руководителей. Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные. Теряется ценный управленческий ресурс.

4. Разрыв между решением и исполнением.Осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%.

5. Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

6. Инверсияозчачает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

1 2 34