 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Собственное производство – поставки со стороны.
Тема 7. Стратегічний контролінг.
Стратегический анализ и инструменты Стратегического контроллинга. В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием. Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов. Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг, Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства. Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования. Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях. Собственное производство – поставки со стороны. Чем собственное производство отличается от поставок со стороны? Предпринимателю не следует производить готовые изделия или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и поставлять их более высокого качества и дешевле. Принять решение о собственном производстве или поставках со стороны не так просто. Оно должно быть тщательно продумано. Сказанное относится и к услугам. Производить самому или приобретать со стороны - задача долгосрочной оптимизации и поэтому относится к области стратегических решений. В период высокой конъюнктуры предприниматели склонны развивать собственные мощности. Но когда наступает спад, мощности быстро становятся избыточными, и часто слышатся критические высказывания о том, что инвестиции в создание мощностей ошибочны. Если же продукция хорошо продается и имеющихся мощностей не хватает, критикуют за то, что предприятие перешло на поставки со стороны в ущерб развитию собственных мощностей. Альтернативы собственного производства и поставок со стороны должны быть тщательно обоснованы контроллером при помощи соответствующих инструментов; в этом случае критики относительно принятых решений будет меньше. Собственное производство и поставки со стороны являются альтернативными формами получения в распоряжение предприятия необходимых продуктов и услуг. Решения о собственном производстве или поставках со стороны должны приниматься, как правило, в следующих случаях: 1) сокращение числа фаз производства отдельных продуктов в рамках имеющейся продуктовой программы и при заданных мощностях; 2) поставки со стороны отдельных деталей и узлов для вновь разработанных продуктов; 3) расширение сбытовой программы путем закупки на стороне и включения в нее дополнительных готовых продуктов; 4) поставки со стороны основных и вспомогательных материалов, инструментов и энергии; 5) приобретение на стороне услуг по обслуживанию оборудования, проведению рыночных исследований, рекламе и обработке информации на ЭВМ. Решения о собственном производстве или поставке со стороны имеют комплексный характер и должны оцениваться с экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения. В рамках стратегического планирования руководство предприятия часто должно принимать решения о собственном производстве или поставках со стороны. На принятие этих решений воздействуют факторы, перечисленные в табл. Кроме того, существуют и прочие влияющие факторы, к которым можно отнести величину имеющихся основных и оборотных средств, достигнутые значения сумм покрытия, а также плановые значения рентабельности оборота и капитала. Факторы, влияющие на принятие решения о собственном производстве или поставке со стороны
Предпринимателю не следует производить готовые изделия или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и поставлять их более высокого качества и дешевле. Решение о собственном производстве или поставке со стороны часто трудно; оно должно приниматься с учетом экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения. Необходимо проанализировать все влияющие на принятие решения факторы. Для каких подразделений предприятия имеются альтернативы? У каждого предприятия есть альтернативы собственного производства или поставок со стороны. Каждому подразделению предприятия следует обосновать, должна ли определенная функция выполняться самим предприятием или обеспечиваться со стороны. Для сохранения собственного ноу-хау или из-за необходимости соблюдения коммерческой тайны некоторые продукты и услуги не могут поставляться со стороны. Поскольку решения о собственном производстве или поставке со стороны часто трудны, нужно тщательно проверить все возможные альтернативы. Для этого можно использовать методы оценки, приведенные в табл. Содержание и методы оценки альтернатив
Возможные альтернативы собственного производства или поставок со стороны для подразделений предприятия представлены в таблице.
Производственные процессы постоянно совершенствуются, разработки новых продуктов требуют наличия ноу-хау, современное оборудование становится все более капиталоемким. Каждый предприниматель мог бы самостоятельно производить и поставлять на рынок все продукты и услуги. Однако для этого ему требуются ноу-хау, станки и оборудование. Поскольку эти предпосылки часто отсутствуют и собственные производственные затраты на детали и узлы становятся слишком велики, предприниматель вынужден заказывать на сторонеопределенные продукты и услуги. Различают две категории продуктов и услуг: 1) продукты и услуги, продаваемые предприятием на сторону; 2) продукты и услуги, потребляемые внутри предприятия. Поскольку покупатели хотели бы приобретать продуктыи услуги напрямую у производителя, для первой категории продуктов и услуг чаще всего подходит собственное производство. Для второй категории обычно предпочтительнее поставки со стороны. Предприятия довольно часто переходят на поставки со стороны. Например, рекламу зачастую лучше делают сторонние рекламные агенты, а патентные бюро профессиональнее оформляют изобретения. Таким образом, существует широкая гамма услуг, выполнение которых можно возложить на третью сторону. Малые и средние предприятия и без этого должны ориентироваться на специализированные фирмы, так как возможности привлечения специалистов у них ограничены и связанные с этим затраты слишком велики. Затраты на содержание собственных подразделений, оказывающих внутрифирменные услуги, на многих предприятиях очень большие. Это происходит вследствие того, что предприниматель часто не в состоянии правильно контролировать собственные вспомогательные подразделения. На учет затрат в этих подразделениях следует обращать больше внимания и необходимо рассматривать их как места возникновения затрат, по которым должен вестись раздельный учет трудовых и материальных затрат. Только при регулярном, по возможности ежемесячном, учете затрат по каждому подразделению руководство предприятия может оценить, обходятся ли собственные рабочие дороже, чем сторонние. Во многих случаях сравнение собственных затрат с часовыми тарифными ставками сторонних предприятий показывает, что сторонние рабочие стоят дешевле собственных. Многие предприниматели делают вывод о том, что правильным для собственных вспомогательных производств будет минимизация численности персонала. Также эффективнее проводить текущий и предупредительный ремонт и обслуживание оборудования силами сторонних специалистов, поскольку объемы ремонтных работ сильно колеблются во времени и собственные ремонтные службы должны быть достаточно универсальными. В таких случаях предприниматель оплачивает только фактически предоставленные услуги и может немало сэкономить на затратах. ! На каждом предприятии есть альтернативы собственного производства или поставки со стороны. При оценке альтернатив необходимо учитывать различные факторы. Нужно внимательно проанализировать собственные ежемесячные затраты, чтобы определить, обходятся ли собственные рабочие дороже сторонних. Многие предприниматели довольствуются в собственных вспомогательных подразделениях минимальным числом работников. Ремонт и техническое обслуживание оборудования дешевле поручать сторонним специализированным предприятиям. Какие факторы необходимо учитывать при принятии решения? Прежде чем принять решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с затратами учесть и другие факторы. Затраты Переменные затраты на единицу продукции при линейной функции издержек остаются неизменными. Постоянные затраты на единицу продукции, напротив, снижаются с увеличением выпуска. При заданной выручке прибыль растет со снижением затрат. Таким образом, выбор между собственным производством и поставками со стороны зависит от того, какая альтернатива дает лучший результат по затратам. Сравнение затрат на единицу продукции при собственном производстве и поставках со стороны только тогда даст правильное решение, когда эти затраты при прекращении собственного производства совсем исчезнут и появятся только при создании собственных мощностей. На практике такие случаи почти не встречаются. Поэтомунеобходимо установить, какая часть издержек исчезнет при прекращении собственного производства и какая часть издержек возникнет дополнительно при создании собственного производства. Поэтому при исследовании альтернатив необходимо разделить переменные и постоянные затраты и анализировать их в отдельности. Необходимо определить важнейшие составляющие затрат, влияющие на принятие решения о собственном производстве или поставках со стороны. К ним относятся при сокращении числа уровней производства все затраты, которые при поставках со стороны исчезают, т.е. могут быть сэкономлены. Это, как правило, все переменные и сокращаемые постоянные затраты. В долгосрочном плане постоянные затраты, которые можно сократить, имеют тенденцию к увеличению. Преимущество поставок со стороны с этой точки зрения возрастает по сравнению с собственным производством. При сокращении постоянных затрат предприятие может более гибко реагировать на колебания загрузки мощностей. На многих предприятиях постоянные затраты относительно велики в силу дороговизны основных фондов. Дегрессивный эффект снижения постоянных затрат может возникнуть лишь при значительном увеличении объемов производства в натуральном выражении: с увеличением выпуска в целом снижаются затраты на единицу продукции (см.рис. ниже). Изменение переменных, постоянных и затрат на единицу продукции в зависимости от объемов выпуска.
Скачкообразное изменение постоянных затрат и затрат на единицу продукции в зависимости от объемов выпуска.
Объем сбыта / выручка от реализации Если предприниматель стоит перед дилеммой, наращивать дальше собственные производственные мощности либо перейти на поставки готовых продуктов или деталей со стороны, то он должен сначала рассчитать оптимальную производственную мощность. Трудность расчета на практике заключается часто в отсутствии точных данных об объемах ожидаемого сбыта в натуральном и стоимостном выражении. Затраты же предприниматель может прогнозировать с достаточной точностью. На предприятии возможности сбыта и производства должны постоянно соответствовать друг другу. Поэтому необходимо тщательно проверять уровень загрузки мощностей на всех стадиях производственного процесса. Данные о будущих объемах сбыта берутся из отдела сбыта или из результатов рыночных исследований. Объем сбыта в натуральном выражении оказывает сильное влияние на решение о собственном производстве или поставках со стороны. Поэтому необходимо тщательно проработать эти аспекты. Закупки Наряду с рынком сбыта необходимо также тщательно исследовать рынок закупок предприятия. Сбыт и закупки должны определить границы области решений о собственном производстве или поставках со стороны. Закупочные цены при собственном производстве или поставках со стороны предоставит отдел закупок. Необходимо также выяснить, можно ли обеспечить регулярность поставок со стороны в требуемых объемах. Узкие места В производственных подразделениях предприятия часто возникают узкие места. "Расшивка" узких мест - непростое дело. Если возможности сбыта и производства не сбалансированы, то узкое место в одном подразделении обусловливает недогрузку мощностей в других производственных подразделениях. В этих случаях руководство предприятия должно попытаться ликвидировать узкое место путем увеличения мощности участка, на котором это узкое место возникло, или путем поставок со стороны продуктов, обусловивших возникновение узкого места. Принять решение о собственном производстве или поставках со стороны при наличии узких мест сложно. Если на предприятии только одно узкое место, решение выбирается на базе расчета относительных сумм покрытия. Если есть одновременно несколько узких мест, решение находят при помощи методов линейного программирования. Качество Для потребителей важно качество конечной продукции. Поэтому требования, предъявляемые к качеству поставляемых со стороны деталей, продуктов и услуг, должны быть по крайней мере не ниже, чем к производимым на собственном предприятии. В связи с этим необходимо задать поставщикам определенные стандарты качества и организовать регулярный входной контроль и проверку качества на территории поставщика. Как правило, многочисленные поставщики специализируются на производстве деталей определенной номенклатуры, что делает качество этих деталей чаще всего выше, чем на собственном предприятии. Поэтому необходимо проверить, может ли предприятие обеспечить качество продукции при собственном производстве не ниже стандартов качества сторонних поставщиков. Технология С точки зрения технологии необходимо учесть, будут ли при Переходе на поставки со стороны утрачены или должны быть переданы имеющиеся собственные ноу-хау. Поставщик может воспользоваться ноу-хау предприятия и на его базе дорабатывать Детали и узлы изделия, а затем реализовывать их на рынке самостоятельно. Если детали поставляет только один поставщик, то существует опасность попасть в зависимость от него. Поэтому при поставках со стороны следует по возможности ориентироваться на нескольких поставщиков. Логистика Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо изучить возможные последствия данного решения для материальных потоков на предприятии. Сокращение числа стадий производства при переходе на поставки со стороны может иметь следствием уменьшение количества оборачивающихся на предприятии деталей и связанных с этим работ в сфере логистики. Основное внимание нужно сконцентрировать на небольшом количестве поступающих деталей и узлов. Напротив, затраты, связанные с приемкой и более интенсивным входным контролем закупаемых деталей и узлов, увеличиваются. Часто возрастают складские затраты. Поэтому при переходе на поставки со стороны с точки зрения затрат рекомендуется использовать метод поставок "точно в срок", что вообще-то возможно только на крупных предприятиях и требует, кроме того, подключения поставщиков к собственной системе логистики. ! Решение о собственном производстве или поставках со стороны зависит не только от затрат. Необходимо учитывать и влияние таких факторов, как сбыт, закупки, наличие узких мест, качество, технология и логистика. Какие альтернативы необходимо рассматривать? Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо тщательно проанализировать существующие альтернативы. Собственное предприятие может еще иметь свободные мощности. Поэтому руководство предприятия должно подумать о том, не следует ли законсервировать собственные мощности. Другой возможностью является расширение собственных мощностей. Свободные собственные мощности Сравнение по затратам проводится на базе их важнейших составляющих, имеющих значение для принятия решения. Если на собственном предприятии есть свободные мощности, то в качестве важнейших затрат, влияющих на принятие решения, необходимо рассматривать переменные затраты на единицу продукции собственного производства. Они образуют базу для сравнения с поставкой со стороны. При принятии решения в пользу собственного производства в этом случае не возникает дополнительных постоянных затрат, поскольку приобретение, например, станков не требуется. При наличии свободных мощностей собственное производство предпочтительнее, если переменные затраты собственного производства меньше, чем закупочные цены на поставки со стороны. Обусловливающие готовность к производству постоянные затраты возникают вне зависимости от того, будет что-либо производиться на свободных мощностях или нет. Поэтому в данном случае с затратами на поставки со стороны сравниваются только дополнительно возникающие переменные затраты собственного производства. Замораживание собственных мощностей Принимая решение о собственном производстве или поставке со стороны, основываются на сравнении затрат. При наличии собственных свободных мощностей покупка на стороне выгоднее, если совокупные затраты поставки ниже, чем переменные затраты собственного производства. На многих предприятиях только часть постоянных затрат может быть уменьшена при замораживании собственных мощностей. В этом случае необходимо проверить, будут ли затраты на поставку со стороны, включая остающиеся постоянные затраты, ниже, чем совокупные затраты собственного производства. Расширение собственных мощностей Если предприятие только предполагает расширить свои производственные мощности, принять решение о собственном производстве или поставках со стороны сложно. Сначала требуется рассчитать оптимальную производственную мощность. Кроме того, необходимо определить показатели сбыта. Затраты исчисляются относительно легко. Трудно определить спрос. Для этого путем исследования рынка выясняют, каков его потенциал. Собственный отдел сбыта может относительно точно определить объем сбыта, если компетентные руководители интенсивно занимаются этими вопросами. Если спрос велик и предполагается его рост в будущем, целесообразно развивать собственные мощности. При ограниченном спросе и неясных перспективах нужно использовать имеющиеся мощности. Дополнительно возникающий в этом случае спрос можно покрывать, закупив соответствующую продукцию у других предприятий. Предприниматель, возможно, хотел бы знать, при какой величине спроса следует создавать или расширять собственные мощности. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вычислить объемы сбыта, выручку от реализации продукции и затраты, связанные с созданием дополнительных мощностей. На основе ожидаемых объемов сбыта в натуральном выражении и цен продажи рассчитывают оптимальную мощность с учетом других факторов, предопределяющих выбор правильного решения. К таким факторам относятся нагрузка на окружающую среду, наличие земельных участков, инфраструктура, минимальные мощности оборудования, а также технический прогресс в области производственных процессов и методов.
Посредством анализа величин в точке безубыточности можно определить, при каком объеме продукции собственного производства или поставляемой со стороны достигается безубыточность предприятия (см.рис. выше). Сплошные линии показывают изменение затрат при поставках со стороны, а пунктирные – при собственном производстве. Точка безубыточности при поставках со стороны (Б1) достигается раньше (при меньших объемах выпуска), чем при собственном производстве (Б2). После достижения точки безубыточности предприятие начинает получать прибыль. Чтобы сделать рентабельным собственное производство, необходимо увеличить объем выпуска и продаж. В точке пересечения линий затрат собственного производства и поставок со стороны (Б1=2) совокупные затраты для обеих альтернатив равны. До достижения точки безубыточности собственного производства поставки со стороны более выгодны. После этого целесообразно расширять собственные мощности. При увеличивающихся объемах сбыта решение должно быть в пользу развития собственного производства. Однако следует помнить, что при падении сбыта изменяются и соответствующие переменные и постоянные затраты. Тогда поставки со стороны - лучшее решение. Наряду с объемами сбыта следует тщательно анализировать выручку от реализации продукции. Изменение цен продаж оказывает непосредственное влияние на выручку от реализации. В этом случае точка безубыточности может сдвигаться в ту или иную сторону. Из графика безубыточности следует, что недостаточно сравнить переменные затраты собственного производства с переменными затратами при поставках со стороны. Для обеих альтернатив необходимо рассчитать и добавить соответствующие постоянные затраты. Постоянные затраты при собственном производстве возникают как затраты на поддержание мощностей в состоянии готовности к использованию. Но и при поставках со стороны также возникают постоянные затраты, к которым относятся, в частности, дополнительные складские и административно-управленческие расходы. Тщательный расчет переменных и постоянных затрат облегчает принятие решения в пользу одной из альтернатив Прежде чем принимать решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с количественными критериями учесть и качественные, к которым наряду с качеством продукции и надежностью поставок относится техническое ноу-хау. Принимая решение, следует учитывать также гибкость, высокую квалификацию персонала, законодательные ограничения и быстрое изменение рыночной конъюнктуры. ! Выбор между собственным производством и поставками со стороны сложен. Во избежание ошибок следует тщательно проанализировать возможные альтернативы. Результат сравнения альтернатив по затратам сориентирован лишь на один из многих критериев выбора. Прежде чем принять решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с количественными рассмотреть и качественные критерии. Кривая опыта О чем говорит кривая опыта Кривая опыта связана с процессом обучения. В результате эмпирических исследований доказано, что при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. Эффект процесса обучения впервые наблюдался в авиастроительной промышленности США. В результате систематических наблюдений установили, что при каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции затраты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30%. Удвоение нарастающего объема выпуска и тем самым потенциальное снижение затрат наступают тем быстрее, чем круче кривая роста для продукта. Кривая опыта связана, таким образом, со вновь созданной стоимостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем выше вновь созданная стоимость. Вновь созданная стоимость представляет собой разность между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами (товарами и услугами, потребленными в процессе производства). На различных предприятиях вновь созданная стоимость получается по-разному. В торговых фирмах она существенно меньше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг. Торговое предприятие, продавая продукции на 100 €, закупает ее на 70-80 €. Промышленное предприятие, для того чтобы обеспечить оборот, равный 100 €, потребляет предметов и средств производства на 50-60 €. На предприятии, оказывающем услуги, например, в консультационной фирме для получения оборота в 100 € требуется сторонних затрат лишь на 20-30 €. ! Кривая опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоений кумулятивного объема выпуска затраты не единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30%. На предприятиях сферы услуг вновь созданная стоимость существенно выше, чем на промышленных и торговых предприятиях. Какие факторы влияют на величину эффекта кривой опыта? На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние различные факторы. Часто это комбинация множества факторов, ведущих к снижению затрат предприятия. На практике часто трудно разложить совокупный эффект от кривой опыта на составляющие. Несомненно только то, что результатом может стать снижение затрат предприятия. На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние следующие факторы; эффект индивидуального и группового обучения работников; улучшение организационной структуры и организации процессов; внедрение информационно-управляющих систем; создание эффективной системы планирования; осуществление эффективного контроля; проведение целенаправленных регулирующих мероприятий; улучшение методов организации труда; улучшение координации производственных процессов; внедрение эффективной системы обслуживания и ремонта оборудования; повышение эффективности складского хозяйства; совершенствование продукции; повышение производительности труда персонала путем систематического его обучения на рабочих местах и за счет повторения работ; экономное расходование материалов; сокращение объема отходов; улучшение контроля за работой; снижение количества часов сверхурочных работ; внедрение новых производственных процессов; уменьшение потребления энергии; совершенствование производственных процессов; интенсивное изучение современных методов промышленного производства; использование новых производственных технологий; целенаправленное совершенствование конструкции изделий; сокращение числа дорогостоящих деталей в изделиях; исключение отдельных деталей из изделий в результате ФСА; стандартизация изделий; снижение количества изменений в изделиях; повышение числа повторяющихся процессов в производстве и сбыте; оптимизация размеров партий; лучшее оснащение рабочих мест инструментом и приспособлениями; оптимизация загрузки оборудования; оптимизация размещения оборудования. ! На величину эффекта кривой опыта влияют различные факторы, которые необходимо тщательно изучать и систематически использовать. Часто к снижению затрат ведет комбинация факторов. Когда действует эффект кривой опыта? Эффект кривой опыта не действует автоматически. Руководство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат. Таким образом, эффект кривой опыта реализуется в снижении затрат на единицу продукции на 20-30% лишь при условии, что квалификация персонала все время растет и на предприятии непрерывно внедряются новые концепции, технологии и методы производства. В основном речь идет о том, что руководство должно стимулировать непрерывный количественный и качественный процесс обучения на предприятии. При увеличении объемов выпуска можно приступать и к реализации мероприятий по рационализации производства. Эффект кривой опыта касается переменных и постоянных затрат. Увеличивающиеся производственные мощности требуют проведения мероприятий по рационализации. В особенности на стадии роста жизненного цикла продукта предприятию нужны большие производственные мощности, что, в свою очередь, повлечет изменения в сферах производства, складского хозяйства и сбыта. На большей части предприятий имеются значительные резервы снижения переменных и постоянных затрат. Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затратами. Тем самым конкурентоспособность предприятия не только сохраняется, но и увеличивается. Эффект кривой опыта особенно ярко проявляется в коммерческой и технической сферах предприятия. а) Коммерческая сфера. При росте объемов выпуска успех рационализации в коммерческой сфере предприятия достигается путем: совершенствования системы сбыта; повышения действенности маркетинговых мероприятий; улучшения организационной структуры; более экономного расходования материалов; лучшего использования энергии; более качественного обслуживания и ремонта оборудования; совершенствования организации труда; лучших условий закупки материалов; повышения эффективности информационной системы; совершенствования изделий; более точного планирования, быстрого контроля и более эффективного регулирования. б) Техническая сфера. Если оборудование предприятия имеет высокий технический уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить путем: повышения производительности оборудования; улучшения методов производства; повышения загрузки имеющегося оборудования; непрерывного повышения производительности труда в отдельных подразделениях предприятия; улучшения использования существующего оборудования; изменения технологических процессов; текущего совершенствования изделий; ускорения механизации и автоматизации производственных процессов; сокращения объемов отходов и брака; стандартизации производственных процессов. ! На большей части предприятий имеются значительные резервы снижения переменных и постоянных затрат. Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затратами, что способствует росту конкурентоспособности предприятия. Эффект кривой опыта не действует автоматически. Руководство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат. Анализ конкуренции Как провести анализ конкуренции? Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Число производителей изменяется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается. Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытаются проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стагнировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. Отдельные критерии оценки конкуренции представлены в таблице. От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным предприятием. В таблице представлена оценочная шкала, в которой знак"–" означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком «+». От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции. Важны также вопросы о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Анализ конкуренции для предприятия в целом
Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не является рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего предприятия. Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп. Для проведения конкурентного анализа необходимо привлекать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию рыночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР, Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно проводить опросы сотрудников анонимно. Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные критерии, которые сводятся в анкету. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семинаре. Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменного семинара. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требований для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой продуктовой группы. Задача участников состоит в том, чтобы в течение 10-15 минут оценить продуктовую группу, выпускаемую собственным предприятием и двумя важнейшими конкурентами. После оценки по отдельным критериям полученные точки для трех конкурентов соединяются, в результате получаются зубчатые линии, показывающие величину отклонений параметров продукции собственного предприятия и конкурентов от профиля требований. ! Предприятие должно регулярно проводить анализ конкуренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкуренции охватывает как предприятие в целом, так и его продуктовые группы. Критерии оценки собственного предприятия и его конкурентов целесообразно определять на внутрифирменном семинаре Оценка проводится путем анонимного анкетирования собственных руководителей в течение 10-15 минут. Результаты анкетирования представляются в графическом виде. Какие выводы можно сделать по результатам анализа конкуренции? Результаты анализа конкуренции следует обобщить и по возможности представить в графическом виде. Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть существенные негативные отклонения у собственного предприятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкуренции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть разработаны планы мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной продуктовой группы. Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостатки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содержать календарный график устранения узких мест. Если руководство предприятия ясно представляет себе недостатки своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоянии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью. Через анализ конкурентоспособности собственных продуктовых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов руководство предприятия может задать импульс по совершенствованию или модификации продукции. Успех предприятия в особенности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными ценами. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевременно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быстро внедрять на рынок новые. Наличие на предприятии творчески инициативного отдела НИОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того, каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и управляется. Многие предприятия оперируют сегодня на слаборастущих рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ограничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия должны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ конкуренции поможет предприятиям разработать более эффективные и комплексные стратегии. Базой для стратегического управления предприятием служит информация о тенденциях развития народного хозяйства, сильных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов. Поэтому задача контроллера - представить все имеющие для предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом виде. При проведении комплексного информационного анализа контроллер должен выступать в качестве "лоцмана". Он отвечает за то, чтобы соответствующие базовые данные были собраны, проанализированы и интерпретированы. При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить и собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха (прибыли). Посредством анализа конкуренции необходимо выявлять цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия. Новая ориентация предприятия является перманентной и сложной задачей руководства. Каждое предприятие должно постоянно ставить перед собой новые цели. Примерно 80% того, что предприятие в виде различных изделий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и конкуренты. Только 20% продукции отличают собственное предприятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности) от конкурентов. Предприниматель должен как можно чаще спрашивать себя: почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе можно во многих случаях установить, что конкуренты сильны только потому, что наше предприятие своевременно и последовательно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конкуренции собственные слабые стороны и не использует свои сильные стороны, о которых часто не знает. Именно поэтому для каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ конкурентоспособности. Анализ конкуренции можно углубить. Для этого необходима дополнительная информация об отдельных конкурентах, которую не всегда легко получить (см.таблицу). Углубленный анализ конкуренции
! Графическое представление результатов анализа конкуренции следует почаще обсуждать. Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции. В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конкуренции помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся конкурентные позиции собственного предприятия. Логистика Что относится к логистике? Логистику все чаще упоминают, когда речь идет о практике предприятий. При этом в основном имеют в виду только такую ее область, как "производство точно вовремя". Стратегическое значение логистики часто не принимают во внимание или недооценивают. Установлено, что затраты на логистику на многих предприятиях еще слишком малы, Логистика должна гарантировать, что необходимые материалы и продукты (готовые изделия и полуфабрикаты) будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Таким образом, логистика выполняет на предприятии сервисную функцию. Логистика изучает товарные потоки, начинающиеся от поставщиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающиеся у покупателей, т.е. процессы перемещения и складирования товаров, она координирует такие функциональные сферы предприятия, как снабжение, производство и сбыт. Логистика позволяет оптимизировать потоки товаров и информации внутри и вне предприятия и создает различные возможности рационализации производства с целью снижения затрат. Логистика требует комплексного подхода в различных сферах предприятия. На первый план выходит оптимизация загрузки всех его мощностей. Проблемы логистики должны совместно решаться в сферах НИОКР, снабжения, производства и сбыта. Перемещение товаров на предприятии
В логистике речь идет, таким образом, о внутрифирменной оптимизации связанных с производством и покупателями потоков материалов и товаров. Наряду с этим логистика занимается вопросами оптимального сокращения складских мощностей, запасов сырья и материалов, а также уменьшения числа складов готовой продукции. Все большее значение приобретает и создание наилучших возможностей для утилизации отходов. Для успешной оптимизации важен системный подход, который реализуется с применением интегрированной системы планирования, контроля и регулирования. Оптимизация потоков материалов и товаров зависит прежде всего от условий рынка, производства, складского и транспортного хозяйства на предприятии. Творческое управление логистикой приобретает все большее значение. Создание внутреннего рынка ЕС заставляет предприятия думать над новыми концепциями логистики. Единая европейская логистическая сеть может способствовать ускорению материальных потоков. Поставщики, склады сырья и материалов, производители деталей, узлов и конечной продукции, дистрибьюторские центры и региональные склады связываются в единую сеть. Логистические сети все в большей степени расширяются и интернационализируются. Это относится как к закупкам и производству, так и к сбыту. Национальные сети следует тщательно изучить и по большей части реструктурировать. Региональные склады нужно усовершенствовать или ликвидировать. Клиенты должны во все большей мере обслуживаться из одного центра. Точки усиления логистической сети выделены на рисунке выше в виде кружков с крестиками. Немецкие предприятия все чаще обслуживают своих европейских клиентов напрямую из Германии. Однако эти задачи могут быть переданы и внешним специализированным фирмам. Системное логистическое мышление становится типичным.
Управление логистикой Задачи управления логистикой можно разделить, как показано на рисунке. Мы видим, что логистика охватывает различные подразделения предприятия. Особое внимание уделяется связям между поставщиками и покупателями, тем самым высвобождается потенциал рационализации. Результативность деятельности предприятия также можно повысить, реализуя концепцию логистики. Последовательное внедрение принципов логистики обеспечивает более высокую доступность товаров, лучшее обслуживание покупателей и более низкий уровень капиталовложений. Создание эффективной информационной системы необходимо для планирования, контроля и регулирования логистических процессов. Детальная информация и хорошие коммуникации являются, таким образом, предпосылками для экономичной и отвечающей рыночным требованиям логистики. Создание информационно-технических связей с поставщиками и покупателями повышает эффективность логистики. Оптимальная структура товарных и информационных потоков базируется на связях рыночных партнеров, выходящих за пределы предприятия. На смену еще часто встречающемуся противоборству поставщиков и покупателей должно прийти кооперативное мышление, благодаря чему может повыситься в долгосрочном плане конкурентоспособность предприятия. Интегрированная информационная система дает возможность пользователям получать одну и ту же информацию по всей цепочке перемещения товаров. Этим объясняется возрастание значения информации и коммуникации. Только относительно небольшое число поставщиков осуществляют прямой обмен данными с основными покупателями. Поэтому у многих средних предприятий возникают проблемы с реализацией концепции логистики. Прямой доступ к данным позволит предприятиям уменьшить число уровней производства и снизить затраты. Обмен данными позволит также синхронизировать процессы производства и сбыта товаров на предприятиях. Резервы дальнейшей рационализации производства в значительной мере уже исчерпаны. Поставщики, особенно крупных предприятий, должны интенсивнее осваивать концепцию поставок "точно вовремя". Все более ценными становятся логистические ноу-хау, поскольку рынки будут меняться все быстрее. Наряду с крупными предприятиями средние и малые предприятия, а также предприятия торговли и сферы услуг должны соответствовать этим требованиям. ! Предприниматели должны использовать логистику в качестве мощного стратегического инструмента, чтобы иметь Возможность быстро реагировать на изменившиеся требования рынков. Если некоторые предприниматели не осознают значение логистики, то им грозит опасность проигрыша в конкурентной борьбе. Насколько велики затраты на логистику? Затраты на логистику намного больше, чем думают некоторые менеджеры. Доля логистических издержек в обороте составляет в среднем около 20-30%. Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в будущем, поскольку они думают, что успех предприятия со временем будет во многом определяться логистикой. Путем производства и поставок "точно вовремя" можно сократить материальные запасы почти на 80%, уменьшить складские площади почти на 60% и снизить затраты на оборудование (приспособления) почти на 50%. С ростом производительности логистических систем можно, таким образом, существенно повысить прибыльность предприятия. Затраты на логистику необходимо систематически учитывать и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами закупки, размещения, складирования, транспортировки и распределения. Количество логистических операций также должно планироваться и контролироваться. В учете затрат и результатов руководство предприятия может использовать показатели, ориентированные на логистику. 1. Снабжение. 1.1. Число заказов поставщикам. 1.2. Снабженческие затраты по заказам. 1.3. Численность поставщиков. 2. Размещение заказов. 2.1. Число договоров с клиентами. 2.2. Затраты на одно размещение. 2.3. Операции по размещению на одного уполномоченного. 3. Складирование. 3.1. Число складских перемещений. 3.2. Затраты на каждое складское перемещение. 3.3. Число складских перемещений на одного сотрудника. 4. Транспортировка. 4.1. Число транспортных средств. 4.2. Затраты на одну транспортную операцию. 4.3. Затраты на километр перевозки. 5. Распределение. 5.1. Число договоров. 5.2. Затраты на одну договорную позицию. 5.3. Затраты на одного сотрудника. Путем реорганизации производственных площадей можно сократить затраты на внутризаводские материальные потоки. Оптимизация складского хозяйства также позволяет снизить затраты. Занимающее мало места складское оборудование может повысить производительность складских работ. Создание центральных складов ведет к дальнейшей экономии затрат. Автоматизированное складское оборудование существенно сокращает время доступа к производственным материалам. Поскольку необходимость в промежуточном буфере при складировании в будущем отпадет, станет возможным сократить время от поставки деталей до отпуска готовой продукции на срок до 10 дней. Это, в свою очередь, позволит снизить затраты на складское хранение на 20%. Предприятия смогут более гибко реагировать на рыночные изменения и быстрее выполнять специфические пожелания покупателей. Такая точка зрения находит все большее распространение во многих отраслях. Предприятия, действующие на узких сегментах рынков против большого числа конкурентов, вынуждены постоянно использовать потенциал логистики, что дает им конкурентные преимущества. С точки зрения расчета затрат и результатов необходимо также внимательно отнестись к решению проблемы собственного производства или поставок со стороны. Руководству предприятия следует решить, должно ли предприятие самостоятельно проводить все работы в области логистики или их выполнение поручить сторонней фирме. Услуги в области, где предприятие взаимодействует с рынком, можно частично или полностью приобретать на стороне. Специализированные фирмы, оказывающие логистические услуги, берут на себя, например, работы по складированию, транспортировке и сбыту продукции. Руководство предприятия должно предварительно проверить, не выгоднее ли для предприятия самостоятельно выполнять работы по логистике или приобрести для этого логистические ноу-хау. Каждое решение "делать самому или купить на стороне" дает возможность в существенной мере сократить постоянные затраты. Логистика предназначена не только для крупных предприятий. Средние предприятия благодаря своей гибкости также могут, последовательно используя структуры логистики, вскрыть значительные резервы рационализации. ! Предприятия должны вести систематический учет и текущий контроль затрат, связанных с логистикой. Там, где возникают подобные затраты, нужно образовывать места возникновения затрат, что позволит вести учет в соответствии с принципом причинности. Затраты на логистику следует распределять по тем местам возникновения затрат или продуктовым группам, которым были оказаны логистические услуги. Что означает комплексная ориентация на логистику? Предприятия должны убедиться, что им необходима комплексная ориентация на логистику, которая поможет вскрыть существенные резервы снижения затрат и приобрести долговременные конкурентные преимущества. Логистическая цепочка простирается от поставщиков до конечных покупателей. Звеном между производителем и потребителем могут быть еще торговля и фирмы, предоставляющие логистические услуги. Комплексное логистическое мышление охватывает, таким образом, горизонтальную интеграцию логистической цепочки. Комплексная организация логистики требует включения в эту систему таких функциональных сфер деятельности, как закупки, размещение, складирование, планирование и регулирование производства и сбыт. Большая часть предприятий жестко разграничивает отдельные сферы по вертикали. Каждое функциональное подразделение ставит цель оптимизировать загрузку собственных мощностей. В такой концепции, однако, не учитываются требования рынка как важнейшего фактора успеха. Комплексное мышление, напротив, увязывает отдельные организационные единицы по горизонтали с целью быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мышление, ориентированное на комплексные процессы, требует выйти за рамки отдельного предприятия и включить в горизонтальные связи поставщиков. Тесная кооперация вместо конфронтации между поставщиками и предприятием позволит в долгосрочном плане усилить конкурентоспособность последнего. Многие предприниматели уже знают о достоинствах логистики, но несмотря на это пренебрегают логистикой при разработке своих стратегических планов, что может создать проблемы с будущей конкурентоспособностью. В связи с усилением международной конкуренции необходимо обращать особое внимание на логистику. Предприниматели должны спросить себя, насколько они оснащены для будущего. Только в этом случае они способны гибко и быстро реагировать на рыночные изменения. Чем быстрее предприниматель реализует принципы логистики на собственном предприятии, тем лучше он сможет выстоять в будущей конкурентной борьбе. Предприниматель нуждается в комплексной концепции, а не в изолированных логистических решениях. Концепция должна охватывать весь спектр решений – от транспортировки, складирования, организации материальных потоков до оказания сервисных услуг покупателям. Логистика вследствие глобализации рынков и сокращения жизненного цикла изделий становится стратегическим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководство и менеджеры предприятий должны понять, что комплексные проблемы логистики, касающиеся всего предприятия, следует решать как можно раньше. Однако многие предприниматели еще не осознали значение логистики как фактора снижения затрат и повышения конкурентоспособности. Логистика в будущем станет ключом к успеху. Предприятия, пренебрегающие логистикой, столкнутся на рынках с большими трудностями. Лучшая система логистики станет в будущем лучшим оружием в конкуренции, в борьбе за рыночные доли. Без логистики ни одно предприятие не сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе. Предпринимателей, не осознавших этого факта, быстро вытеснят с рынка. После анализа таких сфер ответственности, как закупки, производство, распределение и утилизация, можно установить возрастающее влияние логистики на конкурентоспособность предприятия в будущем. Стратегическое значение логистики просматривается на примере следующих перспектив: 1. логистика со временем займет центральное место в предпринимательском мышлении; 2. в логистику должны прийти кадры более высокой квалификации; 3. в организационной структуре логистика также займет место на верхнем уровне иерархии; 4. логистика позволит снизить товарные запасы и сократить сроки поставок; 5. благодаря использованию про |
Если производственные мощности должны возрасти, то постоянные затраты увеличиваются скачкообразно; кривая совокупных затрат на единицу продукции приобретает форму зубьев пилы (рис.).
