ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Правила повсякденної оперативної діяльності управлінських працівників у системі менеджменту.

Розділ 7 СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

7.1. Методологія стратегічного менеджменту: суть, принципи.

7.2. Стратегія менеджменту: види, підходи до її планування.

7.3. Стратегічні зони господарювання. Аналіз альтернатив та вибір стратегії.

7.1. Методологія стратегічного менеджменту:

Суть, принципи

Ефективне функціонування організацій перебуває у прямо пропорційній залежності від ситуації розвитку систем: упорядкування, підтримання в стадії впорядкованості, динамічного розвитку та адаптації. В умовах цивілізованого ринкового середовища, де діють механізми конкуренції і суперництва, в забезпеченні ефективного функціонування організаційних систем вирішальну роль відіграє стадія динамічного розвитку. Саме вона визначає майбутню поведінку організаційних формувань, якісні зміни в інших стадіях розвитку систем. Змінюється логічна послідовність дій управління персоналом, діяльність якого спрямовується на перспективу, перспективні елементи ринку, вибір варіантів майбутньої поведінки організаційних систем.

Із зміною стратегічних параметрів виробництва продукції і надання послуг обов'язково змінюються параметри майбутньої поведінки організаційної системи та всіх її складових. Крім головної стратегії, формуватимуться стратегії управління, маркетингу, фінансів, розвитку робочої сили, загально- і внутрісистемної комунікації, відносин власності та ін. Ця збалансована єдність елементів і стратегій забезпечить стабільність функціонування організаційної системи у зовнішньому конкурентному середовищі.

Отже, стратегія як форма прояву управлінської діяльності має об'єкто-вий і функціональний характер. Вона безпосередньо пов'язана із загаль-

ною внутрісистемною ситуацією і об'єктом впливу. Варіанти взаємодії джерел виникнення ситуації з об'єктом впливу різні. Вплив може бути регулюючий, адаптивний і такий, що утворює середовище (зовнішній і внутрішній).

Стратегічний менеджмент — це система нових прийомів, інструментів філософії в управлінській діяльності, яка зорієнтована на загальносистемний інтерес, її основою є стратегічне планування, яке охоплює зовнішньо- і внутрісистемне середовище.

Існують різні підходи до стратегій, стратегічного менеджменту та планування.

Б. Тейлор, спеціаліст із стратегічного планування, виділяє різні його види. Він розглядає стратегію як:

- систему всеохоплюючого контролю, що пов'язана з формуванням і розподілом ресурсів;

- спосіб для впровадження нововведень;

- форму стратегічного управління для зміцнення організації, кваліфікаційного потенціалу кадрів;

- форму вирішення конфліктних ситуацій між групами інтересів як всередині бізнесу, так і за його межами;

- системну методологію дослідження майбутнього.

Стратегії поділяються на загальні та специфічні. Перші охоплюють генеральні, ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. Це досягається в умовах сегментації ринку, різних видів стратегічних зон господарювання (базових і дивер-сифікованих). Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загальної стратегії організації.

В економічній літературі правила стратегій класифікують за чотирма основними групами.

1. Правила, які використовуються в системі управління при оцінці результатів діяльності організаційного формування системи менеджменту. За їх допомогою визначають критерії оцінок, обґрунтовують якісну і кількісну сторони цих критеріїв. Першу прийнято називати орієнтиром, а другу — завданням. Орієнтир — це певна мета, яку прагне досягти система управління, використовуючи стратегії. Орієнтир і стратегія діалектичне взаємопов'язані.

2. Правила стратегії бізнесу, або продуктивно-ринкової стратегії. Вони дають відповідь на запитання: що випускати і яка повинна бути структура виробництва? Які потрібно використовувати технології? Куди і кому збувати свої товари? Які сегменти ринку обслуговувати? Ці правила охоплюють управлінську діяльність, зорієнтовану на зовнішнє середовище і покликану забезпечити задоволення загальносистемних потреб.

3. Правила внутрісистемного характеру в сукупності формують внутрісистемну концепцію організації. Згідно з ними, виділяють внутрісистемні комунікації (організаційні, інформаційні, економічні відносини, відносини відповідальності тощо).

Правила повсякденної оперативної діяльності управлінських працівників у системі менеджменту.

Для прикладу можна розглянути деякі правила вибору стратегій, які були випробувані менеджерами:

1. Розглядайте стратегію як вираз інформаційного опортунізму.

2. Припустіть, що сприятливі можливості виникають не один раз, а часто.

3. Сформулюйте загальний напрям, а не загальну стратегію.

4. Дотримуйтесь "загального курсу і зигзагоподібної доріжки".

5. Ретельно продумайте початковий напрям, але зберігайте простоту і загальний характер його визначення.

6. Розглядайте оновлення і стратегію як ряди послідовних наближень до майбутнього.

7. Ніколи не робіть щось одне окремо.

8. Поліпшуйте свою справу, думаючи категоріями прибутковості і домагайтесь, щоб інші думали аналогічно.

9. Усвідомте, що будь-яке ділове рішення повинно бути вірогідним.

10. Розглядайте інформацію як важливу стратегічну перевагу.

11. Довіряйте чуттю.

12. Усвідомте цінність досвіду.

13. Пам'ятайте, що планування служить багатьом цілям.

14. Розглядайте стратегію, здібність і набуття навиків як одне і те ж. У системі управління використовують й інші правила. Вони дозволяють правильно підійти до обґрунтування стратегій і механізмів їх реалізації. Дуже важливо не помилятися у виборі ефективної стратегії серед усіх можливих.

7.2. Стратегія менеджменту: види, підходи до її'планування

Що ж таке стратегія? Слово "стратегія" запозичене із військової термінології. Полководці розробляли приблизний військовий план, виходячи з якихось ключових завдань: знищити ворога, підірвати союз, який загрожує заволодіти певними позиціями.

У такому ж приблизно військовому плані визначається, якими методами можна здійснити поставлені завдання. В середні віки захоплювали міста, підкуповуючи впливових людей в таборі противника, влаштовували блокади з моря тощо.

Чимало проблем військового мистецтва є аналогічними проблемам економічної діяльності. Успіх підприємства здебільше залежить від його стратегії, від того, наскільки йому вдається її реалізувати.

Стратегія — це детальний всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її мети.

Насамперед стратегію у своїй більшості формує і розробляє вище керівництво, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда на особистих підприємствах. Засновник його може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани із стратегією організації. На більшості фірм з широким володінням акціями подібної розкоші бути не може.

Під ринковим сектором розуміється група підприємств, які продають товари і послуги за ринковими цінами. Ініціатива при постачанні тієї чи іншої продукції на ринок належить керівництву підприємства.

Підприємство повинно домагатися, щоб його капіталовкладення окупилися шляхом одержання прибутку від продажу продукції. Споживач або покупець вирішує сам, візьме він чи не візьме дану продукцію за пропонованою ціною. Виробник повинен випускати те, що потрібно споживачу, й не треба забувати, що на вільному ринку у підприємства в будь-який момент може з'явитися конкурент, у якого виробничі затрати можуть бути нижчі і який зможе дозволити собі встановити нижчу ціну, а споживач завжди дуже чуйно реагує на зниження ціни, якщо, звичайно, мова йде про той же рівень якості.

Вдала розробка стратегії (мається на увазі те, чого вимагає ринок і що — я, як підприємство, можу і хочу постачати на ринок) є запорукою успіху для самостійного підприємства в умовах вільної ринкової економіки.

У системі планової економіки підприємства не мають або майже не мають необхідної свободи, щоб пристосуватися до вимог ринку. В цьому випадку споживачі (покупці) не є ключовою фігурою, і часто їх просто не беруть до уваги. При виробництві продукції про них майже не думають. І ще одна проблема — відсутність конкуренції між підприємствами.

У світі, щоб вижити, необхідно бути наявними, приглядатися, що роблять інші, у випадку необхідності вміти пристосовуватися. В світі бізнесу і підприємництва також присутній елемент змагання, але процес пристосування не проходить автоматично. П ідприємству необхідно розробити добрий стратегічний план і в залежності від обставин весь час коригувати і поновлювати його. На практиці не так часто вдається вибрати найкращий із багатьох варіантів і відразу ж успішно реалізувати задумане.

Підприємство може потрапити в кризу, якщо не передбачити обставин, які змінилися, і не відреагувати на них вчасно. Така криза може статися, якщо обставини зміняться надто швидко і підприємство зможе відреагувати не на останні, а на передостанні зміни. Судячи з результатів дослідження, саме ті підприємства, які давно існують в своїй галузі і займають в ній провідне становище, найшвидше реагують на зміну зовнішніх факторів. Одна із причин їх успіху — здатність весь час вносити корективи. Ці підприємства ніколи не зупинялися на місці.

Для підприємства в даному випадку дуже важливо постійно ставити перед собою запитання:

- Чого ми хочемо? Який тип підприємств ми хочемо вибрати або залишити? (Призначення, розміри, культура).

- Що об'єктивно важливо? Які шанси у нас є і яка небезпека може виникнути зовні при більш широкому погляді на поле діяльності?

- Що об'єктивно неможливо?

- Що ми можемо зробити? В чому наші сильні та слабкі сторони? Що ми могли б зробити краще або інакше? Які невикористані можливості є в резерві?

Підприємству завжди доводиться робити вибір. Ми ніколи не знаємо наперед, який альтернативний варіант буде найкращим, але ми шукаємо оптимальне рішення.

В процесі прийняття рішень ми врешті-решт робимо спробу вплинути на майбутнє. Зверніть увагу: не визначити, а вплинути. Адже існує дуже багато зовнішніх факторів, які визначають майбутнє, і вони не підвладні нам. Згадайте коливання цін на нафту, кон'юнктуру й інші явища такого ж плану.

Таким чином, можемо собі уявити, наскільки важливо мати стратегію на підприємстві. Слід вказати, що абсолютної визначеності відносно майбутнього бути не може. При стратегічному плануванні можна досягти більшої визначеності, а значить збільшити шанси на успіх. До того ж, підприємство зможе швидше реагувати на якесь реальне явище, весь час аналізуючи можливі зовнішні фактори, ніби випереджаючи їх.

У свій час усі підприємства були розділені на три категорії:

а) підприємства — законодавці в своїй галузі. Постійно вводячи щось нове і займаючись творчими розробками, вони задають тон і йдуть в авангарді;

б) підприємства, які весь час тримають в полі зору те, що відбувається навколо них, стежать за кроками своїх конкурентів, за розвитком подій на ринку і, виходячи з цього, формують свою політику;

в) підприємства, які весь час підпадають зненацька, під вплив тієї чи іншої події і здивовано запитують себе: "Що ж це знову відбувається?" Неважко зрозуміти, що остання категорія підприємств не з тих, хто може похвалитися успіхами.

Слід сказати, що всі підприємства дотримуються в економічній діяльності того чи іншого курсу. Однак буває й таке, що цей курс не має якоїсь конкретної форми, незафіксований на папері і залежить іноді від інтуїції кого-небудь із вищих керівників підприємства. Але така стратегія приховує в собі чималу небезпеку. Подеколи вона недостатньо грунтується на глибокому аналізі і свідомому виборі із чітко сформульованих альтерна-

тивних стратегій. Крім того, персонал підприємства не зовсім розуміє, що за стратегія застосовується на його підприємстві, якщо вона така є взагалі. Це призводить до деякої невизначеності і не викликає зацікавленості та усвідомленої участі співробітників у виробничому процесі.

Чітко сформульована стратегія, яка застосовується на підприємстві, дуже важлива для створення високої культури виробництва.

Життям вироблена формула: мудрий керівник тим і відрізняється від розумного, що коли розумний завжди може знайти вихід із важкого становища, то мудрий в нього не потрапляє. Тому завжди потрібно пам'ятати таке правило: конкретні рішення повинні прийматися для виконання прийнятої стратегії.

Що ж має охоплювати стратегія?

1. Чітке формулювання цілей організації і особистої мети самого керівника.

2. Оцінку потенціалу підприємства і можливостей його підвищення (в т. ч. кадровий потенціал і стосунки всередині організації).

3. Оцінку соціально-економічного середовища, в якому діє підприємство, його можливі зміни, які випливають з цих вимог.

4. Основні напрями, методи й інструменти досягнення поставленої мети при можливостях, що існують, і умовах, які складаються.

Вибір стратегії розвитку організаційних систем є домінуючою ланкою у сфері діяльності управлінських працівників.

Залежно від комбінації джерел виникнення ситуацій і об'єктів впливу можна виділити такі види стратегій: регулююча, адаптивна і така, що формує середовище.

Регулююча передбачає здійснення регулюючих функцій у процесі життєдіяльності організаційної системи, які спрямовані на забезпечення її стабілізації або на переведення в новий якісний стан.

Адаптивна зумовлена певними змінами в зовнішньому середовищі, що вимагають здійснення відповідних змін у внутрішньому середовищі в усіх підсистемах організації з метою гарантованого пристосування їх до вимог зовнішнього середовища.

Стратегія, що формує середовище, тісно пов'язана з активними реакціями організаційної системи і спрямована на зміну зовнішнього середовища у вигідному для певного виробничого або іншого формування напряму.

Кожна з наведених стратегій може виникнути лише при певній ситуації.

Стратегії поділяються на загальні (узагальнюючі) та специфічні.

Загальні охоплюють генеральні ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища.

Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загальної стратегії організації.

Більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну із наведених нижче "видових" (типових) стратегій.

1. Контроль над затратами. Стратегії такого типу базуються на зниженні власних витрат в порівнянні із затратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю над затратами, або шляхом регулювання розміру підприємства і обсягу продукції, завдяки чому досягається вища ефективність виробництва. При більш низьких затратах підприємство (або структурний підрозділ) має можливість підтримувати певний рівень прибутку, хоча ціни у нього нижчі, ніж у конкурентів. Такі ж низькі ціни можуть бути інколи бар'єром для появи нових конкурентів.

2. Стратегія диференціації, її суть полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох пріоритетних напрямах, де вона намагається мати більше переваг над іншими. Ці напрями можуть бути різними, тому варіантів стратегії на практиці існує дуже багато. Стратегія диференціації пов'язана із значними витратами. Якщо організація орієнтується на неї, то попередня стратегія повністю не відкидається.

3. Стратегія фокусування. Остання "видова" стратегія — це стратегія фокуса. В цьому випадку підприємство цілеспрямовано орієнтується на якусь групу споживачів, або на обмежену частину асортименту продукції, або на специфічний географічний ринок. У такому випадку часто говорять про нішу на ринку.

В стратегії фокуса є два варіанти: фокус затрат і фокус диференціації. Приклад затратного фокуса — голландське підприємство "Недсхруф". Воно випускає гвинти і шурупи, обмежуючи свій асортимент декількома видами, але виробляє їх з такою ефективністю, що зуміло відвоювати собі почесне місце на європейському ринку.

Прикладом диференційованого фокуса може служити видавництво "Бертліц", яке випускає спеціальні компактні шляхопровідники в багатьох країнах.

Потрібно сконцентрувати увагу на тому, випуск якої продукції підприємство налагодило найкраще, і не слід одночасно діяти на всіх фронтах. Канадський професор Генрі Мінтсберг вважає, що багато стратегій виникли безпосередньо на підприємствах, їх не розробляли спеціально. Нові стратегії часто виникають як творче прозріння або із інтуїції підходу працюючих на підприємстві. Він вважає розробку стратегії ремеслом і проводить порівняння з гончарем, для якого глина служить подібно стратегії. Гончар не може один день обдумувати нову форму горшка, а наступного дня - ліпити. Ні, він створює пробну модель під час роботи на крузі, підганяє її і нарешті одержує нову модель. Іншими словами, стратегія виникає із суміші проектування і розвитку.

Перехід до ринкової економіки має свою специфіку, яка впливає на вибір стратегій у процесі життєдіяльності організаційної системи. Управлінські стратегії залежать від багатьох факторів, зокрема від джерел та об'єкта виникнення ситуації.

Нині складається різний рівень бізнесової діяльності. Він зумовлений монопольним становищем переважної більшості підприємств як промислового, так і сільськогосподарського виробництва. В цих організаційних формуваннях створюються умови для розвитку основного бізнесу, під яким слід розуміти виробництво товару, роль якого на ринку досить вагома. Даний стан розвитку основ бізнесу потребує використання стратегії стабілізації.

В умовах економічної кризи з метою виходу з неї можуть використовуватися такі стратегії, як скорочення, розширення, повернення до основного типу виробництва, диверсифікації. Перша передбачає концентрацію ресурсів для досягнення пріоритетних цілей, друга — сприяє розширенню асортименту й обсягу виробленого товару, третя — прийнятна для певних галузей і специфічних типів виробництва (вагонобудування), четверта — передбачає розширення невзаємопов'язаних виробництв. Вона особливо прийнятна для зон з високим коефіцієнтом щільності населення.

У період стабільного розвитку економіки менеджмент поряд з вище-наведеними стратегіями може використовувати такі типи стратегій, як вен-чурна і бюрократична. Перша пов'язана з ризиком, а друга — з дотриманням певних стандартів, правил поведінки.

Для ринкової економіки характерний маркетинговий підхід до вирішення соціально-економічних завдань, визначення майбутньої поведінки організаційної системи. Набуває розвитку стратегія маркетингу. Вона визначає, як потрібно змінювати структуру і механізм маркетингу, щоб задовольнити цільові ринки і досягти мети організаційної системи.

Виділяють певні етапи в процесі планування стратегії.

1. Вибір місії і мети організації. Це перше і найбільш відповідальне рішення при стратегічному плануванні.

Місія і мета служать орієнтирами для всіх інших етапів планування.

2. Аналіз зовнішнього середовища — це інструмент, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою передбачити потенційні загрози і нові можливості, які знову відкриваються. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загрози І розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин.

3. Аналіз сильних і слабких сторін організації. Проаналізувавши зовнішнє середовище, керівництво повинно оцінити: чи є у фірми внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані з зовнішньою небезпекою. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Воно грунтується на комплексному дослідженні різних функціонал ьних зон організації в залежності від поставленого завдання і може бути методично простим або більш складним. До цілей стратегічного планування в обстеження рекомендується ввести п'ять функціональних зон: маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж організації.

При аналізі функцій маркетингу виділяють сім найважливіших елементів дослідження.

1. Частка ринку і конкурентоспроможність.

2. Різноманітність та якість асортименту.

3. Ринкова демографія.

4. Ринкові дослідження і розробки.

5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.

6. Збут, реклама, просування товару.

7. Прибуток.

Фінанси (бухгалтерський облік). Фінансовий стан організації визначає, яку стратегію вибере керівництво в майбутньому.

Виробництво. Постійний аналіз управління виробництвом має велике значення для своєчасної адаптації внутрішньої структури організації до змін зовнішнього оточення і її виживання в конкурентному середовищі.

Персонал (людські ресурси). Вирішення багатьох проблем сучасної організації залежить від забезпеченості як виробництва, так і управління кваліфікованими, енергійними спеціалістами.

Організаційна культура та імідж організації. Організаційна культура складається із поведінки людей в організаційному середовищі. Імідж організації як всередині, так і зовні, визначається тим враженням, яке складається при допомозі співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому. Це враження допомагає організації на довгий час зберігати клієнтів.