ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Менеджерлерді іріктеу спецификасы

Менеджменттегі жоспарлау.

Өзінің жұмыс істеуі үшін кез келген экономика тұрақты экономикалық өсуді ұстап тұратындай экономикалық жүйені нығайтуға және тұрақтандыруға ұмтылу үшін қолдануға болатын басқарудың ең қолайлы тетіктерін пайдалануды көздейді. Мұндай тетіктер көп. Олардың ішінде өзін-өзі тарихи ақтаған тетіктердің бірі - жоспарлау болып табылады. Жоспарлау кез келген шаруашылық қызметі жетістігінің маңызды бөлігі. Оны елемеу кәсіпкерге қымбатқа түседі. Жоспар қызметкерлерге жеке өзіне қойылатын талаптар туралы, фирманың мақсаттары мен міндеттері туралы айқын түсінігі болуы үшін де керек.

Жоспарлау саласындағы әйгілі американ маманы Р. Акофф оны болашақты және оған жетудің ықыласты жолдарын жобалау, адамның ойлау қызметінің ең күрделі түрлерінің бірі деп атады. Жоспарлау тұтастай ұйым мен оның жекелеген бөлімдерінің жұмыс істеуі мен дамуына қатысты нақтылы шешімдер қабылдауды, әлеуетті барынша толық пайдалану және түпкі нәтижені оңтайландыру мақсатында оларды байланыстыруды ұйғарады.

Кең мағынада жоспарлау процесі мыналар туралы шешімдер қабылдаудан тұрады:

- алдыңғы кезеңге мақсаттар мен міндеттерді белгілеу, стратегияны, әрекет ету стандарттарын әзірлеу;

- қалыптасып отырған сыртқы және ішкі жағдайға сәйкес ресурстарды бөлу мен қайыра бөлу;

- ұйымды жаңа ықыласты күйге көшіру жөніндегі бірізділікті іс-әрекеттерді анықтау;

- үйлестіруші тетіктерді құру.

Тар мағынада жоспарлау дегеніміз - ұйымның барлық деңгейінде нақты іс-әрекет үшін негіз болатын арнайы құжат - жоспарды құру.

Жоспарлау қызметі ұйымның мақсаттары кандай болуы тиіс және осы мақсаттарға жету үшін ұйым мүшелері не істеуі керектігі жайлы шешім қабылдауды ұйғарады. Бұл қызмет келесі үш негізгі сұраққа жауап береді:

1. Біз қазір қайда тұрмыз? Басшылар қаржы, маркетинг, өндіріс, ғылыми зерттеулер мен жасақтаулар, еңбек ресурстары сияқты маңызды салалардағы күшті әрі әлсіз жақтарын бағалауы тиіс.

2. Біз қайда барғымыз келеді? Бәсеке, клиенттер, заңдар, саяси факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтік және мәдени өзгерістер сияқты ұйымды қоршаған ортаның мүмкіндіктері мен қатерлерін бағалай отырып, басшылық ұйымның мақсаты қандай болуы тиіс әрі ұйымның оған қол жетуіне не кедергі жасайтынын анықтайды.

3. Біз мұны қалайша жасамақшымыз? Басшылар ұйымның мақсаты орындалуы үшін ұйым мүшелері не істеу керектігін жалпы әрі нақты түрде шешуі тиіс.

Ұйымдағы жоспарлау екі себепке байланысты бір реттік сипатта болмайды:

1) Кейбір ұйымдар бастапқыда олар құрылған мақсатына жеткен соң өмір сүруін тоқтатқанмен көбі өздерінің өмір сүруін мейлінше ұзартуға тырысады. Сондықтан да бастапқы мақсаттарына толық жететін болса, олар өз мақсаттарын жаңғыртады немесе өзгертеді.

2) Болашақтың әрдайым белгісіздігі. Қоршаған ортаның өзгеруіне немесе пайымдаулардың қателігіне байланысты басшылық жоспарды жасаған кезде көздегенге қарағанда оқиға мүлде өзгеше өрбуі мүмкін. Сол себепті жоспар шындықпен үйлесуі үшін оларды қайта қарастыру қажет.

Жоспарлау бірқатар қағидаларға сәйкес жүзеге асырылады:

- жоспарлау жұмысына оны құрудың ең бастапқы кезеңдерінің өзінде ұйым қызметкерлерінiң барынша көп саны қатысуы;

- үздіксіздік, оған сәйкес жоспарлау бірлі-жарым акт емес, ұдайы қайталатын әрекеттер жүйесi болып табылады;

- жаңа жоспарлар өткендердің орындалуын және олардың өздері болашақта жоспарлар құруда негізі болатындығын ескере отырып әзірленетіндігін ұйғаратын мирасқорлық;

- жағдай өзгергенде бұрындары қабылданған жоспарларды белгілікті шектерде қайта қарау мүмкіндігін ұйғаратын икемділік;

- ұйым шегінде қабылданатын жоспарларды келісу (оның жекелеген бөлімшелерінің өзара байланысымен және олардың мүдделерін ескеру қажеттілігімен себептелген). Бұл бір деңгейдегі бөлімшелердің жоспарларын үйлестіру және бағынышты бөлімшелердің жоспарларын шоғырландыру арқылы іске асады;

- жоспарды құру шығындары оны орындау әкелетін нәтижеден аз болуын талап ететін үнемділік;

- жоспарды орындау үшін қажетті жағдай жасау.

Жоспарлардың негізгі үш тұрпатыбар:

1. Басқару объектісі мен оның жекелеген элементтерінің ықыласты күйінің сандық және сапалық сипаттамаларының жинағын білдіретін жоспар-мақсаттар. Бұл сипаттамалар келісіледі және сараланады, бірақ не оған жетудің нақты тәсілімен, не ол үшін қажетті ресурстармен байланыстырылмайды. Мұндай жоспарлар үлкен мерзімдерде немесе нақты оқиғалардың болжалмайтындығы жағдайында пайдаланылады.

2. Оларды жүзеге асыру мерзімдері мен тәртібін белгілейтін қайталанатын іс-әрекеттерге арналған жоспарлар. Әдетте олар ойда болмаған жайлар туындаған жағдайда әрекет ету еркіндігін қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін «саңылау» қалдырады. Мұндай жоспарға темір жол немесе оқу кестесі мысал бола алады.

3. Айрықша мәселелерді шешу үшін жасалатын қайталанбайтын іс-әрекеттерге арналған жоспарлар. Мұндай жоспарлар ресурстардың түсуі мен бөлінуінің бюджеттері, бағдарламалар түрінде болуы мүмкін.

Жоспарларды түрлі белгілер бойынша жіктеуге болады:

1. Шаруашылық қызметтің мазмұнына байланысты: ҒЗТКЖ, өндіріс, өткізу, материалдық-техникалық жабдықтау, қаржы жоспарлары.

2. Фирманың ұйымдық құрылымына байланысты: өндірістік бөлімшенің және отау компанияның.

3. Орындалу мерзіміне байланысты:

- ұзақ мерзімді (5 жылдан астам) - негізінен жоспар-мақсаттарға қатысты;

- орта мерзімді (1 жылдан 5 жылға дейін) - негізінен бағдарламалар түрінде орындалады;

- қысқа мерзімді (1 жылға дейін) - бюджеттер нысанында болады.

29 Стратегиялық жоспарлау.

Стратегия- бұл ұйым миссиясын жүзеге асыру мен оның мақсатына жетуін қамтамасыз етуге арналған кешенді жоспар. Стратегияның негізгі тезистері мынадай:

- стратегия көбіне жоғары басшылықпен тұжырымдалады әрі әзірленеді, алайда оны жүзеге асыру басқарудың барлық деңгейінің қатысуын ұйғарады;

- стратегиялық жоспар нақты тұлғаның емес, бүкіл ұйымның болашағы тұрғысынан әзірленуі керек;

- стратегиялық жоспар кең көлемді зерттеулер мен іс жүзіндегі мәліметтерге негізделуі тиіс;

- стратегиялық жоспар ұзақ уақыт бойы тұрақты болып қалатындай ғана емес, қажет болған жағдайда оларды түрлендіруге болатындай, біршама икемді болуы тиіс.

Стратегиялық жоспарлау- ұйымның мақсатқа жетуіне көмектесуге арналған арнайы стратегияларды әзірлеуге әкелетін басшылық кіріскен іс-әрекеттер мен шешімдерінің жинағы.

Стратегиялық жоспарлау процесі басқарушылық шешімдерді қабылдауға көмектесетін құрал болып табылады. Оның мақсаты- жеткілікті деңгейде ұйымдағы жаңашылдық пен өзгерістерді қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау процесі шеңберінде басқарушылық қызметтің 4 негізгі түрі бар:

1. Ресурстарды бөлу - қорлар, тапшы басқарушы дарындар мен технологиялық тәжирибені басқару сияқты шектеулі ұйымдық ресурстарды бөлу.

2. Сыртқы ортаға беіймделу - компанияның қоршаған ортамен қатынасын жақсартатын стратегиялық сипаттағы барлық іс-әрекеттер.

3. Ішкі үйлесім - ішкі операциялардың тиімді шоғырлануына қол жеткізу мақсатымен фирманың күшті және әлсіз жақтарын бейнелеу үшін стратегиялық қызметтің үйлесімі.

4. Ұйымдық стратегияны сезіну - бұрынғы стратегиялық шешімдерден үйрене алатын ұйымды қалыптастыру арқылы менеджер ойының жүйелі дамуын жүзеге асыру.

Жоспарлау кезіндегі бірінші және ең маңызды шешім ұйым мақсатын таңдау. Ұйымның негізгі жалпы мақсаты, яғни оның өмір сүруінің айқын көрсетілген себебі, оның миссиясыдеп аталады. Мақсаттаросы миссияны жүзеге асыру үшін жасалады. Ұйым қызметшілеріне дұрыс баяндалып, тиімді түрде жеткізілген сәйкес миссияның маңызы өте зор. Оның негізінде әзірленген мақсаттар басқарушылық шешім қабылдаудың барлық бұдан кейінгі процесі үшін белгі ретінде қызмет атқарады. Миссия фирманың мәртебесін нақтыландырады және түрлі ұйымдық деңгейлердегі мақсаттар мен стратегияларды анықтау үшін бағыт-бағдарды қамтамасыз етеді. Ұйым миссиясының тұжырымдамасында мыналар болуы тиіс:

1. Фирманың негізгі қызметтері мен бұйымдары, оның негізгі нарығы мен негізгі технологиялары тұрғысынан қарағандағы міндеттері, яғни фирма шұғылданатын кәсіпкерлік қызмет түрі.

2. Фирманың жұмыс істеу қағидаларын анықтайтын фирмаға қатысты сыртқы орта.

3. Ұйым мәдениеті.

Жалпы фирмалық мақсаттар ұйымның жалпы миссиясы мен жоғары басшылық бағдарланатын белгілі құндылықтар мен мақсаттардың негізінде қалыптастырылады және белгіленеді.

Өзінің миссиясы мен мақсаттарын белгілеген соң басшылық стратегиялық жоспарлау процесінің кезеңдерін зерттей бастауы қажет. Мұндағы бірінші қадам – сыртқы ортаны зерттеу. Басшылар сыртқы ортаны үш параметр бойынша бағалайды:

1) ағымдық стратегияның түрлі жақтарына әсер ететін өзгерістерді бағалау;

2) фирманың ағымдық стратегиясына қауіп тудыратын факторларды анықтау;

3) жоспарға түзету енгізу арқылы жалпы фирмалық мақсаттарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін факторларды анықтау.

Сыртқы ортаны талдау- бұл фирманың мүмкіндіктері мен қатерлерін анықтау үшін стратегиялық жоспарды әзірлеушілер ұйымға қатысты сыртқы факторларды бақылайтын процесс.

Сыртқы ортаны талдау маңызды нәтижелерге жетуге мүмкіндік береді. Ол мүмкіндіктерге болжам жасау үшін, көзделмеген жағдайда жоспар құру үшін, мүмкін болатын қауіп жағдайында алдын ала ескерту жүйесін әзірлеу үшін, бұрынғы қатерлерді кез келген олжалы мүмкіндіктерге айналдыра алатын стратегияны әзірлеу үшін уақыт береді.

Ұйым кездесетін қатерлер мен мүмкіндіктер жеті салага бөлінеді: экономика, саясат, нарық, технология, бәсеке, халықаралық жағдай және әлеуметтік мінез-құлық.

Басшылық кездесетін келесі мәселе сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана алатындай фирманың ішкі күштерін, сондай-ақ сыртқы қатерлермен байланысты мәселелерді ушықтыруы мүмкін ішкі әлсіз жақтарын анықтау болып табылады. Ішкі мәселелерді талдау процесі, яғни ұйымның функционалдық аймақтарын бағалау, басқарушылық тексерудеп аталады. Ол бес қызметті қамтиды: маркетинг, қаржы (бухгалтерлік есеп), операциялар (өндіріс), адам ресурстары, корпорацияның мәдениеті мен бейнесі.

Сыртқы қатерлер мен мүмкіндіктерді ішкі күштер және әлсіздіктермен салыстырған соң басшылық қолданатын стратегияны анықтай алады. Ұйым алдында тұрған 4 негізгі стратегиялық балама бар: шектелген өсу стратегиясы; өсу стратегиясы; қысқарту стратегиясы; үйлесім стратегиясы.

Стратегиялық баламаларды қарастырғаннан сон басшылық нақты стратегияны таңдап алуытиіс. Оның мақсаты ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін барынша арттыратын стратегиялық баламаны таңдау болып табылады.

30 Тактикалық жоспарлау.

Жоспарлаудың негізгі сыңарларынамыналар жатады: тактика, саясат, рәсімдер, ережелер.

Ұйым оның жалпы ұзақ мерзімді жоспарларымен үйлесетін қысқа мерзімді жоспарларды әзірлеуі тиіс. Осындай қысқа мерзімді стратегия тактика деп аталады.

Тактикалық жоспардың сипаттамасы:

- тактиканы стратегияны дамыту үшін әзірлейді;

- стратегияны жоғары деңгейдегі басшылық әзірлейтін болса, тактиканы орта деңгейдегі басшылар жасайды;

- тактика стратегияға қарағанда қысқарақ мерзімге жасалады;

- стратегия нәтижелері бірнеше жылдар бойы білінбейтін болса, тактикалық нәтижелер әдетте өте тез білінеді әрі нақты іс-әрекеттермен оңай салыстырылады.

Ұзақ мерзімді және тактикалық жоспарларды құрған соң басшылық шатасу мен бұл жоспарлардың дұрыс түсінілмеуін болдырмау үшін қосымша бағдарларды әзірлеуге көшуі тиіс. Жүзеге асыру барысындағы мұндай кезең саясатты әзірлеу болып табылады. Саясат - бұл мақсатқа жетуді жеңілдететін іс-әрекеттер мен шешім қабылдау үшін жалпы басшылық ету. Саясат әдетте ұзақ уақыт кезеңіне жоғары басшылықпен тұжырымдалады және ол мақсатқа жету немесе міндеттерді орындау үшін іс-әрекетті бағыттайды.

Басқарушылық іс-әрекеттерді басқару үшін көбіне жалғыз саясат жеткіліксіз болады. Бұл жағдайда басшылық рәсімдерді әзірлейді. Рәсім нақты жағдайда жасалуы тиіс іс-әрекетті бейнелейді, яғни ол бағдарламаландырылған шешім болып табылады. Мұнда әрекет ету еркіндігі аз және баламалар саны көп емес.

Жоспардың сәтті орындалуы тапсырманы дәл орындауға байланысты болған кезде, басшылық таңдау еркіндігін толығымен жоққа шығарады. Мақсатқа жету үшін бағыныштылықтың жоғары деңгейі қажет болғанда басшылық ережелерді пайдаланады. Ереже арнайы жеке-дара жағдайда не істелуі керек екенін анықтайды. Ережелер нақты және шектелген сұраққа есептелген.

31 Фирманы басқарудағы бизнес-жоспар.

Ұйымды басқару қызметі ретіндегі фирмаішілік жоспарлаудыңмазмұны оны қамтамасыз етудің материалдық көздері мен нарық сұранысын ескере отырып өндірістің даму қатынастары мен негізгі бағыттарын анықтаудан тұрады. Фирмаішілік жоспарлауға мыналар кіреді:

- фирманың сыртқы ортасының даму келешегін айқындау;

- мақсаттар мен ықтимал стратегияларды тұжырымдау;

- бірінші кезектегі міндеттер мен оларға жету жолындағы іс-әрекетті айқындау.

Фирмаішілік жоспарлау басқарудың құрамдас бөлігі ретінде ұйымдастыру нысандарының әр түрлілігімен ерекшеленеді. Бүгіндері ұйым жоспарының айрықша нысаны бизнес-жоспарболып табылады. Әдетте ол 5 жылға не фирма құрылғанда, не әрекет етуінің өзгерісті кезеңінде құрылады. Көбіне бұл шаралар сыртқы жағдайдағы күрделі өзгерістердің алдын алу мақсатын көздейді. Бизнес-жоспардың мақсаты фирманың шаруашылық қызметін тұтынушылардың қажеттіліктеріне және ресурстарды алу мүмкіндіктеріне сәйкес бағдарлаудан, оның нақты түрлерін, өткізу нарықтарын анықтаудан тұрады. Жоспарлардың өзге түрлеріне қарағанда бизнес-жоспардың екі ерекшелігі бар:

- қайсыбір жобаның пайдалылығын дөлелдеу үшін ол тартымды болуы, барлық қызығушы тұлғаларға артықшылығын көрнекі түрде көрсетуі тиіс;

- ол бірнеше нұсқада жасалады.

- Бизнес-жоспар бірнеше бөлімнен тұрады:

- онымен одан әрі танысу лайықтылығын анықтайтын кіріспе;

- негізгі бөлімде мыналар туралы ақпарат болуы мүмкін: кәсіпкерлік қызметтің мақсаттары; ұйымның әлеуеті; қызметшілер; болашақ өндірістік қызмет пен оның қажетті шарттары; өнім немесе қызмет; стратегия мен маркетинг жоспары; өзіндік құн, баға, пайда; тәуекел мен оларды сақтандыру тәсілдері; қаржы стратегиясы;

- қорытынды бөлім, әдетте, ұйымның қаржы жоспарына арналады.

32 Ұйымдастыру менеджмент функциясы ретінде.

Басқарудың маңызды қызметі ұйымның барлық бөлімшелері арасында тұрақты және уақытша қарым-қатынасты орнату, ұйым жұмыс істеуінің тәртібі мен шартын анықтаудан тұратын ұйымдастыруқызметіболып табылады. Ұйымдастыру қызметі екі жолмен іске асырылады: әкімшілік-ұйымдық басқару арқылы және жедел басқару арқылы.

Әкімшілік-ұйымдық басқаруұйым құрылымын анықтау, өзара байланысты орнату және барлық бөлімшелер арасында қызметтерді бөлу, құқықтар беру және басқару аппараты қызметкерлерінің арасында жауапкершілік орнатуды ұйғарады.

Жедел басқарубекітілген жоспарға сәйкес ұйымның жұмыс істеуін қамтамасыз етеді. Ол белгіленген жоспарды іс жүзінде алынған нәтижелермен ара-тұра немесе үздіксіз салыстырудан және кейіннен оны түзетуден тұрады. Жедел басқару ағымдық жоспарлаумен тығыз байланысты.

Ұйымдастыру қызметі жоспарды орындау үшін қажеттінің бәрін алдын ала дайындау болып табылады. Басқару қызметі ретінде ұйымдастырудың мақсаты мынадан тұрады:

- ұйым құрылымын құру;

- кадрларды дұрыс іріктеу;

- қызметкерлерді жұмыс орындары, мамандықтары мен біліктіліктері бойынша орналастыру;

- өндірістік тапсырманы белгілеу.

Ұйымдастыру қызметін орындау процесіндегі негізгі қағидаларгамыналар жатады:

1. Кадрларды іріктеу. Кез келген ұйымның табысы көбіне кадрларды дұрыс іріктеуге байланысты. Бизнестегі барлық дерлік мәселелер адам мәселесіне келіп саяды.

2. Қызметкерлердің міндеттері. Жалдау шартына келісе отырып, қызметкер сонымен қоса өзінің функционалдық міндеттерін белгіленген түрде тікелей басшының қарамағында орындауға міндеттенеді.

3. Басқарушының өкілеттігі. Басқарушылар оларға жүктелген міндеттерді орындауға және өз бағыныштыларына бұйрықтар беруге құқылы. Өкілеттіктер мен міндеттер басшыдан бағыныштыға беріле отырып, бағыныштылық қатынасын құрайды.

4. Өкілеттіктерді табыстау. Сәйкес басқарушы өз құзырына сай қайсыбір тұлғаға құқықтар мен міндеттер береді.

Өкілеттіктерді табыстаудың тиімділігін арттыратын 5 қағида белгілі:

1) бақылау өрісі - бір адам тиімді басшылық ете алатын бағыныштылар саны мен жұмыс көлемі. Ол басшы мен бағынышты қызметкерлердің қабілеттері, қызметкерлердің аумақтық орналасуы, қызметкерлерді уәждемелеу, жұмыстың маңыздылығы сияқты факторлармен анықталады.

2) бекітілген жауапкершілік - жауапкершілікті бағыныштыға табыстау оны берген тұлғадан жауапкершілікті алмайды, яғни бастапқыда оған ие болған басшыларда жауапкершілік сақталады. Табыстау бағыныштымен жауапкершілікті бөлісу процесі болып табылады.

3) құқықтар мен міндеттердің сәйкестігі - табысталған құқықтар көлемі табысталған міндеттер көлеміне сәйкес келуі тиіс. Өкілеттіктерді табыстаған кезде бағыныштыға оған жүктелген міндеттерді сәтті орындауы үшін қажетті құқықтардың берілмеуі жиі кездеседі.

4) жұмыс үшін жауапкершілікті басқарудың төменгі деңгейіне беру - кез келген тапсырманы оны сәтті орындауы мүмкін басқару иерархиясының төменгі деңгейіне беру керек. Адам табиғаты бойынша шығармашылық жұмыстан қашқақтауға бейім, өйткені мұндай жұмыс әрқашан ауыр болады.

5) ауытқулар бойынша есептілік - жоспардан барлық іс жүзіндегі және күтілетін ауытқулар туралы дереу баяндап отыру керек. Әдеттегі жағдайда барлығы жоспардағыдай өтуде екендігі туралы баяндаудың қажеті жоқ.

33 Билік, жауапкершілік және өкілеттіліктің өзара байланысы.

Билiк - бұл өзгелердiң мiнез-құлқына ықпал ету мүмкiндiгi. Құзырларға қоса басшыға билiк те қажет, себебi ол адамдарға тәуелдi. Ұйымның түрлi бөлiмшелерiнде басшы өзiнiң тiкелей бастығына, қарамағындағыларға және әрiптестерiне тәуелдi. Iс жүзiнде бұл топтар басшыны қоршаған ортаның бөлiгiн құрайды. Осы адамдардың көмегiнсiз басшы өз қызметiн тиiмдi жүзеге асыра алмайды. Көптеген басшылар сондай-ақ жабдықтаушылар, тапсырысшылар, бәсекелестер, олардың iс-әрекеттерiн реттеп отыратын ведомстволар сияқты өз ұйымынан тыс орналасқан адамдар мен ұйымдарға тiкелей тәуелдi.

Жауапкершілікдегеніміз - бар міндетті орындау мен олардың жақсы шешілуі үшін міндеттеме, басқаша айтқанда ұйымдағы белгілі лауазымға ие тұлғадан нақты жұмыс талаптарды орындауын күту. Іс жүзінде тұлға белгілі сыйақы алу үшін осы лауазымның міндеттерін орындауға ұйыммен келісім-шарт жасасады. Жауапкершілік оған өкілеттік берген тұлғаның алдында қызметшінің міндетті орындау нәтижесі үшін жауап беретіндігін білдіреді. Егер менеджердің жауапкершілігі жеткілікті өкілеттікпен қуатталмаса, тапсырманы орындау тым қиындап кетеді.

Өкілеттік- бұл ұйымның ресурстарын пайдалану мен белгілі міндеттерді орындауға кейбір қызметшілердің күштерін бағыттаудың шектелген құқығы. Өкілеттік дәл қазіргі кезде лауазымға ие тұлғаға емес, лауазымға беріледі. Ұйымның ішінде өкілеттік шегі саясат, рәсімдер, ережелер және лауазымдық нұсқаулықтармен анықталады. Бұл өкілеттендірілген міндеттерді орындау үшін қажет болса да, осы шектен асып кеткен тұлғалар өз өкілеттіктерін асырып жібереді. Көбіне өкілеттік пен билікті шатастырады. Билік - бұл әрекет ету мен жағдайға әсер ету мүмкіндігінің нақты қабілеті. Өкілеттік болмаса да, билікке ие болуға болады. Өкілеттік қандай да бір лауазымға ие тұлға не істеуге құқылы екендігін, ал билік ол іс жүзінде нені істей алатындығын анықтайды.

Құзырлар деңгейі арасындағы қатынастарды орнататын басшының құралы өкілеттіктерді табыстау болып табылады. Өкілеттіктерді табыстау- оның орындалуы үшін өзіне жауапкершілік алатын тұлғаға міндет мен өкілеттіктерді тапсыру. Өкілеттіктерді табыстау ұйымдағы адамдардың өзара қатынасын орнататын негізгі процесс болып табылады. Оның көмегімен басшылар жұмысқа қажетті адамдарды таңдайды. Бүгіндері ұйымдардың басым бөлігі менеджерлерге құқықтардың бөлігін басқарудың ең төменгі деңгейлеріне табыстауға итермелейді, өйткені бұл сыртқы ортаға бейімделу және тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру кезінде икемділіктің барынша жоғары дәрежесіне жетуге мүмкіндік береді.Өкілеттіктерді берудің екі тұжырымдамасы бар:

1) классикалық - өкілеттіктер ұйымның жоғары деңгейінен төменгісіне беріледі;

- заңдар - жеке меншік институты - акционерлер - директорлар кеңесі - президент - жоғарғы буын басшылары - орта буын басшылары - төменгі буын басшылары - жұмысшылар

2) өкілеттікті қабылдау - мұнда бағынышты тұлға басшының талабын қабылдамауға құқылы

34 Мотивация басқару функциясы ретінде.

Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теорияларын зерттеу қажет. А.Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарды иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. А.Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі:
1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек. Бұған, тамақ, су, баспана, демалу және жыныстық қатынас қажеттіліктері жатады.
2. Қауіпсіздік, қорғану және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне: қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы мүмкін.
3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатысты сезім. Әрбір нақты уақыт кезеңіне орай адамдар өзіне аса маңызды немесе күшті қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылады. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі ешқашанда толық қанағаттандырылмайды, өйткені адамның жеке басының ой -өрісінің дамуына байланысты оның потенциалдық мүмкіндігі ұлғая түседі. Сол себептен де мотивация процесінде адамның қажеттілігі шексіз. А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты.
4. Құрметтеу қажеттілігіне: өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.
5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін және жеке басының дамып жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.
Мотивацияның іс жүргізу теориясы.
Іс жүргізу теориясы адамдар әр түрлі мақсатқа жету үшін өзінің кұш -жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын көрсетеді. Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділеттік теориясы және Портер-Лаулер моделі.
Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді:
Белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден – бір себебі-мотивация болып саналмайды.
Әділеттілік теориясы. Әділеттілік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады.
Портер-Лаулер моделі. Портер-Лаулер моделі кеңінен қолдау тауып отыр. Мұнда, мотивация жмыскерлердің қажетсінуінің, үміттенуінің және әділетті көтермелеуінің басты қызметі болатындығына негізделеді.

35 Мотивацияның бастапқы концепциялары.

36 Мотивацияның заманауи теориялары.

37 Фирмаішілік бақылауды ұйымдастыру.

38 Басқарушылық бақылаудың функциялары мен нысандары.

39 Стратегиялық талдау.

40 Экономикалық стратегияның құрама бөліктері.

41. Стратегиялық менеджменттің мәні мен мазмұны.

Стратегия – бұл басты мақсатқа жету үшін асымдықты мәселелер мен ресурстарды айқындаушы әрекеттердің генералдық бағдарламасы. Стратегиялық басқару бұл орталық звеносы кәсіпорынның жеке ресурстық потенциалын, ол әрекет етіп отырған сыртқы ортадағы мүмкіндіктер мен қауіп қатерлермен қатар қоюға негізделген стратегиялық таңдау болып табылатын, стратегиялық шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру процессі. Стратегияны екі нәрсе арасындағы яғни ұйым жетуге ұмтылатын оның мақсаттары және сол мақсаттарға жету үшін таңдалған әрекет тәртібі арасындағы негізгі байланыстырушы звено деп қарастыруға болады. Стратегиялық менеджмент – ұйымның ұзақ мерзімді дамуын анықтайтын стратегиялық шешімдер, сыртқы орта құбылысына қарай дамуының бағыттарын реттеу, мақсатты қайта қарау стратегиялық жүрісінің қажеттілігін әкелуі мүмкін кәсіпорынның жылдам әрекет етуін қамтамасыз етушә нақты істер. Стратегия ең алдымен өндіріс деңгейіндегі ағымды басқару мен жоғары деңгейдің айырмашылықтарын көрсетеді. Оның көптеген анықтамалары бар. Стратегиялық басқару дегеніміз ол ұйымның қоршаған ортамен өзара қатынастарын басқару барысындағы ұйымның мақсатын жүзеге асыру миссиясы (Хиггенс). Стратегиялық басқарудың нысанасы коммерциялық фирмалар, аймақтар, ең шағын кісіпорындар және т.б. жатады. Стратегиялық менеджменттің негізгі мазмұнын мыналар құрайды: ұйым бизнесіін белгілеу мен негізгі мақсаттарды анықтау; ұйымның сыртқы ортасын талдау. Стратегиялық менеджменттің негізгі мәні бизнесті қоршаған ортаға бейімдеу. Тек осы жағдайларға сәйкес болғанда ғана аман қалып әрі қарай дамуына мүмкіндік болады.

42. Кәсіпорынның қаржылық ресурстарын басқару.

Қаржының қазіргі заман шеңберіндегі теориясында ғалым ретінде қаржыны басқарудың методологиясы мен техникасына арналған қолданбалы пән «Қаржылық менеджмент» қалыптасқан. Қаржыны басқаруда қолданылған жаңа әдістер басқару өрісінде жаңа мамандықтың пайда болуына мүмкіндік туғызды. Ол қаржы менеджері. Кәсіпорынның қаржы қызметінің басшысы (қаржы менеджері) жоғары білімді, кең көз – қарасты, ойшыл, келесі дамыған ғылымдардың: қаржы, статистика, есеп, қаржылық талдау, салық салу, бағаның құрылуы және т.б. қорытындыларын өз қызметінде әдісін тауып қолданатын маман. Шағын бизнесте қаржыны басқару үшін бухгалтер және экономистің қызметтері жеткілікті, себебі қаржылық операциялар негізі ақша айналымынан тұратын қолма-қол ақшасыз есеппен шектеледі. Үлкен бизнестің қаржылық операцияларында мүлде басқа тактика қолданылады. Үлкен капиталдың үлкен ағымы және тиісті өнім қажеттілігін талап етеді. Сондықтан, үлкен бизнестің қаржысын басқару үшін қаржы бизнесі саласындағы арнайы дайындалған маман, қаржы теориясын, менеджмент негіздерін жете меңгерген – қаржы менеджлерін, бизнестің басты тұлғалары ретінде өте қажет. Қазақстанда нарықтық қатыныстардың қалыптасуы көптеген біздің елде экономика салсында дәстүрлі ғылым және практика тауарлырының бөлімдерін елеулі өзгертіп ғана қоймай, біршама жаңа деп саналатын бағыттарды тез дамуының қажеттілігіне әкелді. Соңғылардың ішінде сөзсіз Батыста ең тез дамып келе жатқан бағыт болып саналатын бірқатар мамандықтарға (бухгалтер, экономист) және соңғы жылдары Қазақстанда пайда болған (аудитор, менеджер, қаржы менеджеріне) тікелей қатысы бар менеджменті кіреді. Қаржылық менеджмент – экономикалық ғылымда қаржы, басқару, есеп және талдау салаларындағы теориялық практикамен сәтті біріктіріп келе жатқан перспективті бағыт. Қаржылық менеджмент іс жүзінде қолданбалы ғылымдарға жатады. Жалпы түрде қай ғылым болмасын консептуалдық негіздері, оның тақырыбы мен әдістерін тұжырымдау және теңестіру арқылы көрсетіледі. Қаржылық менеджменттің ғылыми аппараты – бұл шаруашылық субъектілердің қаржылық қызметін басқарудың жалпы ғылыми және нақты ғылыми әдістерінің жиынтығы.

43. Кәсіпорынның қаржылық ресурстарының мәні, құрамы, құрылымы.

« Қаржы ресурстары » мен « капитал» түсініктері арнайы экономикалық әдебиеттерде және кезеңдік басылымдарда, сонымен қатар кәсіпкерлік бойынша нұсқауларда еркін талқыланады. Категориялық аппаратты жетік игермеу қаржы жүйесі мен қаржы механизмінің түсінігін бұрмалауға әкеліп соқтырады. Сонымен қатар, экономист-теоретиктер қарастырылып отырған категорияларды талқылаудың біріңғай жүйесіне әлі де болса келмеген. Осы орайда біз қаржы ресурстарының анықтамасын әртүрлі позицияда бағалап көреміз. Онда біз осы мәселе бойынша әртүрлі көзқарасты беретін, жалпы тенденцияларды анықтайтын методологиялық артықшылықтарға тоқталамыз. «Қаржы ресурстары» категориясына бір мәнді және негізделген талқылама жасау дегеніміз - оның қаржы қатынастарының материалды тасымалдаушысы ретіндегі, қаржы ресурстарына тән ішкі мазмұнын, кәсіпорынның қаражаттар айналымындағы олардың ролін, қызметтерін анықтауды білдіреді. Кәсіпорынның қаржы ресурстары – бұл қаржылық міндеттемелерді орындауға және кеңейтілген өндірісті қамтамасыз ету бойынша шығындарды жүзеге асыруға бағытталған кірістер және сыртқы түсімдер нысанындағы ақшалай қаражаттардың бір бөлігі. Қаржы ресурстары мен капитал кәсіпорын қаржыларын талдаудың негізгі объектілері болып табылады. Реттелетін нарық жағдайында қаржыгер үшін нақты объект болып табылатын және жаңа кірістер алу мақсатында оған әрдайым әсер ете алатын «капитал» түсінігі көбінесе қолданылады. Капитал – бұл кәсіпорын айналымға салған және бұл айналымнан кірістер әкелетін қаржылық ресурстардың бір бөлігі. Мұндай қағида кәсіпорынның қаржы ресурстары мен капиталының арасындағы қағидалы айырмашылық кез келген уақытта қаржы ресурстары кәсіпорынның капиталынан не үлкен, не тең болатынына негізделеді. Мұнда теңдік жағдайында кәсіпорынның қаржылық міндеттемелері жоқ және қолда бар барлық қаржы ресурстары айналымға жіберілген деп есептеледі. Алайда бұл капитал мөлшері қаржы ресурстары мөлшеріне қаншалықты жақындаса, кәсіпорын соншалықты тиімді жұмыс істейтінін білдірмейді. Нақты өмірде қызмет етіп тұрған кәсіпорында қаржы ресурстары мен капиталдың теңдігі болмайды. Қаржылық есептеме қаржы ресурстары мен капиталдың арасындағы айырмашылық көрінбейтіндей етіп құрылады. Стандартты қаржылық есептемеде қаржы ресурстары міндеттемелер және капитал түрінде көрінеді. Қаржы ресурстары пайда болуына байланысты ішкі (меншікті) және сыртқы (тартылған) болып бөлінеді. Өз кезегіне ішкі қаржылық расурстар нақты нысанда стандартты есептілікте таза табыс және амортизация түрінде, ал айналдырылған нысанда кәсіпорын қызметкерлерінің алдындағы міндеттемелер ретінде ұсынылған, таза табыс кірістердің жалпы сомасынан міндетті төлемдерді (салықтар, жинақтар, айыппұлдар, пайыздар және басқа да төлемдер) алып тасталғаннан кейінгі кәсіпорын табысы болып табылады. Таза табыс кәсіпорынның қолында болады және оның басқарушы органдарының шешімі бойынша бөлінеді Кәсіпорынның барлық қаржылық ресурстары кәсіпорынның қолында бар болу мерзіміне байланысты қысқа мерзімді (бір жылға дейін) және ұзақ мерзімді (бір жылдан астам) болып бөлінеді. Бұл бөліну шартты болып келеді, ал уақыт кезеңдерінің масштабтары нақты елдің қаржылық заңнамаларына, қаржылық есептілікті жүргізу ережелеріне тәуелді болады

44. Кәсіпорынның төлемқабілеттілігінің белгілері және оны басқару. Фирманың несиеқабілеттілігі

Кәсіпорынның төлем қабілеттілігі оның қаржылық тұрақтылығының маңызды белгілерінің бірі және сондықтан онымен тығыз байланысты болады. Сол себепті нарық экономикасы жағдайында оған көп көңіл бөлінеді. Кәсіпорынның төлем қабілеттілігі деп , оның дер кезінде өзінің барлық міндеттемелері бойынша төлемдер жүргізуге дайындығын түсіну керек деп есептейміз. Бірақ бұл үшін кәсіпорынның есеп айырысу, валюта және бсқа да шоттарында ақшалары болуы керек. Қарыздарды өтеу үшін құралдардың айналымы кезінде ақшаға айналуы керек дебиторлық борыштар потенциалды құрал болып табылады. Қарызды өтеу үшін құралдар сонымен бірге кәсіпорында бар тауарлы-материалдық құндылықтардың қоры бола алады. Оны сатып кәсіпорын ақша қаражатын алады. Басқаша айтқанда, теориялық түрде қарыздарды өтеу кәсіпорынның барлық ағымдағы активтерімен қамтамасыз етіледі. Нақ осылай теориялық түрде, егер кәсіпорынның ағымдағы активтері қысқа мерзімді міндеттемелерінің сомасынан артса, онда ол қарыздарды өтеуге дайын деп есептеуге болады. Бірақ, егер кәсіпорын барлық ағымдағы активтерін қарыздарды өтеуге бағыттаса, онда дәл сол кезде оның өндірістік қызметі тоқтатылады, себебі онда өндіріс құралдарын тек негізгі құралдары құрайды, ал материалды айналым құралдарын алуға ақша жоқ, олар толығымен қарыздарды төлеуге кетті. Сондықтан төлем қабілеттілігі бар деп, ағымдағы активтің сомасы ағымдағы міндеттемелерінен көп жоғары кәсіпорынды есептеуге болады. Кәсіпорынның тек қарыздары өтеуге ғана емес, сонымен бірге үздіксіз өндіріс үшін қаржылары болуы керек. Ағымдағы төлем қабілеттілігі баланс жасау мерзімімен анықталады. Кәсіпорын жабдықтаушыларына, банктік қарыздар және басқа да есеп айырысулар бойынша қарыздары жоқ болса төлем қабілетті деп саналады. Келешекке арналған төлем қабілеттілігі нақты бір мерзімдегі оның төлем құралдарынның сомасын осы мерзімдегі жедел (бірінші кезектегі) міндеттемелерімен салыстыру жолымен анықталады. Төлем қабілеттілігі белгілі бір мерзімде қолдағы ақша сомасының жедел төлемдер сомасына қатынасын көрсететін төлем қабілеттілігі коэффиценті арқылы көрінеді. Егер төлем қабілеттілігі коэффиценті 1-ге тең немесе үлкен болса, онда бұл ол кәсіпорынның төлем қабілетті екенін білдіреді. Егер коэффицент 1-ден аз болса, онда талдау процесінде төлеу құралдарының жетіспеуі себептерін анықтау керек. Төлем қаражатының сомасын анықтау мәселесі бойынша әр түрлі көзқарастар бар. Төлемге қабілетті құралдарға ақша қаржыларын, қысқа мерзімді бағалы қағаздарды жатқызу әлде қайда тиімді, себебі олар тез өткізіледі және ақшаға тез айналады. Ағымдағы міндеттемелерге ағымдағы пассивтер, яғни , өтеуге жатқызылған міндеттемелер мен қарыздар, кредиторлық борыштар және басқа пассивтер кіреді. Төлем құралдарының ағымдағы міндеттемелерден асуы кәсіпорынның төлемге қабілетті екенін білдіреді.Банкте есептің және басқа шоттарда ақшаның болмауы, банкке қайтарылатын несиенәң мерзімі өтіп кетуі, қаржы органдарына қарыз болу, еңбекке төленетін қаржылар мерзімінің сақталмауы төлемге қабілетсіздікті көрсетеді. Төлем қабілеттілігі оны қысқа мерзім ішінде (апта, жарты ай) талдау кезінде анығырақ көрінеді. Есепті кезең ішіндегі ағымдағы төлем қабілеттілігі төлемдік күнтізбе көмегімен есептелуі мүмкін, оның негізінде ағымдағы жедел төлем қабілеттілігінің коэффиценті анықталады, кредиторлармен, банкпен, қаржылық және басқа органдармен өз уақытында есеп айырысуды қамтамасыз ететін шаралар жасалады. Төлемдік күнтізбе аналитикалық есептің мәліметтері, банк көшірмесі, төлемнің мерзімдік картотекасы негізінде жасалады. Мұндай есептер күнделікті немесе 3-5 күнде бір рет және басқа уақыт аралықтарында жүзеге асырылуы мүмкін. Есептеудің мерзімділігі кәсіпорын төлем қабілеттігіне байланысты. Егер тұрақты болса, есептесу сирек, ал егер тұрақсыз болса жиі жүргізуге болады. Кәсіпорынның перспективті (ұзақ мерзімді – бір жылдан аса) төлем қабілетін бағалау үшін өтімділіктің динамикалық, статистикалық көрсеткіштері пайдаланылады. Динамикалық көрсеткіштердің бірі өнімді (жұмыс, қызмет) өткізуден түскен табыстың орташа ағымдағы міндеттемелерге қатынасы болып табылады. Есептеу үшін алымында есепті кезеңдегі есеп шоты бойынша дебет айналымын, ал бөлімінде – осы кезеңдегі ағымдағы міндеттемелерінің орташа қалдықтарын алуға болады. Бұл есепте алымы баланс жасау мерзіміндегі емес белгілі бір кезең үшін ақша қаражатының ағымын көрсетеді.

45. Салықтық менеджмент.

Салықтар дегеніміз - заңды түрде бекітілген мөлшерлемелер бойынша мемлекет азаматтар мен ұйымдардан, мекемелерден, кәсіпорындардан алатын міндетті қайтарымсыз төлемдер. Салық- экономикалық ұғым: ұлттық табыс бөлігін жұмылдыру мемлекет пен өндіріс үрдісіне қатысушылардың тұрақты тікелей қарым-қатынаста болуына әкеледі. Салықтық менеджмент – күрделі құрылымды жүйе, оның құрамына мемлекеттік салықтық менеджмент және корпоративтік менеджмент кіреді. Осылайша, салықтық менеджмент жүйесі екі қосымша жүйенің бірлігі ретінде қарастырылады: мақсаты бюджет базасын қалыптастыру болып табылатын мемлекеттік салықтық менеджмент және қаржылық менеджменттің бөлшегі болып табылатын, шаруашылық етуші субъектінің деңгейіндегі салықтық менеджмент. Бұл қосымша жүйелердің мақсаты әртүрлі: бірінші жағдайда салықтық менеджмент бюджетке төленетін салықтардың жоғары деңгейде төленуіне бағытталса, екіншісінде, шынайы өндіріс шығындарын қысқарту мақсатында салықтарды азайту және оңтайландыруға бағытталған. Салық салудың барлық жақтарын үйлестіру және жетілдірумен айналысатын салық салуды мемлекеттік басқару жүйесіне “салықтық менеджмент” ұғымы сай келеді. Корпоративтік салықтық менеджмент дегеніміз яғни, салықты басқара алу. Басқару ұғымы менеджмент терминімен тығыз байланысты болып келеді. Басқару - көп мағыналы түсінік. Оны ақпаратты қайта өңдеу, жинау, беру, жинақтауға негізделетін өндірістік қызметтің нақты құрамдас бөлігі ретінде қарастыру қажет. Алдын ала қойылған қорытынды нәтижелерге жетуге бағытталған шешімдер осы негізде қабылданады. бағытталған шешімдер осы негізде қабылданады. Салық салуды басқару – басқару әрекеттерінің барынша айқындалған саласы. Салықтық басқару кемшіліктері әкеліп соғатын жағдайлар: 1.бюджетке түсетін салықтар түсімі күрт төмендейді; 2. салықтық құқық бұзушылық көбейеді және көлеңкелі экономика секторы ұлғаяды. Экономикалық ойдың дамуы мен тәжірибесінің тарихы салық салудың ұдайы өндіріс сәйкестігімен негізгі байланысын растайды. Қазіргі заманғы ғылым мен тәжірибе салық салуды “мемлекеттік секторды үнемдеу” ғылымының да, бизнесті жүргізудің тәсілдері мен заңдылықтарын зерттеуші “менеджмент” ғылымының да (бизнесті басқару ғылымы, яғни корпорацияның қаржылық қорларын басқару) зерттеу нысаны құрамына енгізіп отыр. Менеджмент ұғымы ағылшын тілінен енгізілген. (ағылш. мanage – басқару, меңгеру, ұйымдастыру, ) – ұйымда немесе кәсіпорында жұмыс істейтін адамдардың еңбегін басқара отырып, алға қойған мақсатқа жетуді ұйымдастыра білу, әлеуметтік, оның ішінде білім беру үрдістерін басқару принциптері, әдістері, құралдары мен нысандарының жиынтығы. Менеджмент ұғымын әр ғалым әр түрлі пікір қалдырған. Мысалы, Менеджмент ұғымына Э. Петерсон мен Э.Плоумен кеңірек түсінік береді. Олардың айтуынша: кең мағынада алғанда, әлеуметтік тұрғыдан қарағанда, менеджмент дегеніміз адамдарға тән тенденцияда топты қалыптастыру нәтижесінде өрістейтін техника немесе тәсіл. Көрнекті американ экономисі В.В. Леонтьевтің анықтамасы бойынша : «Менеджмент-бұл өнім, технология, өндірісті ұйымдастыру, басқару еңбегі, әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инновациялау, жаңалық енгізу мақсатында фирмаларды, компанияларды тиімді басқару принциптерінің, тәсілдері мен формаларының жиынтығы».И.Т.Балабановтың көзқарасы бойынша менеджмент түсінігін үш жақтан қарастыруға болады: экономикалық басқару жүйесі, басқару органы (басқару аппараты), кәсіпкерлік қызметтің түрі ретінде. Менеджменттегі басты нәрсе - басқару нысанының мүдделеріне сай мақсаттардың қойылуы. Оның қызмет етуінің тиімділігі көбіне қаржы нарығы талаптарының, қаржы жағдайының және басқару нысанының жай-күйінің өзгерістеріне шұғыл әрекет ете білуіне тәуелді. Менеджменттің жалпы теориясында басқару сыртқы орта жағынан немесе басқару объектісінің өз ішіндегі қарама – қарсы әсерге қарамастан, нысанның берілген жай-күйге жету үрдісі ретінде анықталады.

46. Қазақстан Республикасындағы салықтар мен басқа да міндетті төлемдердің түрлері және оларды жоспарлау ерекшеліктері.

Салық кодексі 2002 жылдың 1 қаңтарынан бастап күшіне енді. Ол салық салудың ойластырылған құқықтық негізін құрудың түпкілікті міндетін шешуге бағытталған. Жаңа Салық кодексіндегі салықтардың, салық сипатындағы алымдардың тізбесі мыналарды құрайды: 1. Салықтар: 1. Корпорациялық табыс салығы 2. Жеке табыс салығы 3. Қосылған құнға салынатын салық 4. Акциздер 5. Жер қойнауын пайдаланушылардың салықтары мен арнаулы төлемдері 6. Экспортқа шығарылатын шикі мұнайға салынатын рента салығы 7. Әлеуметтік салық 8. Жер салығыь 9. Көлік құралдарына салынатын салық 10. Мүлік салығы 11. ҚР жасалған келісім-шарттары бойынша өнімді бөлу жөніндегі үлесі

2. Алымдар: 1. Заңды тұлғаларды мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 2. Жеке кәсіпкерлерді мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 3. Жылжымайтын мүлікке құқықтарды және олармен жасалынған мәмілелерді мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 4. Радиоэлектрондық құралдарды және жиілігі жоғары құрылғыларды мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 5. Механикалық көлік құралдары мен тіркемелерді мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 6. Теңіз, өзен кемелері мен шағын көлемді кемелерді мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 7. Азаматтық әуе кемелерін мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 8. Дәрілік заттарды мемлекеттік тіркегені үшін алынатын алым 9. Автокөлік құралдарының ҚР аумағы арқылы жүру алымы 10. Аукциондардан алынатын алым 11. Консулдық алым 12. Жекелеген қызмет түрлерімен айналысу құқығы үшін лицензиялық алым
13. Телевизиялық және радиохабар ұйымдарына радиожиілік спектрін пайдалануға рұқсат бергені ұщін алым

3. Төлемақылар: 1. Жер учаскелерін пайдаланғаны үшін төлемақы 2. Жер бетіндегі көздердің су ресурстарын пайдаланғаны үшін төлемақы 3. Қоршаған ортаны ластағаны үшін төлемақы 4. Жануарлар дүниесін пайдаланғаны үшін төлемақы 5. Орманды пайдаланғаны үшін төлемақы 6. Ерекше қорғалатын табиғи аумақтарды пайдаланғаны үшін төлемақыь 7. Радиожиілік спектірін пайдаланғаны үшін төлемақы 8. Кеме жүретін су жолдарын пайдаланғаны үшін төлемақы 9. Сыртқы (көрнекі) жарнаманы орналастыру үшін төлемақы

4. Мемлекеттік баж 5. Кеден төлемдері: 1. Кеден бажы 2. Кеден алымдары 3. Алдын ала шешім қабылдағаны үшін төлемақы 4. Алымдар
Салықтардың және бюджетке төленетін басқа да міндетті төлемдердің сомасы «Қазақстан Республикасының бюджет кодексі» мен тиісті қаржы жылына арналған «Республикалық бюджет туралы» заңда белгіленген тәтіппен тиісті бюджеттердің кірісіне түседі.
Сөйтіп, Қазақстанның салық жүйесі салықтардың және басқа да міндетті төлем түрлері бойынша сараланған. Салық қатынастарын реттеуші құқықтық нормалар ҚР Салық кодексінде сараланған және тиісті нұсқаулықтарда келтірілген. Салық қызметі органдары ҚР Қаржы Министрлігі Салық комитеті мен жергілікті салық органдарынан тұрады. Салық органдарна облыстар, Астан және Алматы қалалары бойынша аймақаралық салық комитеттері, ауданаралық салық комитеттері, аудандар, қалалар және қалалардағы аудандар бойынша салық комитеттері, сонымен бірге қаржы полициясының бөлімшелері жатады.
Салық қызметі органдары салық және бюджетке төленетін басқа да міндетті төлемдердің толық түсуін, міндетті зейнетақы жарналарының толық және дер кезінде аударылуын қамтамасызету жөніндегі, сондай-ақ салық төлеушілердің салықтық міндеттемелерін орындауына салықтық бақылауды жүзеге асырады.

47.Қазақстан Республикасында салық менеджментінің қалыптасуы.

Қазақстанда да заман-кезеңдеріне сай салық жүйесі болғаны ешбір күмән тудырмайды. Бір ғана дәлел ретінде «Үлы жібек жолы» мен өркендеп, дамыған қамал-қалалар «Сығанақ», «Отырар», «Тараз», «Мерке», «Исфиджаб», «Құлан», «Яссы», «Сауран», «Барысхан, «Аспара», «Баласағұн», «Қойлық», «Талхиз», «Екіөгіз», «Баба-ата» жөніндегі мағлұматтарды айтуға болады. Тек бір өкініштісі, жазба мәліметтердің сақталмағанына байланысты осы салықтар жөніндегі дерек көздерінің өте аз болуы. Кезінде Қазакстан тарихына, сонымен бірге салық салу мәселелерін шешуге орасан зор үлесін қосқан бірден-бір