ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Организационно-психологические предпосылки качества решений

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений

Чтобы обеспечить высокое качество и эффективность принятия управленческих решений, менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений.

Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. И наоборот, чем менее определенна ситуация и количественные характеристики явления, тем больше доля творчества людей. Однако на любом уровне количественного описания событий реализация творческого потенциала человека либо группы людей обязательна.

Соотношение формального и неформального аспектов разработки управленческого решения динамично. Оно обусловлено как развитием математического аппарата и технических средств, так и формализацией психофизиологических процессов человеческого поведения.

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны:

высокая неопределенность;
наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив;
дефицит времени;
высокая ответственность.

В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие:

ограниченной возможности оперативной обработки информации;
неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения;
влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

Организационно-психологические предпосылки качества решений

Процессы принятия решений в организации сочетают в себе основные особенности как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим необходимо рассмотреть основные психологические факторы разработки и принятия управленческих решений.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора, - психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Среди них можно выделить феномен Ф. Ирвина - завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (этот уровень всегда выше среднего по группе).

Явление, описанное Л. Планкеттом и Г. Хейлом - «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», при котором аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из них. Даже в иной ситуации, решая нестандартную проблему, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает «любимое» решение.

При исследовании особенностей групповых решений выявлен феномен «группового мышления» (показан Д. Янисом). Содержание этого феномена может быть описано следующим образом:

иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и повышенный риск;
коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
стереотипный взгляд на соперников (другие группы) как на людей слабых, глупых или недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведет к стремлению помешать им достичь своих целей;
открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;
самоцензура членов группы - их готовность отбросить или преуменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точке зрения большинства.

Важным аспектом исследования процессов принятия решений является изучение влияния групповой дискуссии на разработку и результаты решения. Особую роль в связи с этим играют два важных противоположных феномена: «схождения» - сближения мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также «расхождения» - поляризации мнений и суждений. Эти феномены характеризуют две стороны одного и того же явления и указывают на возможность разной направленности динамики индивидуальных позиций при их столкновении в ходе групповой дискуссии. «Знак» динамики (сближение или поляризация) зависит от характеристик группы, особенностей проблемы и условий ее решения.

Все рассмотренные выше феномены проявляются в условиях так называемых паритетных групп. Это значит, что для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решений группой без какой-либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею. Рассматривая процессы разработки управленческих решений, сталкиваются с более сложными отношениями внутри иерархически организованных групп - групп, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную), лидеров и систему руководства. Специфика процессов принятия совместных решений в таких иерархических группах исследована еще недостаточно, и сама иерархия сводится лишь к наличию лидера. Поэтому феномены иерархических решений связываются с влиянием лидера на группу.

В связи с этим интересен довольно часто возникающий в процессах совместно-иерархических решений феномен «избегания лидерства». Это явление заключается в том, что лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия. Кроме того, ситуация выбора может способствовать появлению лидера в паритетной группе. Описано еще одно явление, связанное с лидерством, - «гипертрофированное доверие к лидеру». Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверять в большей степени при разработке решения. Этот феномен имеет свое зеркальное отражение: например, в условиях конфронтации группы и лидера или при его явной некомпетентности формируется установка на недоверие лидеру и предлагаемым им решениям.

Необходимо также отметить присущий иерархическим решениям феномен «ложного согласия». Он проявляется в том, что отдельные члены группы, в силу определенных причин, например, чувствуя слабость своей личной позиции или недостаточную компетентность, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению. И наоборот, в процессах принятия решений может проявляться противоположное поведение: стремление «выделиться», показать свою роль. Это может спровоцировать феномен «демонстративного несогласия».

Хорошо известен также связанный с лидерством феномен «виртуального решателя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который по не вполне обоснованному мнению существенной ее части, должен появиться и решить проблему.

Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы (организованные, формализованные) лучше решают хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже - неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений. Показательно и то, что в таких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руководитель), обладает значительно большими возможностями компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии решений, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя.

Организационно-психологическими критериями качества управленческих решений являются:

1. Обоснованность решения.Решение не должно вызывать сомнений у исполнителей. Управленческое решение должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители, в том числе с учетом их психологических особенностей;

2. Своевременность решения.Чем больше времени отводится на подготовку и принятие решения, тем меньше - для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководитель заведомо наносит ущерб эффективности решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому целесообразно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению;

3. Соответствие содержания решения ожиданиям подчиненных.Различают три психологических варианта решений:

o запрещающие;

o разрешающие;

o конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, он рискует лишиться содействия коллектива.

При разрешающих решениях предварительно исследуются обоснования различных предложений со стороны подчиненных, выявляются трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, представляются как подсказанные «снизу» (как правило, примеры тому находятся).

4. Соответствие решения силам и средствам его выполнения.Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. Возможен вариант, при котором руководитель сознательно принимает облегченную альтернативу решения.

В целом несколько завышенная нагрузка для коллектива предпочтительнее, поскольку выгоднее как экономически (при объективной оплате труда), так и психологически - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

5. Жесткость регламентации деятельности.Различают три уровня жесткости:

o контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

o структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;

o алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в тех случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций.