ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Построение организационной структуры

123

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) ‒ графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура ‒ документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

По принципу деления на равные по размеру группы. Применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам и т. д.

На основе выпускаемой продукции. Получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы к усложнению структуры.

По территориальному признаку. Распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов.

На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации.

Ни рис. 1 и рис. 2 представлены примеры организационных структур предприятий.

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Рис. 2. Организационная структура предприятия

Методы типа дерева целей

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Метод «дерева целей» основан на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. В настоящее время метод дерева целей является центральным, главным методом системного анализа.

Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги – как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу от общего к частному. Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график.

«Дерево целей» строится при помощи осуществления 2 операций.

• декомпозиции – операция выделения компонентов;

• структуризации – операция выделения связей между компонентами.

Алгоритм построения «дерева целей» следующий:

1. Определение генеральной (общей) цели;

2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);

3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели 3-го уровня).

Существует четыре вида взаимосвязей между целями:

1. Взаимодополнение целей: первая цель достигается только в случае достижения второй и наоборот.

2. Индиферентность целей: первая цель достигается независимо от достижения второй.

3. Антогонизм целей: достигается либо первая, либо вторая цель.

4. Конкуренция целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено на достижение либо первой, либо второй цели.

В процессе построения дерева целей проводятся следующие действия:

- анализ целей на их совместимость, взаимодополняемость конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей;

- определение относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов;

- определение окончательных значений числовых показателей целей в соответствии с обработанными оценками экспертов;

- оценку имеющихся ресурсов и их предварительное распределение на достижение отдельных целей;

- отказ от всех целей, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки.

Правила построения дерева целей:

- каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;

- при декомпозиции количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

- декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

- развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

- вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

- развитие дерева целей продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.

Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рис. 3.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Например, цель (рис. 4) «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. Именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.

Рис. 3. Дерево целей

Рис. 4. Примеры деревьев целей

Умение ставить четкие, практические цели – это одна из основных составляющих успеха. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);

измеримый (measurable);

достижимый (attainable);

значимый (relevant);

соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Конкретность (S). Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи, тут важно максимально конкретизировать.

Пример. Когда вы писали цель – найти рекламные площадки, вы в уме оставили, что конкретно имели в виду (газеты «Новости», «Правда», журналы «Бизнес», «Успех», баннеры в Интернете, реклама в рассылках и так далее). Когда через какое-то время вы будете читать лишь «найти рекламные площадки», вы можете одну из составляющих упустить. Поэтому крайне важно писать максимально конкретно.

Измеримость (M). Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

проценты, соотношения (например, увеличить объем продаж на 10%);

внешние стандарты (для повышения уровня обслуживания – позитивный отзыв клиента);

частоту происходящего (допустим, эффективность продаж будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится за услугой);

средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) звонков-писем, клиентов в день, месяц);

время (каждый час, день, неделю);

стоимость (для личных целей).

Пример. Увеличить количество продаж телевизоров. Каждый день совершать минимум 1 (5, 7 и т.д.) продаж.

Достижимость (A). При постановке задач вам необходимо учитывать свои профессиональные возможности и личностные качества, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели, соответствующие своему опыту и индивидуальным особенностям. При этом не должна занижаться планка, и в то же время необходимо сохранять достаточно интенсивный ритм работы.

Пример. Если вы не знаете, сколько способны сделать, если целепостановкой раньше не занимались, то вы можете поэтапно повышать результаты своей работы. Сначала незначительно повышаете планку, чтобы понять, насколько вы подготовлены к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышаете планку еще и еще. Постепенно ставя себе более высокие цели, вы дадите себе возможность убедиться в том, что все делаете правильно.

Второй вариант – постановка цели, при которой нужно вдвое увеличить результативность деятельности. Если вы уже достигали ранее каких-либо целей и сейчас планируете восстановить темп работы, удвоить показатели.

При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Если уже есть опыт в достижении цели, вы горите инициативой уже в силу желания добиться большего, готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать высоких результатов.

И, наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет тем, кто наиболее амбициозен и многого добился. Высокие результаты работы и желание оставаться первым не позволяют опускать планку, и вы можете с уверенностью ставить более трудные цели.

Пример. Вы можете поставить цель достичь увеличения продаж продукта на 5%, 10%, 30%, 45%. Все зависит от вашей подготовленности в данном вопросе. Чем она выше, тем выше может быть % повышения продаж.

Значимость (R). Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем необходимо выполнить эту задачу, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Знать, зачем выполнять ту или иную работу, необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Например, вы планируете разобрать все бумаги, которыми завалено ваше рабочее место. Чаще всего, сам факт чистоты не всегда может иметь значимость (кто-то любит работать в творческом хаосе). Для кого-то, например, куда важнее будет тот факт, что после уборки и распределения всех бумаг «по полочкам» вы сможете без труда и в считанные минуты находить необходимые бумаги (телефоны, заметки).

Соотнесение с конкретным сроком (T). Каждая цель должна иметь дату начала и дату конца. Покупка телевизора (2 недели). Или, допустим, увеличение продаж – срок 2 месяца. То есть в течение именно этого срока цель должна быть выполнена.

Итоговая цель имеет следующий вид:

Увеличение продаж

S – Продажа еще 10 единиц бытовой техники (к ежедневной норме)

M – на 20%

A – по ходу выполнения цели, изучать методы увеличения продаж, тогда цель будет более доступной и возможной (провести тренинги для других сотрудников)

R – повышение дохода

T – в течение 2 месяцев.

123