ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Понятие и значимость организационной структуры предприятия для создания СМК

Предприятие без организационной структуры представляет собой регулярное и неуправляемое собрание людей, каждый из которых не имеет никакого представления о собственной ответственности и полномочиях. На таком предприятии невозможно реализовать п. 5.5 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и создать работающую систему менеджмента качества – СМК.

Для осознания значимости организационной структуры предприятия и необходимости ее оформления в современных условиях хозяйствования в виде отдельного документа, целесообразно раскрыть сущность систем с управлением.

1. Система – целое, составленное из частей множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

Предприятие – это система и свойства этой системы должны обеспечивать конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Система обладает определенными свойствами и в этой связи может быть выражена конкретным набором показателей, характеризующих каждое ее свойство.

2. Система с управлением – это система, в которой часть ее элементов образует подсистему управления, предназначенную для сознательного воздействия на систему и окружающую ее среду в обеспечение получения нужного результата.

Предприятие – это система с управлением. Управление предприятием только тогда эффективно, когда его менеджерам доступна вся информация о свойствах предприятия как системы.

В системе с управлением, как кибернетической системе, ее подсистема управления включает следующие обязательные элементы: управляющий объект; объект управления; управляющее воздействие, с помощью которого управляющий объект действует на объект управления с целью изменения его состояния; обратная связь от объекта управления к управляющему объекту, с помощью которой реализуется контроль и регулирование состояния объекта управления или его реакции на управляющее воздействие.

Управляющее воздействие – набор средств и приемов целенаправленного действия на объект управления в зависимости от его вида, свойств и желаемого результата воздействия. Это воздействие, соответствующее (адекватное) реакции объекта управления на возникающие воздействия внешних и внутренних сил в обеспечение достижения нужного для управляющего объекта его состояния.

Количество и результативность управляющих воздействий должны быть достаточны и адекватны по реакции объекта управления на воздействие внешних и внутренних сил. При значительном превышении реакции объекта управления над возможностями управляющих воздействий управляющего объекта, система превращается в стихийно действующую систему, то есть неуправляемую.

3. Структура(в широком смысле слова) - есть отображение совокупности составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними и в первую очередь предназначена для интеграции и согласования усилий и действий в процессе управления системой.

Структура является целостным отображением (моделью) системы по отношению к определенным ее свойствам и поэтому позволяет выбрать и формализовать набор соответствующих этим свойствам показателей, с помощью которых и осуществляется целенаправленное управление системой.

4. Предприятие– это типичная социально-экономическая система с управлением. Ее императивным (не подлежащим замене) свойством является функциональность – способность стабильно выполнять набор функций, обеспечивающих реализацию поставленных перед предприятием целей.

Предприятие – это объект управления для его одноименного органа - Генерального директора или Правления.

Цели – это основа формирования управляющего воздействия на кадровый персонал предприятия, его производственные результаты и отношения с окружающей средой – государством, контрагентами, банками, потребителями, обществом в целом.

Цели и управляющее воздействие формируются управляющей подсистемой предприятия – органом управления или отдельными личностями – руководителями, обладающими необходимой квалификацией, достаточными правами, властью по отношению к управляемым подсистемам и распределению необходимыми для достижения поставленных целей средств и ресурсов.

Для предприятия, управляющее воздействие имеет разветвленный каскадный характер. Это определяется необходимостью распределения целей и задач между различными уровнями и звеньями управления. Воздействие формируется планами, регламентами внутреннего и внешнего происхождения, направленными на создание необходимых организационно-технических условий для работы и приведение планов в действие.

Отличие социально-экономической системы, в которой основным функциональным компонентом является человек, от технической системы, заключается в том, что управляющее воздействие может быть не воспринято подчиненным (по разным причинам) и процесс управления будет несостоявшимся – система потеряет функциональность.

Функциональность социально-экономической системы, или предприятия – это ее/его способность эффективно достигать установленные цели.

При этом целенаправленное объединение усилий множества уровней (ступеней) и звеньев управления в единстве с их функциональными областями может быть достигнуто только с помощью системного представления связей между ними, то есть на основе организационной структуры.

Организационная структура должна обеспечить установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределение между ними прав обязанности и ответственности.

Отображение функциональности предприятия – это его организационная структура. В аспекте всех уровней управления и видов деятельности предприятия, она должна ответить на вопросы: что делать (функции), кто должен делать (структурные звенья), когда делать и как делать (порядок взаимодействия структурных звеньев при выполнении закрепленных за ними функций).

Управляемая подсистема, или объект управления – это производственные и функциональные подразделения (структурные звенья), коллективы или отдельные работники, находящиеся в подчинении управляющих органов и руководителей.

Организационная структура – это каркас предприятия. Осознанно (то есть профессионально) организационную структуру можно построить только при наличии описания всех функций предприятия, выполнение которых обеспечивает его устойчивое функционирование на рынке.

5. Функция– это сложившаяся на предприятии специализация по одному из видов деятельности, которая необходима для того, чтобы поддерживать или обеспечивать реализацию целей. По характеру и ожидаемому результату функция может относиться к управлению, производству или обеспечению.

6. Структурное звено – ответственное за исполнение функции менеджмента и/или производства предприятия его структурное подразделение (функционально обособленная часть предприятия с установленными задачами, функциями и ответственностью) или конкретное должностное лицо.

7. Организационная структура абсолютно необходима:

7.1. Для системной организации управления структурными звеньями предприятия и его деятельности в целом.

Организационная структура – это основной организационный инструмент: распределения и закрепления ответственности за выполнение поставленных задач и функций по видам деятельности; каскадного планированья (от миссии к конкретным задачам и функциям), организации контроля, учета и координации деятельности в обеспечение реализации целей предприятия в условиях ограниченности ресурсов и постоянно меняющейся внешней окружающей среды.

Организационная структура – это исходный объект управления для всех остальных управленческих действий. Ее совершенствование – это результат завершающего этапа в цикле его управления: планирование – организация – контроль и учет – регулирование – анализ - совершенствование.

Организационная структура – это своего рода альтернатива штатному расписанию. Так думает большинство современных руководителей российских предприятий и это правильно, если осуществить возврат к советской планово-административной модели хозяйствования.

Действительно, зачем советским руководителям предприятий детально разрабатывать оргструктуру, если эта структура задавалась “сверху”. Достаточно было иметь срез организационной структуры по персоналу – штатное расписание, которое также нормировалось “сверху”: введение хотя бы 1-й новой штатной единицы все равно сводилось к ее обоснованию и ведомственному согласованию изменений в оргструктуре.

7.2. Для организации “тотального” финансового управления, базирующегося на технологи бюджетирования и требующего типологии центров учета затрат, доходов, прибыли (бухгалтерских и управленческих центров), образующих финансовую структуру предприятия. Финансовая структура формируется на базе организационной структуры путем группировки структурных звеньев предприятия в центры учета.

Организационная структура первична по отношению к финансовой структуре предприятия. Значит, предприятие может характеризоваться в целях управления множеством структур. Однако исходной для остальных является организационная структура.

Например, для предприятия, требующего специализации в финансовой деятельности, необходимо создание специального функционального подразделения – финансового отдела. Но это означает, что построение организационной структуры предприятия по “линии” (линейная форма управления) исключается.

7.3. Для организации управления персоналом, объединяющего в единый цикл целенаправленный подбор, перемещение, обучение и увольнение работников. Без четкого представления организационной структуры предприятия не возможно установить подструктуры его структурных звеньев и сформировать требования к квалификации и оптимальной численности работников.

7.4. Для эффективного развития и совершенствования деятельности предприятия, в том числе за счет расширения функциональных направлений деятельности, вызванных изменением отношения к охране природной среды и безопасности труда, а также посредством внедрения системы менеджмента качества, объединяющей все компоненты регулярного управления (менеджмента) по критериям качества.

8. Построение организационной структуры не сводится к вырисовыванию сверху вниз квадратиков с наименованиями структурных звеньев и соединяющих их стрелок.

Такая схема не несет никакой информации о предприятии ни для ее руководителей и управленцев более низкого звена, ни для заинтересованных в сотрудничестве вторых лиц. Она не позволяет органу управления предприятием установить адекватный его всевозможным реакциям на воздействие внешних и внутренних сил состав, качество и количество управляющих воздействий.

Стрелки на схемах организационных структур имеют важнейшее значение.

Они определяют форму организации управления: линейную, когда устанавливается “в линию” иерархическая подчиненность; функциональную, когда несколько органов управления специализируется на отдельном функциональном направлении; линейно-функциональную, сочетающую в себе две предыдущих формы организации управления; дивизионную, или “отделенческую”, ориентированную на выделение крупного автономного производственно-хозяйственного подразделения с предоставлением ему оперативно-производственной самостоятельности; матричную, или проектно-целевую.

Организационная структура – это документально оформленное положение о месте предприятия в создании конкретных благ, в том числе по отношению к прямым конкурентам, видах его деятельности, функциях производственных и функциональных подразделений (структурных звеньев), управления ими, которые обеспечивают виды деятельности и закрепляются по ответственности в их реализации за конкретными структурными звеньями.

Организационная структура может считаться завершенной только тогда, когда она документально детализирована до уровней положений о структурных звеньях с регламентацией их взаимодействия и должностных инструкций каждого работника.

9. Организационная структура – это системная модель предприятия, являющаяся основой для реального внедрения системы менеджмента качества (СМК) по модели ИСО 9001-2008. При разработке концептуального документа СМК – Руководства по качеству - организационная структура исполняет роль системы координат в выделении, разработке и внедрении бизнес-процессов, которыми должны управлять люди с помощью СМК.

Руководство по качеству – итоговый документ, системно устанавливающий с достаточным для восприятия уровнем описания:

1) область распространения СМК на деятельность предприятия с однозначным описанием продуктов деятельности (выпускаемой продукции, предоставляемых услуг);

2) применяемые термины и определения;

3) модель общефирменного управления в виде описания каскадного распределения целей и всех этапов цикла управления деятельностью по их достижению, не противоречащая принятым организационной и финансовой структурам предприятия и дополненная обязательным перечислением требований к составу и структуре организационных документов – положениях о подразделениях и должностных инструкциях;

4) ответственность и полномочия: задачи высшего руководства и его представителя по СМК, связанные с преобразованиями системы управления и ответственность за их решение (по сути, это специальное отделение руководителей управленческого уровня от руководителей низкого звена в целях четкого отображения их обязанностей по координации деятельности внутри и снаружи предприятия);

5) политика в области качества, увязанная с миссией предприятия, раскрывающая основные намерения, направления и средства реализации намерений в области качества, обеспечивающая самоидентификацию предприятия по отношению к его конкурентам;

6) производственный и ресурсный потенциал предприятия как система долгосрочных внутренних и внешних экономических отношений предприятия;

7) группировка и паспортизация всех процессов предприятия (основных, обеспечивающих, специальных), являющихся средствами совершенствования регулярного менеджмента и объектами управления СМК;

8) обязательные процедуры управления состоянием и улучшением СМК (6-ь обязательных документированных процедур);

9) оценка зрелости СМК: а) характеристика соответствия действующей СМК нормам стандарта; б) описание зрелости процессов (например, по их предсказуемости: без управления; повторяемые по методу, но формализованные по операциям; определенные – стандартизованные и документированные, но не контролируемые по отклонениям; управляемые и измеряемые; оптимизируемые – доведенные до стандарта в исполнении); в) основные задачи дальнейшего развития СМК и способы их решения;

10) приложения, содержащие детализирующую информацию об элементах СМК, описанных в разделах Руководства (стандарты внутреннего происхождения, матрица закрепления функций за подразделениями и матрица делегирования полномочий среди высшего руководства и пр.).

Хотя Руководство по качеству одного предприятия может отличаться от одноименного документа другого предприятия по форме и детальности изложения, его структура, безусловно, должна концептуально характеризовать все свойства конкретной системы менеджмента качества, учитывая, что она является лишь надстройкой над принятой моделью регулярного менеджмента и является инструментом его дальнейшего совершенствования.

10. От выбранной формы организационной структуры предприятия, поддерживающей функцию координации ее структурных звеньев, зависит степень реально возможного вовлечения работников в процесс управления качеством на своем предприятии. Каждая из этих структурных форм (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, или отделенческая) имеет существенные различия в средствах распределения информационных ресурсов, обеспечивающих требую осведомленность каждого из работников и интеграции их усилий для достижения заданных целей и задач.

Должностные инструкции – завершающий элемент в построении организационной структуры. Действительно, после принципиального выбора разумной структурной формы управления, установления и распределения функций между структурными единицами предприятия, разработки правил их взаимодействия, необходимо каждого линейного работника снабдить должностной инструкцией.

Например, при линейной структуре управления снижаются профессиональные требования к линейным работникам из-за относительно простого набора выполняемых им операций при одновременном увеличении рабочей нагрузки на руководителя такой структуры из-за профессиональной необходимости разбираться в нескольких функциональных деятельности.

Организационная структура определяет условия реализации одного из принципов СМК, организованной по подели стандарта ИСО 9001:2008 – “вовлечение работников”.

Такие нормы ИСО 9001:2008 как 5.1”а)” , 5.5.1, 5.5.2”в)”, 5.5.3, 6.2.2”б)”,”г)” не могут быть эффективно реализованы без документа, содержащего описание направлений деятельности, функций структурных звеньев и их распределение внутри предприятия. Без этого невозможно прописать все регламенты “вовлечения работников” и назначить ответственных за выполнение соответствующих функций.

Очевидно, что при линейной структуре управления возможности вовлечения работников в управление качеством существенно ограничены.

11. Управление предприятием является, в первую очередь, административной процедурой, для которой требуется четкое прописывание условий и процедур непрерывного взаимодействия различных уровней и звеньев управленческой деятельности в обеспечение достижения общих целей, каждое из которых имеет свои цели и задачи. Такое взаимодействие реализуется через процессный подход – еще один принцип СМК по ИСО 9001:2008. В стандарте ИСО 9001:2008 ему отводится отдельный одноименный раздел, а требования к его реализации распределены практически по всем его остальным разделам.

Процессный подход трудно реализовать, если не иметь начального описания финансово-хозяйственной деятельности предприятия – его организационной структуры.

12. Связь между организационной структурой и задачами управления персоналом является не менее сильной. В ИСО 9001:2008 такая связь закрепляется нормами раздела 6 “Менеджмент ресурсов”. В частности, чтобы соответствовать подразделу 6.4 “Производственная среда” необходимо четко установить задачи персонала для достижения соответствия требованиям к выпускаемой продукции и не только. Необходимо создать коллектив единомышленников, или команду, способную эффективно работать в производственной среде.

Производственная среда – это совокупность условий, в которых выполняется работа (п. 3.3.4 ГОСТ Р ИСО 9000-2008).

Сочетание условий работы (производственной среды), зависящей от работодателя, или руководства предприятия и возможностей самих работников стать единомышленниками имеет специальный термин – производственное поведение – ПП.

ПП – образ, способ и характер действий работников (производственного коллектива) в определенных условиях производственной деятельности.

ПП, оцениваемое с позиций руководства предприятия как “идеальное” (желаемое) и реальное, складывающееся по ходу работы, позволяет организовать управление персоналом КЭМ по классическому циклу, если объектами управления сделать его составные элементы.

Условно все составные элементы ПП можно обозначить 3-мя словами: “надо”, “могу”, “хочу”.

“Надо” – отражает понимание каждым сотрудником (работником) того, какое производственное поведение является “правильным”.

“Могу” – отражает потенциал, квалификацию работника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.

“Хочу” – есть связующий элемент в паре предыдущих элементов, отражающий желание, или мотивацию (стимул) работника соответствовать “идеальному” производственному поведению.

Добиться требуемого производственного поведения на всех уровнях и по всем звеньям управления и производства можно только в одном случае – предварительно построить организационную модель функционирования предприятия, описывая его стратегии по функциональным направлениям, цели и функции с последующим их каскадным трансформированием в формы, понятные исполнительным звеньям – подразделениям и службам.

13. Организационная структура – это остов, или внутренняя опорапредприятия как системы с управлением. С одной стороны, миссия (зачем создано предприятие), цели и политики по функциональным направлениям деятельности (что должно делать предприятие) задают решение по выбору организационной структуры. С другой стороны, уже сама организационная структура выдвигает требования к квалификации и психологическому характеру трудовых ресурсов, с помощью которых можно достигать поставленных целей (кто, что и как будет делать).

“Положение об организационной структуре” – это внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги предприятия; функции, выполняемые на предприятии; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.

Чтобы не потерять качество управления на стыках между структурными звеньями, желательно регламентировать процессы, координирующие выполнение закрепленных за этими звеньями функций и консолидирующие их усилия для достижения конкретной заданной цели.

Только регламентация процессов позволяет их контролировать и совершенствовать.