ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Зарубежный опыт стимулирования труда

Аннотация: В статье описаны основные особенности мотивации труда в различных зарубежных странах, рассмотрены различные аспекты материального и нематериального стимулирования труда. Проведён сравнительный анализ мотивационных подходов в США, Японии и Западной Европе.

Ключевые слова: заработная плата, мотивация труда, премия, производительность труда, система оплаты труда, управление, зарубежный опыт.

Abstract: The article describes the main features of motivation of work in various foreign countries, discussed various aspects of the material and non-material stimulation of labor. The comparative analysis of motivational approaches in the United States, Japan and Western Europe.

Keywords: wages, labor motivation, bonus, labor productivity, wage system, management, foreign experience.

Специалисты за рубежом говорят о том, что около двух третьих прироста производительности труда должны обеспечиваться за счёт технического прогресса. Внедрение в производство достижений научно-технического прогресса, его интенсификация по мере повышения эффективности, неизбежно приводят к сокращению численности работников. Однако стимулирование труда как фактор повышения производительности не требует больших затрат, но зато существенно влияет на её рост. Постоянное повышение продуктивности за счёт заинтересованности работников в конечном результате сейчас приобретает особую значимость и актуальность.

На сегодняшний момент в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Изучая мировой опыт организации стимулирования труда можно выделить три основных модели: американскую, японскую и западноевропейскую.

В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. В настоящее время действующая стратегия стимулирования персонала заключается в том, что работники компании стимулируются как за текущие результаты, так и за долговременную эффективность. Кроме того, премируются перспективные сотрудники за рационализаторскую и изобретательскую деятельность. В качестве системы поощрения руководителям среднего и высшего звена предоставляются права на приобретение акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. В части материального вознаграждения внимание уделяется, прежде всего, основному жалованью. Жалованье менеджерам низшего звена устанавливается на типичном уровне для соответствующих должностей в других компаниях, у управляющих высшего звена соответствует важности работы и рассчитывается почти всегда индивидуально. На некоторых предприятиях повышение заработной платы зависит не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Однако стимулирование происходит не только путем выплаты денежного вознаграждения, но также предоставлением льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления, кроме того, некоторые крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Стимулирование талантливых специалистов осуществляется путем использования системы «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Такие меры позволяют способствовать сохранению в компании наиболее ценных кадров.

В Японии руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы. В основе кадровой политики лежит система пожизненного найма, которая формирует мощную мотивационную среду. Система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской: корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

На японских предприятиях, где царит «дух семьи», в кризисных ситуациях при возникновении проблем в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, а заработки рабочих, напротив, увеличиваются. Подобная корректировка весьма эффективно способствует повышению уровня лояльности работников к компании.

Фирмы «Бридж-стоун тайер», «Мацусита» и «Мицубиси» проводят обучение своих работников не только по производственным профессиям, но и в сферах обслуживания и распределения. Знакомство с работой различных подразделений организации и облегчение в результате этого коммуникации (общения) работников с различной подготовкой является основными целями такого вида обучения. Кроме этого, такое обучение позволяет претворить полученные работниками общие университетские знания и прослушанные ориентировочные лекции в практической работе компании [с.211, 6].

Существующая в Японии система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами является более гибкой, благодаря этому мы можем наблюдать, как за сравнительно небольшой период времени в японской экономике произошли значительные перемены, получившие название - «японское экономическое чудо». Японцы включили в организацию системы управления целесообразные элементы американского менеджмента и получили соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта.

Компании Западной Европы присуще использование следующих трех моделей стимулирования труда:

· беспремиальная, когда стимулирующим фактором является заработная плата сотрудника;

· премиальная, включающая выплаты, размер которых связан с величиной дохода или прибыли предприятия;

· премиальная, предусматривающая выплаты, размер которых устанавливается с учетом индивидуальных результатов труда.

Получила также распространение гибкая система оплаты труда, поддерживаемая высококвалифицированными рабочими и специалистами, в основе которой лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал.

Повсеместно распространяется отказ от стимулирования труда, ориентированного на квалификацию, указанную в дипломе, вместо этого предлагается материальное стимулирование на основе фактической квалификации. Поощрение приобретения работником новых знаний и повышения квалификации является мощным стимулом, так как от этого повышается не только уровень мастерства, но и уровень заработной платы.

Для повышения трудовой мотивации некоторые промышленные предприятия заключают договоры с сотрудниками, в которых те обязуются использовать своё потенциал с максимальной отдачей, при этом имея право использовать личное рабочее время по своему усмотрению.

Таким образом, были рассмотрены основные мировые модели организации, стимулирования и оплаты труда, отличающиеся структурой, методами, факторами и в целом идеей. Тем не менее, имея существенные различия, каждая из них работает по-своему эффективно, и дает положительные результаты в работе производств тех регионов, которые данные модели представляют.

Анализ показал, что за рубежом активно применяются различные методы нематериальной мотивации персонала организации. Следствием этого является высокая активность работников, что приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и методов стимулирования в зарубежных странах позволяет руководству фирмы сформировать действенную мотивацию работников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.

Список использованных источников:

1. Гапонова Ольга Сергеевна Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ . 2011. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/napravleniya-ispolovaniya-otechestvennogo-i-zarubezhnogo-opyta-motivatsii-personala-organizatsiy (дата обращения: 17.03.2016).

2. Горбачев Илья Владимирович Зарубежный опыт стимулирования труда персонала на основе участия в управлении // Челябинский гуманитарий . 2013. №1 (22). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-stimulirovaniya-truda-personala-na-osnove-uchastiya-v-upravlenii-1 (дата обращения: 17.03.2016).

3. Захаров Александр Николаевич Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ . 2014. №9 (40). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-motivatsii-i-oplaty-truda (дата обращения: 17.03.2016).

4. МОТИВАЦИЯ ТРУДА: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ. Павленко Ю.А., магистрант Философского факультета ТГУ, г. Томск, URL: http://www.esrae.ru/ovv/pdf/2013/7/996.pdf

5. Руденко П. А. Тенденции совершенствования материального стимулирования труда гражданских служащих (зарубежный и отечественный опыт) // Молодой ученый. — 2013. — №11. — С. 445-450.

6. Рыночные модели оплаты труда / Под общей редакцией Гончарова В.Н. Авторы: Радомский С.И., Гончаров Е.В., Кирнос А.И., Кирнос И.А., Задорожний В. П., Долгалева Е.В. - Харьков: Основа, 2012. - 247 с.

7. Савина С. Три модели стимулирования труда персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент", - 2011. - N 12 URL: http://www.hr-portal.ru/article/tri-modeli-stimulirovaniya-truda-personala (дата обращения: 10.03.2016)