ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Проблемы формирования организационной культуры на российских предприятиях. Роль службы управления персоналом.

Любая организация - это сложный организм, со своим потенциалом, основой, которого является организационная культура компании.

Можно сказать, что термин "организационная культура" возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Как правило, процветающие компании обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации – всё это в совокупности отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно увеличивает (либо уменьшает) шансы организации на конкурентоспособность.

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организационная культура характеризуется тем, что базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры — постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

Таким образом, можно сказать, что:

· Культура создаётся и поддерживается лидерами организации

· Культура в первую очередь основывается на поведение, а не на словах

· Культура может быть негативной или позитивной, но она всегда оказывает влияние

· Организационную культуру нельзя создать за один день, для этого требуется длительный промежуток времени

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения.

Особое значение в организационной культуре отводится имиджу ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от первого лица компании во многом зависит принятие важных решений, а также то, как будет воспринята компания общественностью. Именно первых лиц люди чаще всего видят в средствах массовой информации и именно от них получают большую часть информации о функционировании организации и, следовательно, ассоциируют с ними всю деятельность организации.

Имидж руководителя - это совокупность определённых качеств, которые люди ассоциируют с определённой индивидуальностью личности. Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным).

Руководитель любой организации, как правило, стремится к созданию позитивного личного имиджа, но известны случаи, когда индивидуум целенаправленно идет на создание отрицательного, скандального образа. Такой шаг, как правило, свойственен политическим, общественным деятелям, а также представителям шоу бизнеса, реже он свойственен руководителям коммерческих структур, так как в данном случае клиент задумается, стоит ли отдавать свои деньги за товар или услугу, производимые компанией, руководитель которой имеет негативный имидж.

Таким образом, отрицательный имидж руководителя организации чаще всего только усиливает недоверие потребителей к продукту или услугам коммерческой организации. При прочих равных условиях положительный имидж руководителя организации будет являться ее конкурентным преимуществом.

Сам по себе имидж организации состоит из следующих компонентов:

персональных характеристик: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности;
социальных характеристик: статус руководителя организации, который включает не только статус, связанный с официально занимаемой должностью, но также и с происхождением, личным состоянием;
личной миссии руководителя: своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя. Личная миссия руководителя определяет то положение, в котором он находится в данный момент, и то, чего он хочет достичь в будущем. Личная миссия руководителя является важным моментом в выработке миссии и целей организации, а так же формировании организационной культуры;

Из всего выше перечисленного уже напрашивается определенный вывод: организация культура оказывает огромное влияние на деятельность организаций. Здесь можно выделитьпять направлений:

1) процессы, протекающие в организации;

2) структура организации.

3) поведение организаций;

4) конкурентоспособность;

5) общая результативность деятельности организаций.

Поэтому из-за большого влияния организационной культуры проблемы её формирования важны для всех категорий предприятий.

Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

В мировой практике развитие организационной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем использование новых технологий, расширение рынков сбыта. Опыт как иностранных, так и российских процветающих фирм показывает, что именно организационная культура может стать опорой для выживания организации и привести к успеху компании.

В России за последние 15 лет в организационную культуру многих компаний вошли как традиционные элементы рыночной экономики (западные модели), так и элементы, сформировавшиеся под влиянием советской системы труда, которые были перенесены в организационную практику постсоветского пространства.

Следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий.

Вся эта культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей.

Однако существовала одна проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

К элементам современной организационной культуры в России, напрямую, перенятых от советской экономики, можно отнести:

1.идеологизированность;

2.директивность (доминирование ценностей и социальных норм «сверху» над ценностями и нормами, рожденными «снизу»);

3. акцент на количественных показателях в ущерб качественным;

Не только советская экономическая культура предопределила формирование организационной культуры в современном российском бизнесе. Падение «железного занавеса», либерализация внешнеэкономической деятельности, усиливающиеся процессы глобализации привели к тому, что ряд социально-культурных факторов, характерных для развитых капиталистических стран, был импортирован в организационную культуру российских фирм. Российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен.

Еще одним важным источником формирования современной организационной культуры российских предприятий стали собственно трансформационные изменения 1990-х гг. Особенностью переходного периода в России стали:

1.рынок в России явился продуктом распада административно-командной системы;

2.криминальный характер: запрет для должностных лиц заниматься бизнесом придал российскому рынку теневой характер;

3.социальное расслоение населения.

Таким образом, фундаментом современной организационной культуры в российском бизнесе стали установки советского периода, ценности переходного периода и ценности запада.

И всё же, несмотря на актуальность темы организационной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний, лишь малое количество отечественных предприятий серьезно рассматривают этот вопрос. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием культуры и имеют в своем составе специализированные отделы.

Вот причины, по которым российские организации не уделяют должного внимания организационной культуре:

1. Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции организационной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию организационной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль организационной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования организационной культуры.

2. Использование двойных стандартов по отношению к своим работникам, клиентам и обществу в целом. В первом случае руководство организации стремится «обмануть» своих работников набором словесных штампов, не соответствующих действительности. К таким штампам можно отнести лозунги следующего содержания: «Человек в центре внимания организации», «В нашей компании хорошая и здоровая культура», «Наше предприятие динамичное и эффективное». Как правило, компаниям с действительно эффективной системой менеджмента не нужно дополнительно «рекламировать» свои качества перед работниками: работники сами находятся внутри организации и подчас имеют более широкое представление о состоянии бизнеса, чем высшее руководство.

3. Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, наши руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий.

Таким образом, существуют явные проблемы в организационной культуре предприятий и служба управления персоналом может помочь их разрешить.

Как уже было отмечено, организационная культура определяет то, как люди думают, действуют и ведут себя внутри организации. Те, кто ведут себя «должным» образом смогут влиться в коллектив и добьются успехов.

Чтобы воздействовать на организационную культуру и помочь в её поддержании, отдел человеческих ресурсов должен объединиться с руководством компании, дабы определить, что является «должным», «надлежащим», «соответствующим» для данной организации, принимая во внимание то, как люди думают и ведут себя.

Конечная цель заключается в том, чтобы повысить эффективность деятельности не только организации в целом, но и каждого работника в частности. Отдел человеческих ресурсов должен помочь руководителям понять, что если сильные и слабые стороны культуры, не будут приняты во внимание изначально, то на пути к достижению организационных целей возникнет множество преград.

Так же проблемой является то, что у высшего руководства нет точного представления об организационной культуре. Так как они редко находятся на передовой линии, руководители верят, что культура существует во всей организации сама по себе. Однако, в большинстве случае, это далеко не так. Именно здесь отдел человеческих ресурсов может оказывать неоценимую помощь, взяв на себя заботы по поддержанию организационной культуры.

В своем запасе служба управления персоналом имеет множество необходимых рычагов воздействия для создания, поддержания и изменения организационной культуры компании. Вызов заключается в том, чтобы правильно выбрать, где, как и когда их применять.

Система оплаты труда. Компенсации и награды являются одним из мощнейших механизмов отдела управления персоналом, который отдел может использовать в качестве мотивации работников. Это очень просто – те работники, которые ведут себя надлежащим образом, должны быть награждены.

Но нужно быть аккуратными, формируя такую систему вознаграждений: чтобы эффективно влиять на культуру, необходимо вознаграждать не только по результатам работы (как обычно это и происходит), но так же учитывая поведенческие ожидания.

Например, в организации сотрудники награждались количеством сделок, которые они заключили. Однако внутри данной компании сложилась нездоровая атмосфера, где работники соперничали друг с другом, полностью отсутствовала командная работа, а так же нарушалась политика компании, в попытках стать лучше других. Это демонстрирует негативное поведение, противоположное желаемой организационной культуре, однако основанное на разработанной системе вознаграждения.

Отбор и подбор.При поиске сотрудников, отделу человеческих ресурсов стоит учитывать не только умения и навыки кандидатов (которые, несомненно, важны), но так же насколько данный кандидат сможет вписаться в организационную культуру компании. Отдел человеческих ресурсов должен прекрасно знать культуру своей компании и во время собеседований, задавать вопросы на выявление того, а сможет ли кандидат стать частью этой культуры.

Обучение.Могут быть разработаны специальные программы подготовки персонала, которые будут демонстрировать желаемое поведение в данной организационной культуре. Тем сотрудникам, которые успешно проявляют себя, необходимо предоставлять возможности карьерного и профессионального роста с большей ответственностью, дабы они на своем примере демонстрировали новичкам, как следует себя вести.

В заключение, хочется добавить, что формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Список литературы

1. Андрианов В.В. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования // Современные технологии.. - 2009. - № 4.

2. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2007.

3. Кроль, Л.М. Управленческая культура организаций [Текст]: учеб. пособие/Л.М. Кроль. — М.: Независимая фирма, 2004. — 400с.