 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Оценка персонала как инструмент решения задач управления человеческими ресурсами в организации
Переходя к обзору применения оценки персонала в различных областях управления человеческими ресурсами, обратимся к таблице 14.1. В этой таблице приведен широкий (но, конечно, неполный) перечень функций по управлению персоналом, и целей, для которых используется оценка персонала при реализации этих функций. Таблица 14.1
Стоит подчеркнуть, что оценка персонала не является единственным инструментом при реализации перечисленных функций. Например, при наборе персонала (см. раздел II настоящего пособия) приходится использовать вначале рекламу вакансий, отбор резюме и уже только после этого – оценку кандидатов. При планировании карьеры необходимо рассматривать перспективы развития организации, поскольку их отсутствие или неопределённость делает бессмысленным планирование карьеры. Многие из перечисленных в таблице 14.1 функций выполняются с учётом организационных и экономических ограничений, действующих в компании. Например, установление, повышение, понижение оклада и определение размеров премиальных выплат зависит не только от оценки сотрудника, но и от системы оплаты труда, действующей в организации (см. раздел VI настоящего пособия), а также от бюджета организации. Тем не менее, очевидно, что оценка людей необходима для безошибочного выполнения всех перечисленных и (ещё многих неупомянутых) функций, составляющих работу с человеческими ресурсами. Пример практического применения оценки в работе с персоналом приведен ниже во фрагменте. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Анализируя приведенную выше таблицу 1, нетрудно заметить, что существуют три основных направления оценки персонала:
Взаимосвязь установок сотрудника, его знаний и навыков, рабочего поведения и результатов деятельности иллюстрируется рис..3. Установки представляют собой основу поведения человека [Установка – постоянная тенденция чувствовать или вести себя определённым образом по отношению к какому-то предмету. Более подробно понятие установки рассмотрено в пособии по курсу "Организационное поведение".]. Результаты работы сотрудника определяются как его знаниями и навыками, так и поведением, на которое в свою очередь влияют знания и навыки.
Рассмотрим подробнее каждое из направлений оценки. Оценка результатов Данный вид оценки носит наиболее формальный характер. По существу, необходимо проверить, достигнуты ли сотрудником поставленные перед ним цели. Оценка результатов носит, в определённой степени "безлюдный", объективный характер. В ходе этой оценки квалификация и личностные качества работника остаются "за кадром". Имеют значение только цифры и факты, причём, как правило, только те, которые связаны с целями всей организации. Оценка результатов тесно связана с системой управления посредством постановки целей (УПЦ или в английском сокращении – МВО – Management by Objectives). Использование оценки подчинённых преимущественно по достигаемым ими результатов свойственно менеджерам, придерживающимся директивного стиля управления. Оценка знаний и навыков Оценка знаний и навыков сотрудника представляет из себя значительно более сложную и трудно формализуемую процедуру, основанную, с одной стороны, на представлениях о том, какие знания и навыки необходимы сотруднику для успешной работы в данной организации на конкретной должности. С другой стороны, в ходе этой процедуры необходимо каким-то образом оценить реальные знания и навыки сотрудника и сравнить их с необходимыми. Оценка поведения Наиболее сложной и трудно формализуемой является процедура оценки рабочего поведения сотрудника. Здесь возникают три проблемы:
Подчеркнём, что все три описанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам. Например, если руководитель руководствуется только оценкой результатов работы сотрудников, то он по существу ориентируется на прошлое. Даже результаты сотрудника в следующем месяце не могут быть уверенно спрогнозированы на основе его результатов в текущем месяце, особенно если условия его работы хоть немного, но изменяются. Руководитель, ориентирующийся исключительно на оценку знаний и навыков сотрудника и не учитывающий его поведенческих особенностей, рискует тем, что неверно позиционирует его в своём подразделении (рабочей команде) не получит от этого подчинённого того результата, который он мог бы дать при правильном установлении связей и взаимодействия. Наконец, руководитель, отдающий предпочтение оценке поведения сотрудника (например, по шкале: "хороший парень" – "что-то он мне не нравится"), нередко сталкивается с разочаровывающими результатами подчинённого по причинам как недостатка квалификации, так и нехватки самостоятельности, исполнительности и т. п. ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В отличие от измерений физических параметров объектов (размеров, веса, скорости и т. п.) измерения, необходимые для оценки человека на работе, значительно слабее проработаны, поскольку имеют очень короткую историю (по существу, несколько десятилетий) и в принципе не могут иметь высокую точность. Тем не менее, такие науки как социология, менеджмент, организационное поведение и быстро развивающаяся бизнес-психология накопили ряд подходов, позволяющих реализовывать перечисленные выше три направления оценки. Рассмотрим основные известные из литературы и практики инструменты оценки персонала. Оценочное собеседование Оценочное собеседование – это беседа оцениваемого (сотрудника или кандидата на работу) с оценщиком, (например, сотрудником службы персонала, непосредственным руководителем) или со специальной оценочной комиссией. В ходе собеседования оценщик или оценочная комиссия обычно пытаются оценить уровень знаний и/или навыков оцениваемого, а также уровень и направление его мотивации по отношению к работе. Могут оцениваться также некоторые аспекты рабочего поведения сотрудника. Однако стоит подчеркнуть, что поведение оцениваемого во время собеседования может отличаться (иногда очень существенно) от поведения на рабочем месте. Формальным итогом собеседования может являться развёрнутая письменная характеристика сотрудника. Кроме того, собеседование даёт информацию для применения ряда инструментов оценки, описанных ниже. В частности, по итогам собеседования оценщиком или комиссией может быть заполнена специальная оценочная форма, в которой даётся количественная оценка сотрудника в баллах по различным критериям. Возможно также определение ранга сотрудника среди других его коллег или определение наименования группы, к которой отнесён сотрудник (например, "лидеры", "середняки", "балласт"). Стоит подчеркнуть, что собеседование лишь на первый взгляд является легко доступным инструментом оценки. В действительности – это наиболее сложный в использовании из рассматриваемых инструментов. Для его квалифицированного применения руководителями необходимо их специальное обучение. Нередко считают, что руководитель и подчинённый в ходе оценочного собеседования должны производить оценку результатовподчинённого. Очевидно, что оценивать объективно зафиксированные результаты нет необходимости: они или есть или их нет. Тем не менее, в некоторых видах бизнеса (например, включающих творческий компонент) возможна оценка творческих результатов в ходе собеседования между руководителем и сотрудником. Оценочные формы, анкеты Важным и широко используемым инструментом оценки являются оценочные формы, анкеты, т. е. опросники, заполняемые одним или несколькими экспертами и направленные на количественную оценку сотрудника по заданным рейтинговым шкалам. Главной проблемой данного инструмента является необходимость разработки опросников, достаточно простых в использовании экспертами и в то же время дающих достоверный результат. Как уже указывалось выше, оценочные формы могут заполняться и по результатам собеседования, например, менеджера по набору персонала или линейного руководителя с кандидатом на вакантную должность, или при подготовке к оценочному собеседованию руководителя с подчинённым. |
