 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Дані для оцінки конкурентних переваг
Задача 2 В ювелірному бізнесі великого міста працюють наступні підприємства (табл.) Характеристика підприємств ювелірного бізнесу
Користуючись інформацією таблиці, визначте стратегічні групи конкурентів у ювелірному бізнесі. Розв’язок: Для аналізу конкурентів в галузі застосовують метод стратегічних груп М. Портера. При застосуванні цього методу складається карта стратегічних груп, виділяються стратегічні групи конкурентів і проводиться більш поглиблений їх аналіз. Порядок складання карти: 1. Складається перелік всіх відомих конкурентів; 2. Зазначаються їх характеристики (географічне місце розташування, асортимент продукції, додаткові послуги, ціна, якість продукції тощо); 3. Вибираються 2 некорельовані характеристики (наприклад, ціна-асортимент, ціна-географічне місце розташування); 4. Будується двомірна карта, на осі якої наносяться недискретні значення цих характеристик (наприклад, ціна: висока, середня, низька); 5. Фірми-конкуренти наносяться на цю карту і ті фірми, які попадають в один стратегічний простір, є безпосередніми конкурентами, які утворюють стратегічну групу. Згідно умови задачі, для визначення стратегічних груп конкурентів у ювелірному бізнесі, вибираємо дві некорельовані характеристики: асортимент (вузький, широкий, спеціалізований (на замовлення, по каталогах, через виставки)) та ціна (дуже висока, висока, середня та низька).
Таким чином, побудова карти стратегічних груп конкурентів дозволила визначити наступні 2 групи безпосередніх конкурентів, що потрапили в один простір: 1. Простір «Висока ціна – Широкий асортимент»: «Подарунки» та «Перлина» 2. Простір «Середня ціна – Широкий асортимент»: «Рубін», «Діамант» та «Скарбниця». Інші підприємства є конкурентами в галузі, але не є безпосередніми стратегічними конкурентами один для іншого, так як орієнтуються на різні сегменти ринку.
Задача 3 Користуючись методом «профілю середовища» проведіть оцінку середовища діяльності ВАТ «Зірка» на підставі даних нижченаведеної таблиці. Бали визначаються за наступною шкалою: 3 – сильний вплив; 2 – помірний вплив; 1 – слабкий вплив; 0 – вплив відсутній. Якщо напрям впливу «+», то вплив позитивний, а якщо «-», то негативний. Фактори середовища для ВАТ «Зірка»
Розв’язок: Узагальнююча оцінка (Уо), яка визначає загальний ступінь та напрям впливу на підприємство оцінюється за такою формулою: Уо = ∑(Вг*Вп*Нп) Обрахунок доцільно подати у вигляді таблиці
Визначення узагальнюючої оцінки для ВАТ «Зірка»
Отже, середовище діяльності ВАТ «Зірка» в загальному може бути визначено як сприятливе для ведення бізнесу. Але при цьому найбільш негативний вплив здійснюють економічні фактори (-9), а найбільш позитивний вплив – соціальні (+9). Для зниження ступеня впливу економічного фактора потрібно проводити моніторинг загальноекономічних показників галузі, щоб мати можливість підготувати підприємство до можливих «несподіванок».
Задача 4 Використовуючи матрицю Хофера (балансу життєвих циклів СЗГ) визначити набір стратегічних зон господарювання фірми «Аура» на перспективу. Фірма працює в трьох стратегічних зонах господарювання. Характеристики СЗГ за короткострокову перспективу представлені в таблиці. Загальний необхідний обсяг реалізації складає 2000 у.о., можливі капітальні вкладення – 5700 у.о., необхідний обсяг прибутку – 1500 у.о. Таблиця Характеристики СЗГ фірми «Аура» за короткострокову перспективу
Дані по СЗГ на довгострокову перспективу та стосовно перспективної зони господарювання, яку знайшла фірма, представлені в таблиці. Характеристики СЗГ фірми «Аура» за короткострокову перспективу
Загальні необхідні характеристики діяльності підприємства на довгострокову перспективу: обсяг реалізації складає 2500 у.о., можливі капітальні вкладення – 6300 у.о., необхідний обсяг прибутку – 1600 у.о. Розв’язок: Будуємо матрицю балансу життєвого циклу Хофера, виходячи із характеристик СЗГ фірми «Аура» за короткострокову та довгострокову перспективу. Отже, в короткостроковому періоді підприємство по показникам прибутку та обсягу продажу не вийшло на контрольні цифри: по обсягу продажу відхилення складає 200 у.о. (в т.ч. 150 у.о. по СЗГ2 та 50 у.о. по СЗГ3), і як наслідок, по прибуткам відхилення становить 150 у.о. (в т.ч. 100 у.о. по СЗГ1 та 50 у.о. по СЗГ2). Причинами цього можуть бути: зростання тиску конкурентів на ринку, зниження купівельної спроможності населення, недосконала робота працівників відділу збуту та інші. Оскільки в підприємства одна із зон господарювання (СЗГ3) в довгостроковій перспективі перейшла на фазу згасання, то виникає необхідність шукати нові перспективні СЗГ, в результаті чого було введено в набір стратегічних зон господарювання СЗГп. Таким чином, в довгостроковій перспективі підприємство також по показникам прибутку та обсягу продажу не вийшло на контрольні цифри: по обсягу продажу відхилення складає 300 у.о. (в т.ч. 150 у.о. по СЗГ1, 50 у.о. по СЗГ2, 50 у.о. по СЗГ3 та 50 у.о. по СЗГп), як наслідок, по прибуткам відхилення становить 150 у.о. (в т.ч. 100 у.о. по СЗГ2 та 50 у.о. по СЗГ1). Причинами такої ситуації є недофінансування діяльності окремих СЗГ, тобто обсяг капітальних вкладень в СЗГ3 був невиконаний на 100 у.о. та в СЗГп на 50 у.о. Так як навіть при недостатньому фінансуванні та менших обсягах продажу, ніж заплановані, підприємство в СЗГп вийшло на запланований показник прибутку, дану СЗГ варто вводити в стратегічний набір підприємства.
Е - екстраполяція, Кц - контрольна цифра.
Задача 5 Очікуємий рівень нестабільності зовнішніх умов діяльності фірми знаходиться в межах 3 балів шкали нестабільності. Рівень стратегічних вкладень фірми на перспективу в СЗГ1 оцінюється на рівні 0,7, величина стратегічного нормативу дорівнює 0,6, норматив потенційних можливостей фірми дорівнює 0,4. Для СЗГ2 ці величини відповідно складають 0,4; 0,5 та 0,5. Використовуючи матрицю «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі» визначити оптимальну стратегію фірми в двох СЗГ. Для визначення ступеню привабливості СЗГ скористайтеся даними наступних таблиць Таблиця Оцінка змін в тенденціях попиту
Таблиця Оцінка змін рентабельності СЗГ
Значення коефіцієнтів вагомості, рівень параметрів несприятливих (Т) та сприятливих факторів (О) наведені нижче Таблиця Додаткові вихідні дані
Розв’язок: Для побудови матриці «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі» необхідно визначити два важливих параметри для кожної СЗГ, а саме привабливість СЗГ та конкурентний статус. 1. Привабливість СЗГ за Ансоффом визначається за наступною формулою:
де V – комплексний параметр перспективного попиту в даній СЗГ R – комплексний параметр перспективної рентабельності в даній СЗГ О – комплексна оцінка сприятливих чинників для ведення бізнесу в даній СЗГ Т – комплексна оцінка несприятливих чинників для ведення бізнесу α, β, γ, σ – це коефіцієнти, які вказують на відносну важливість кожного з перерахованих параметрів для фірми в даній СЗГ (встановлюються менеджерами фірми, в сумі повинні дорівнювати одиниці). Для розрахунку комплексних параметрів перспективного попиту та рентабельності знаходиться алгебраїчна сума оцінок х параметрів (із урахуванням знаку) та ділиться на число параметрів, які приймаються до уваги. Отже,
Відповідно, підставивши отримані значення у формулу, розрахуємо привабливість кожної стратегічної зони господарювання:
Інтерпретація отриманих результатів здійснюється за такою шкалою: до 1,1 – низька привабливість СЗГ; 1,1 – 1,6 – середня привабливість СЗГ; більше 1,6 – висока привабливість СЗГ. Таким чином, для СЗГ1 та СЗГ2 характерна низька привабливість. 2. Оцінку конкурентоспроможності кожної СЗГ будемо визначати за конкурентним статусом, тобто за наступною формулою:
де Rскв – рівень стратегічних вкладень фірми на перспективу; Sн - величина стратегічного нормативу; Nм - норматив потенційних можливостей фірми Отже,
Інтерпретація отриманих результатів здійснюється за такою шкалою: 0-0,1 – слабкий конкурентний статус; 0,11-0,5 – середній конкурентний статус; 0,51-1 – сильний конкурентний статус. Згідно наведеної шкали та виконаних розрахунків, у СЗГ1 середній конкурентний статус, у СЗГ2 – слабкий конкурентний статус. Відобразимо положення СЗГ на матриці «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі», щоб визначити оптимальну стратегію фірми в двох СЗГ.
Таким чином, згідно рекомендацій матриці «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі» для СЗГ1 потрібно здійснювати управління, орієнтоване на доходи (захист позицій у найменш або найбільш доходних сегментах, удосконалення виробництва, скорочення інвестицій), загальна рекомендація – повільно виходити. Для СЗГ2 потрібно провести ліквідацію (вибір моменту для продажу одиниці бізнесу, скорочення постійних витрат і відмова від інвестицій), загально рекомендація – виходити швидко.
Задача 6 У складі фірми "Кабріолет" є три стратегічні господарські підрозділи – А, В, С. За наведеними в таблиці даними виконайте завдання: 1. Побудуйте матрицю ДЕ-МакКінзі; 2. Охарактеризуйте ринкові позиції кожного з підрозділів і фірми в цілому; Сформулюйте стратегії для кожного підрозділу.
Для оцінки рівня конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку користуватись наступною шкалою: до 1,66 – низький рівень від 0,67 до 3,33 – середній рівень від 3,34 до 5 – високий рівень
Розв’язок: Для побудови матриці «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі» необхідно визначити два важливих параметри для кожної СЗГ, а саме привабливість СЗГ та конкурентний статус. Оцінка привабливості та конкурентоспроможності за експертним методом здійснюється шляхом знаходження алгебраїчної суми добутків рангів та відповідним їм коефіцієнтів вагомості. При чому сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1, тобто:
де Кі – відповідний коефіцієнт вагомості; Оі – оцінка в балах (ранг), за 5-бальною шкалою. Отже, визначаємо невідомі коефіцієнти вагомості:
Тепер проводимо розрахунок показників привабливості ринку та конкурентоспроможності для підрозділу А:
Аналогічно проводимо розрахунки для підрозділів B та C, в результаті чого отримаємо наступне: ПB = 3,6 – висока привабливість КB = 2,9 – середня конкурентоспроможність. ПС = 3,2 - середня привабливість КС = 3,4 - середня конкурентоспроможність Наносимо отримані значення позицій підрозділів фірми на матрицю «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі», щоб сформулювати стратегії для окремих підрозділів.
Отже, ринкові позиції підрозділів B та C є середніми, а підрозділу А – сильною, що забезпечує достатньо сильну ринкову позицію фірми в цілому. Таким чином, згідно рекомендацій матриці «Дженерал-Електрік» - «МакКінзі» сформулюємо стратегії для кожного з підрозділів: Для підрозділу А – вибіркове розширення виробництва (інтенсивні інвестиції у найбільш привабливі сегменти, збільшення прибутковості за рахунок підвищення продуктивності), загальна рекомендація – реінвестувати прибуток чи отримати максимальну вигоду. Для підрозділу В – інвестиції у розширення виробництва (прагнення до лідерства, вибіркові інвестиції за критерієм ефективності, укріплення слабких місць), загальна рекомендація – інвестувати, реінвестувати прибуток. Для підрозділу С – вибіркове управління, спрямоване на доходи, захист існуючої програми (концентрація інвестицій на напрямках з високою дохідністю і відносно низьким ризиком), загальна рекомендація – здобути максимальну вигоду чи вийти.
Задача 7 Визначити майбутній конкурентний статус фірм, якщо обсяг капітальних вкладень СЗГ фірми «Мона» на короткострокову перспективу дорівнює 1600 тис. у.о. Оптимальний рівень капіталовкладень в стратегічну зону господарювання 1060 тис. у.о., критичний рівень капіталовкладень 480 тис. у.о. рівень стратегічного нормативу оцінюється як 0,8, рівень нормативу можливостей – відповідно 0,6. Для фірми «Ліза» обсяг стратегічних капітальних вкладень дорівнює 1625 тис. у.о., критичний обсяг вкладень 580 тис. у.о., оптимальний обсяг 980 тис. у.о. рівень стратегічного нормативу оцінюється як 0,7, рівень нормативу можливостей – відповідно 0,8. Дати аналіз отриманих результатів.
Розв’язок: Оцінку конкурентоспроможності кожної фірми будемо визначати за конкурентним статусом, тобто за наступною формулою:
де Rскв – рівень стратегічних вкладень фірми на перспективу; Sн - величина стратегічного нормативу; Nм - норматив потенційних можливостей фірми При цьому,
де Кстр - обсяг стратегічних капітальних вкладень; Ккрит - критичний обсяг капіталовкладень; Копт - оптимальний обсяг капіталовкладень. Відповідно,
Отже, більш конкурентоспроможною є фірма «Ліза», так як її конкурентний статус вище, ніж у фірми «Мона».
Задача 8 Дайте оцінку конкурентного статусу фірми, визначивши рівень стратегічного нормативу та рівень нормативу можливостей фірми (оцінки потенціалу) за даними нижченаведених таблиць, якщо за даними проведених досліджень стратегічні капіталовкладення складають 1200 тис. у.о. критичний обсяг – 1000тис. у.о., оптимальний обсяг – 1100 тис. у.о. Конкурентний статус фірми може бути “слабкий”, “середній” та “гарний”, що відповідає інтервалам: 0 – 0,1 – слабкий ; 0,11 – 0,5 – середній ; 0,51 – 1 – гарний. Таблиця 1 Визначення ефективності діючої стратегії
Таблиця Оцінка потенціалу фірми
Розв’язок: Оцінку конкурентоспроможності кожної фірми будемо визначати за конкурентним статусом, тобто за наступною формулою:
де Rскв – рівень стратегічних вкладень фірми на перспективу; Sн - величина стратегічного нормативу; Nм - норматив потенційних можливостей фірми При цьому,
де Кстр - обсяг стратегічних капітальних вкладень; Ккрит - критичний обсяг капіталовкладень; Копт - оптимальний обсяг капіталовкладень. Значення Sн та Nм знаходимо як середнє арифметичне за даними відповідних таблиць, тобто
Тобто, згідно проведених розрахунків та шкали відповідності, конкурентний статус фірми потрапляє в діапазон «від 0,51 до 1», тобто є гарним. Для підвищення конкурентного статусу необхідно покращити дизайн товару та оптимізувати управління виробництвом.
Задача 9 Для стратегічних одиниць бізнесу фірми «Лакомка» експерти виділяють такі основні фактори конкурентного успіху: задоволення споживачів, певний рівень витрат виробництва, висока якість кондитерських виробів, частка ринку. Оцінка відносної вагомості перерахованих факторів та конкурентної сили двох стратегічних одиниць бізнесу (торти та печиво) представлена у таблиці Дані для розрахунків
Зробіть оцінку конкурентної позиції фірми по стратегічних одиницях бізнесу.
Розв’язок: Визначення конкурентної позиції окремих СОБ проводимо з ключовими факторами успіху, тобто:
де Кі – відповідний коефіцієнт вагомості (сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1); Оі – оцінка конкурентної сили в балах, за 5-бальною шкалою. Тобто, - для СОБ1:
- для СОБ2:
Оскільки максимальна оцінка може складати 5, то шкала оцінки конкурентної позиції може бути представлена наступним чином: до 1,66 – слабка конкурентна позиція від 0,67 до 3,33 – середня конкурентна позиція від 3,34 до 5 – сильна конкурентна позиція Отже, для СОБ1 (торти) характерна сильна конкурентна позиція, але необхідно розширити асортимент для більшого задоволення споживачів та знизити рівень витрат виробництва. Для СОБ2 (печиво) притаманна середня конкурентна позиція, для посилення якої потрібно, в першу чергу, знизити рівень витрат виробництва та збільшити частку ринку.
Задача 12 Оцінити стратегічну уразливість (гнучкість) стратегічних зон господарювання, визначити показник гнучкості всього набору СЗГ фірми. Оцінку треба проводити для двох стратегічних зон господарювання, використовуючи наступні дані таблиці. Вихідні дані
Вплив оцінюється по шкалі від 0 до 10, ймовірність за шкалою від 0 до 1. Зробіть загальні виводи по задачі. Частки прибутку, що дають СЗГ складають відповідно : СЗГ1 = 30%, СЗГ2 = 20%.
Розв’язок: Для оцінки стратегічної уразливості (гнучкості) фірми по окремих СЗГ та у короткостроковій і довгостроковій перспективах будуємо таблицю, вносимо відомі дані та розраховуємо невідомі. Для цього, визначаючи сумарну оцінку можливостей та проблем для кожної СЗГ за наступною формулою:
де Ві – числове значення впливу несподіванки на СЗГ фірми; Йі – ймовірність настання несподіванки. Отже, гнучкість фірми по окремих її СЗГ є наступною: СЗГ1 = 13-19,1 = -6,1 СЗГ2 = 13,3-22,6 = -9,3 Враховуючи фактор часу (1-3 роки - короткострокова перспектива, 4 і більше років – довгострокова перспектива) визначаємо гнучкість фірми загалом у визначених періодах. КП = 7,7-27 = -19,3 ДП = 18,6 – 14,7 = 3,9 Отже, згідно проведених розрахунків, у СЗГ1 та СЗГ2 фірма не є гнучкою, так як отримані від’ємні значення (-6,1 та -9,3 відповідно) В короткостроковій перспективі також отримане від’ємне значення (-19,3), тобто фірма не є гнучкою, а в довгостроковій перспективі отримано додатнє значення (3,9), тобто фірма є гнучкою.
Таблиця Оцінка стратегічної уразливості (гнучкості)
Задача 13 Основний обсяг продаж та прибутків фірми забезпечується трьома СЗГ (СЗГ1, СЗГ2, СЗГ3 ). За допомогою матриці “Мак-Кінзі”, проведеного попереднього аналізу, визначена переважна оптимальна стратегічна позиція для кожної зони. В даних СЗГ є перспективи підтримки та зростання рентабельності, отримання прибутку. Запас часу для здійснення стратегії достатній. Величина стратегічних ресурсів складає 420млн. у.о. Оцінити прийнятність переважної (оптимальної) стратегічної позиції. Величина прибутку зон при збереженні нинішньої позиції складає СЗГ1 = 120 млн. у.о., СЗГ2 = 100 млн. у.о., СЗГ3 = 100 млн. у.о. Поточні капіталовкладення: СЗГ1 = 170 млн. у.о., СЗГ2 = 180 млн. у.о., СЗГ3 = 180 млн. у.о. Необхідний приріст капіталовкладень в СЗГ для досягнення оптимальної позиції: СЗГ1 = 170 млн. у.о., СЗГ2 = 150 млн. у.о., СЗГ3 = 100 млн. у.о. Перспективний приріст прибутку для СЗГ1, СЗГ3 позитивний і складає СЗГ1 = 270 млн. у.о., СЗГ3 = 150 млн. у.о., а для СЗГ2 негативний і складає -200 млн. у.о. Користуючись таблицею, оцінити прийнятність стратегії для зон господарювання Таблиця Додаткові дані для розрахунків
Розв’язок: Для оцінки прийнятності переважної (оптимальної) стратегічної позиції СЗГ визначимо приріст рентабельності (віддачі капіталовкладень) за наступною формулою:
де П – величина прибутку відповідної СЗГ; ∆П - перспективний приріст прибутку відповідної СЗГ; К – величина поточних капіталовкладень у відповідну СЗГ; ∆К - необхідний приріст капіталовкладень в СЗГ для досягнення оптимальної позиції. Проведемо розрахунки:
Отже, згідно проведених розрахунків та таблиці з додатковими даними: Для СЗГ1 та СЗГ3 характерні позитивні перспективи прибутку та позитивний приріст віддачі капіталовкладень, тобто необхідно зберегти і покращити позицію на ринку, а також вкладати кошти. В СЗГ2 перспективи прибутку та приріст віддачі капіталовкладень від’ємні, тобто з даного ринку потрібно швидко відходити.
Задача 14 Проаналізуйте дані наступної таблиці 1) Взаємна підтримка СЗГ (прогноз)
2) потрібні ресурси
Яка із СЗГ може бути запропонована до виведення із “портфеля стратегій”? Обґрунтуйте висновок. Яка інформація необхідна для прийняття остаточного рішення?
Розв’язок: Для оцінки синергічних зв’язків може бути використана таблиця оцінки синергії. Кожна стратегічна зона господарювання, в якій працює організація, в цій таблиці розглядається з двох сторін, як така, яка що-небудь дає іншим СЗГ, і така, що що-небудь отримує від інших СЗГ. Проведемо розрахунки:
Отже, згідно проведених розрахунків, до виведення із «портфелю стратегій» може бути запропонована СЗГ2, оскільки її сумарний вклад є найменшим (6), а сумарна залежність – найбільшою (20). Крім того, дана СЗГ споживає ¼ всіх матеріальних ресурсів, 1/5 чисельності персоналу та транспортних послуг, тобто при її виведенні данні ресурси можна розподілити серед інших СЗГ для підвищення їх ефективності. Для прийняття остаточного рішення необхідно врахувати, на якій стадії життєвого циклу знаходиться дана СЗГ та всі інші, а також те, чи не є визначена СЗГ стратегічно важливою для підприємства.
Задача 17 Підприємство планує вийти на ринок з новими товарами А, В та С. Визначте наявність конкурентних переваг товарів підприємства відносно товару його провідного конкурента. Побудуйте для цього матрицю конкурентних переваг Ж.-Ж. Ламбена, враховуючи дані наведені в таблиці . Дані для оцінки конкурентних переваг
Розв’язок: Для початку визначаються відносні показники собівартості та ціни відносно товару пріоритетного конкурента Х.
Наносимо розраховані значення матрицю Ж.-Ж. Ламбена, щоб визначити, в які зони потрапив кожен товар.
Отже, товар А потрапив в ідеальну зону, оскільки його собівартість менша на 5%, а ціна більша на 17%, тому додатковий прибуток фірми (5+17) = 22%. Товар В – неприбуткова позиція, він потрапив в дорогий сегмент, оскільки його собівартість більша за собівартість товару конкурента на 80%, а ціна вища лише на 75%, отже збиток фірми становить (75-80) = -5%. Товар С – неприбуткова позиція, він також потрапив в дорогий сегмент, оскільки його собівартість більша за собівартість товару конкурента на 45%, а ціна вища лише на 34%, отже збиток фірми становить (34-45) = -11%. Отже, на ринок доцільно вийти лише з товаром А, оскільки товари В і С є збитковими на цьому ринку.
Задача 19 Підприємство планує вийти на ринок з новим товаром D. На ринку вже працюють фірми-конкуренти із своїми товарами А, В та С. Проаналізуйте цінову конкурентоспроможність товару D, побудувати ціннісну карту на основі даних таблиці. Таблиця |
Дуже висока
,
,
СЗГ2
,
- середня привабливість
- висока конкурентоспроможність
B
,
, відповідно 
, відповідно 
,
,
,
