ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Игровые автоматы с быстрым выводом

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Особенности проведения делового совещания

Тактические приемы, используемые при переговорах на основе взаимного учета интересов.Табл.2

Третья группу приемов включает приемы, носящие двойственный характер.

Приемы, носящие двойственный характер. Табл.3

Характеристика тактических приемов, используемых на различных этапах ведения переговоров, позволяет обратить внимание на важный аспект, отличающий одни приемы от других. Этот критерий – цель, ради достижения которой используется тот или иной прием. И эти цели заключаются либо в желании облегчить достижение взаимовыгодного результата, либо в стремлении к одностороннему выигрышу.

Самая простая и в то же время содержательная модель переговорного процесса предложена М.М. Лебедевой, она выделяет три стадии переговоров:

1) подготовка к переговорам;

2) процесс ведения переговоров;

3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

1. Подготовка к переговорам. Тщательная подготовка к переговорам — это залог их успешного проведения. Подготовительный период переговорного процесса может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных аспекта: организационный и содержательный.

Организационный. Его компоненты:

а) анализ проблемы и интересов сторон;

б) оценка возможных альтернатив переговорному соглашению;

в) определение переговорной позиции;

г) разработка различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих предложений;

д) подготовка необходимых документов и материалов.

2.Процесс веденияпереговоров начинается с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы. На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к переговорам. К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сторон, относятся:

-повестка дня;

-временные рамки отдельных встреч и всего переговорного процесса;

-очередность выступлений оппонентов;

-порядок принятия решений.

Процесс переговоров делится на три этапа:

Обмен информацией. Взаимодействие между оппонентами состоит в обмене информацией относительно наиболее важных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и позиций по имеющейся проблеме. Главное назначение этапа — полно и глубоко выявить мнения участников переговоров.

Обсуждение. Участники переговоров должны выработать основные параметры совместного решения проблемы. Главная цель этапа — добиться взаимопонимания, общего подхода к решению проблемы, что во многом зависит от их умения слушать, умения убеждать, умения зада­вать вопросы, умения мыслить творчески

Формулирование положений соглашения. При работе над соглашением участникам переговоров предстоит сделать окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для обеих сторон решений.

Какой бы вариант ни был выбран, работа над соглашением включает в себя ряд последовательных действий:

1.Разработка объективных критериев оценки решения.

2.Выбор решения на основе объективных критериев.

3. Утверждение решения на основе выбранного метода (силовой, консенсус, большинство голосов)

3.Анализ результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей.

Оппоненты покидают стол переговоров, а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей. Каждой из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачными или нет, и решить:

1) Насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам?

2) Как соблюдалась запланированная программа переговоров?

3) Каков был характер взаимоотношений с оппонентами?

4) Какие аргументы были убедительны для оппонентов? Какие они отклонили и почему?

5) Пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия?

6) Какие возникали трудности в процессе переговоров?

7) Каковы перспективы дальнейших взаимоотношений?

8) Какой опыт переговоров можно использовать в будущем?

9) Каковы основные причины достигнутых результатов?

Критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение.

Для оценки успешности переговоров можно ис­пользовать ряд критериев (табл.5).

Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.

Типы деловых собеседников

Основными критериями, в соответствии с которыми составлена предлагаемая классификация типов деловых собеседников, являются: откровенность и искренность собеседника, владение приемами общения с другими участниками беседы (переговоров), заинтересованность в теме и успехе беседы (деловых переговоров).

1. Вздорный человек, "нигилист". Такой собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, чтобы они не согласились с его тезисами и утверждениями. По отношению к нему следует вести себя следующим образом:

-обсудить с ним и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;

-всегда оставаться хладнокровным и компетентным;

-неукоснительно следить за тем, чтобы, по возможности, решения формулиро-вались его словами;

-когда есть возможность, предоставить другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;

-привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного человека;

-беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции;

-в экстремальных случаях настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, а позднее, когда головы остынут, продолжить ее;

2. Позитивный человек. Это, конечно, самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый, он позволяет спокойно и обоснованно провести дискуссию и вместе с ним подвести итоги беседы. По отношению к нему нужно занять следующую позицию:

-вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных случаев;

-следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с этим позитивным подходом в данной деловой беседе;

-в трудных и спорных вопросах и обременительных ситуациях искать помощь и поддержку у собеседника этого типа;

-в группе собеседников посадить его там, где есть свободное место.

3. Всезнайка. Этот думает, что он все знает наилучшим образом. Обо всем у него есть свое мнение, он всегда требует слова. В общении с ним следует придерживаться нижеперечисленных правил:

-посадить его рядом с ведущим переговоры;

-время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться;

-попросить его, чтобы он дал и остальным собеседникам немного потрудиться над решением;

-дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения;

-при смелых и рискованных утверждениях дать возможность остальным собеседникам выработать и выразить свою точку зрения;

-иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые, в случае необходимости, может ответить тот, кто ведет переговоры.

4. Болтун. Часто бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады. Как к нему относиться? Вам помогут следующие рекомендации:

-как и "всезнайку", посадить его поближе к ведущему переговоры или около другой авторитетной личности;

-когда он начнет отклоняться в сторону, его нужно с максимумом такта остановить;

-когда он отойдет от темы беседы, спросить его, в чем он видит связь с предметом беседы;

-спросить поименно участников переговоров, каково их мнение;

-в случае необходимости, ограничить время отдельных выступлений и всей беседы;

-следить, чтобы он не переворачивал проблемы с "ног на голову", затем только чтобы посмотреть на них под новым углом зрения.

5. Трусишка. Этот тип собеседника отличается недостатком уверенности в публичных выступлениях. Он охотнее промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо или даже смешно. С таким собеседником нужно обходиться очень деликатно, с чувством меры:

-задавать ему легкие информативные вопросы;

-ободрить его, чтобы он развил свое замечание или вставленное слово в ряд предложений;

-помогать ему формулировать мысли;

-решительно пресекать любые попытки насмешек;

-применять ободряющие формулировки типа: "Все бы хотели услышать и Ваше мнение";

-специально благодарить его за любой вклад в беседу или замечание, но не делать этого свысока.

6. Хладнокровный неприступный собеседник. Такой человек замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретной деловой беседы, так как все это ему кажется недостойным его внимания и усилий. Что делать в таком случае? Любым способом необходимо:

-заинтересовать его в обмене опытом;

-спросить его: "Кажется, Вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?";

-в перерывах и паузах попытаться выяснить причины такого поведения.

7. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы (переговоров) его вообще не интересует. Он бы охотнее "проспал" все переговоры. Поэтому необходимо:

-задавать ему вопросы информативного характера;

-придать теме беседы интересную и привлекательную форму;

-задавать ему стимулирующие вопросы;

-попытаться выяснить, что интересует лично его.

8. "Важная птица". Такой собеседник не выносит критики – ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников. Существенными элементами вашей позиции по отношению к такому собеседнику являются следующие:

-нельзя позволять разыгрывать гостя в беседе;

-нужно незаметно предложить ему и дать возможность занять равноправное с остальными участниками переговоров положение;

-не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;

-всегда четко понимать, что речь идет только об одной деловой беседе и помнить, кто является инициатором данных переговоров;

-очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод "да..., но".

9. Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы, независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать все и вся. Как справиться с таким собеседником в ходе переговоров? Здесь может помочь следующее:

- все его вопросы, относящиеся к теме переговоров, сразу же направлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовать вопрос ему самому;

-на вопросы информационного характера отвечать сразу;

-сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Зарубежные стратегии ведения переговоров.

1. Американская стратегия представляет собой «жесткие» переговоры или позиционный торг, в котором один из субъектов настаивает на своих позициях. Его цель – добиться результата любыми средствами. «Ничего личного – это бизнес». «Жесткий» переговорщик не позволяет высказывать другого мнения, сомневаясь в словах собеседника, не поддерживает его речь (не кивает головой, не смотрит на собеседника или, наоборот, пристально смотрит), критичен. Напористость его проявляется в напряженном ритме, быстрой смене обсуждаемых вопросов. Переговорщик предпочитает говорить сам, «не слышит» другого, изредка задает закрытые или риторические вопросы. Он ведет себя так, чтобы его партнер даже не думал сопротивляться, что чаще всего и бывает. Достоинством модели является простота и скорость решения вопросов, а недостатками модели - стресс переговорщиков и плохие отношения в будущем. Существует много невербальных скрытых приемов жесткого воздействия на партнера, подавляющих сопротивление. Например, воздействующий может посмотреть на часы, создавая видимость ограничения временем. Может встать, подводя к завершению разговора. Может жестко смять лист бумаги и кинуть в урну, что способствует неосознанному появлению у собеседников страха. В то время, как один партнер высказывает свои аргументы, второй может говорить по телефону, листать свои документы, переговариваться с кем-либо, стучать ручкой (рукой) по столу. Партнер, не осознавая причин, начинает вести себя неуверенно, ошибается и торопится. Для воздействия в «жестких» переговорах существуют «жесткие» тактики: Тактика угроз. «Да вы знаете, какие у вас проблемы будут?» Демонстрация силы или шантаж способствуют появлению у человека страха, после чего он может стать уступчивее. Тактика нормативности. Жесткость переговоров строится на отсутствии всяких эмоций у переговорщика. Он говорит монотонно, без жестикуляции, с опорой на акты, законы, кодексы, договоры, инструкции. Он не угрожает, однако собеседник может испытывать панику. Тактика обвинения опирается на декларацию этических ценностей, справедливость, дружбу. «Ты осознаешь, как ты нас подставил?» После этого можно наблюдать «потерю лица» собеседника в виде увеличения пульса, паники, покраснения, суетливых движений и повышения внушаемости. В это время он не может сконцентрироваться, логически рассуждать. В ответ на воздействие у адресата возможны три реакции: Подавленное сопротивление. Человек согласен на принятие решения, уступку. Уход от воздействия, разрыв отношений. Человек старается свести все взаимодействия к минимуму. Сторона, прекращающая отношение, скорее всего, имеет свой вариант дальнейших событий или НАОС (наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению). Так, человек, с которым жестко разговаривает руководитель, может подать заявление об уходе, имея договоренность о новом месте работы. «Удар на удар». В ответ на жесткое воздействие партнер выбирает тактику конфронтации. В данном случае возникает конфликт. Последствия его разнообразны, но все они ведут к потерям с обеих сторон.

2. Европейская стратегия или «мягкие» переговоры. Мягкость проявляется у одного из участников переговоров в виде стремления избежать конфликта, готовности к уступкам. При этом переговорщик внимательно слушает партнера, поддерживает его высказывания. Речь сопровождается комплиментами, киванием головой, уточняющими вопросами. Достоинством модели являются сотрудничество и хорошие отношения в будущем, а недостатком – недостигнутые результаты на переговорах, если партнер оказался «жестким», без принципов и ограничений. «Мягкий» переговорщик может многого добиться, используя свои «мягкие» тактики:

Тактика уступчивости. Человек, желающий избежать конфликта и обострения отношений, берет доброжелательный тон в разговоре, готов сделать так, как хочет партнер. К сожалению, вторая сторона может счесть это слабостью и воспользоваться моментом в своих интересах. Поэтому технология уступчивости предполагает жесткое преследование своих интересов. Золотое правило переговоров гласит: «Не идите на уступку, не получив что-нибудь взамен».

Торг. Именно так велись переговоры переселенцев с аборигенами: «Мы дадим вам стеклянные бусы взамен золотых булыжников». Партнер, предлагая свое, требует взамен что-то другое. Понятно, что выигрыш переговоров чаще на стороне организаторов торгов, поэтому «аборигенам» нельзя допускать импульсивных решений. Лучше отложить переговоры.

Тактика компромисса отличается от торгов тем, что переговоры идут относительно одного предмета обмена.

Тактика логики. Переговорщик обращается к логике собеседника: «Ну, сами подумайте, выгодно ли вам». Используются приемы «двойной аргументации», когда сообщаются мелкие недостатки и сильные преимущества предложения, псевдоаргументы.

Тактика ложных ожиданий. Переговорщик создает у партнера ложные ожидания. При этом решение вопросов и подписание договоров затягивается, обещается рассмотрение вопросов в будущем.

3. Гарвардская стратегия принципиальных переговоров, разработанная «переговорными классиками» Р. Фишером и У. Юри. В отличие от американской (жесткой) и европейской (мягкой) стратегий она «разделяет» дело от эмоций и придерживается следующих принципов: Целенаправленность переговорщика (цели «минимум» «максимум»).Сосредоточенность на интересе (на мотивах сторон), а не на позициях. Рассмотрение множества вариантов, среди которых могут быть взаимовыгодные. Разграничение между личностями и предметом переговоров. Использование объективных критериев выполнения договоренностей.

4. Восточная стратегия ДЗЕН. В противовес остальным стратегиям рекомендуется не ориентироваться жестко на цель, а отдаться процессу переговоров. Это не отменяет тщательной подготовки переговорщика к переговорам. Принципами являются: уважение к партнеру, забота о нем, одновременно с этим – жесткость достижения целей.

Особенности проведения делового совещания

Совещание— форма делового общения, предусматривающая обсуждение деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска наиболее целесообразных путей их разрешения.

В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум 12 человек, большее количество участников уже может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия.

Преимущества совещаний по сравнению с другими формами делового общения:

1) на них происходит разностороннее рас­смотрение проблем с привлечением различных специалистов;

2) совещания обеспечивают оперативную подготовку альтерна­тивных вариантов решения проблем;

3) совещания дают допол­нительную возможность для познания личных и деловых качеств участвующих в них партнеров;

4) проведение совещаний дает оп­ределенный психологический эффект: на каждого его участника влияет атмосфера коллективного обсуждения, эмоциональное поведение участвующих, подтекст высказываний и др.

Выделяют три основных вида совещаний:

Проблемное. Основной целью является поиск оптимального решения проблемы посредством дискуссии. Порядок его прове­дения предусматривает: доклад; ответы на вопросы; прения; коллективную выработку решения.

Инструктивное. Основной целью является передача распоряжения по вертикальной схеме управления сверху шин для быстрейшего исполнения. Порядок его проведения включает такие важные моменты, как: конкретизация и разъяснение распоряжений; ответы на вопросы; назначение сроков выполнения и ответственных.

Оперативное (диспетчерское). Основной целью является получение информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. Порядок проведения такого совещания включает: заслушивание докладов подчиненных о состоянии дел на местах, попутное разрешение возникших проблем на основе полученной информации.

Практика делового общения показывает, что деловые совеща­ния более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев, но недостаточно хорошо подготовлен­ные и плохо проведенные, созываемые по каждому поводу, нано­сят большой вред.

Подготовка к проведению совещания включает: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продол­жительности, даты и времени начала, состава участников, при­мерного регламента работы, подготовка руководителя, подготов­ка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

Этапы проведения совещания

Начало совещания. Деловой настрой совещания зависит от по­ведения руководителя в начале совещания. Он должен:

1) начать, точно вовремя;

2) в небольшом вступительном слове четко сформулировать цель и задачу совещания;

3) согласовать правила и регламент совещания;

4) назначить ответственного за ведение протокола совещания;

5) не начинать совещание с критики подчиненных.

Основная часть совещания.

При проведении делового совещания выполняются три этапа:

1) Этап — постановка вопроса:

— введение в курс дела,

— формулировка вопроса,

— формулировка исходной позиции,

— постановка вопроса.

2) Этап — формирование мнения о путях решения вопроса:

— сбор данных,

— изучение всех сторон вопроса,

— новая формулировка основной проблемы,

— поиск альтернативных решений,

— выдвижение предложений,

— подведение предварительных итогов обсуждения,

— выработка основных направлений,

— обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.

3) Этап — принятие решения:

— выводы из 2 этапа,

— договоренности,

— решения.

Ведущий совещание выбирает один из основных стилей его ведения (табл.1).

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить совещание. Исследования показывают, что оба стиля поведения — диплома­тический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелатель­ным исключениям.

Формы поведения участников на собрании:

Конструктивная (активная) роль. Проявление инициативы, (повторное) изложение проблемы, внесение предложений, запросы об информации, мнениях, мыслях, сообщение информации, мнений, идей, выявление связей между имеющимися данными, оценка проблемы.

Конструктивная (поддерживающая) роль. Способствование ходу собрания: поддержка, стимулирование выступающих, формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил, организация группового процесса и формирование общественного сознания, посредничество, поиск компромиссов, снятие напряженности

Деструктивная роль. Агрессивное поведение, блокирование принятия решения, «самолюбование», соперничество, поиск сочувствия.

В процессе проведения делового совещания важно контроли­ровать его ход. Ведущий совещание в процессе работы следит за регламентом, за рамками обсуждаемой темы, вовлекает в обсуж­дение малоактивных сотрудников, определяет порядок предос­тавления слов, задает необходимые вопросы. В целях снятия пас­сивности участников могут применяться: высказывания по кругу. Кроме ведения хода совещания руководитель должен пояснять сказанное другими, подчеркивать различия между высказанными мнениями, время от времени резюмировать обсуждение, собирать и формулировать различные гипотезы и предложения.

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения.

Процесс принятия решения включает пять этапов :

1.Установление контакта. Необходимо создать психологический комфорт для всей группы, например, сообщите каждому о том, что вы заметили его присутствие.

2. Определение проблемы. Вы как лидер группы можете проявить свою готов­ность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как группа даст свое определе­ние проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по предложениям с помощью поощрения. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись.

3. Определение целей.К этому этапу можно перейти сразу после определе­ния проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы опре­делили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?». Имея четкое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему этапу.

4. Выработка альтернатив. Вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?», вы предлагаете группе продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого. На данном этапе имеет смысл изложить свои мысли, но пусть сначала группа выдаст свои идеи.

5. Выработка совместного решения. Когда альтернативы возможных действий высказаны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтер­натив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению. Когда решение принято, то для конкретных задач надо найти ответственных.

Завершение делового совещанияи составление протокола. Ито­говое заключение часто опускают (все устали и торопятся), что является ошибкой. Ведущему совещание при подведении итогов целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правиль­но поняли. Для руководителя главное в деловом совещании — его итог (качественность, эффективность принятого решения), но нельзя забывать о психологических последствиях подобного мероприя­тия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая чувства дис­комфорта

Документальное обеспечение делового совещания. Общие правила оформления документов.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто и что будет выполнять. Протокол, в котором зафиксированы: основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах.

В формуляр протокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место за­седания, гриф утверждения (если протокол подлежит утвержде­нию), заголовок, куда входит наименование коллегиального орга­на или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по фор­ме: слушали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря.

В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделя­ют краткий и полный протокол. В кратком не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фами­лии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Пол­ные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Пол­ный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосова­ния, поэтому в протоколе должно быть указано число присутст­вующих, а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).