ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Определение экономической эффективности бизнес–процесса «управление человеческим капиталом» через анализ сбалансированных показателей

В современных условиях каждая организация стремится улучшить качество, сократить производственный цикл, увеличить производительность и объем выпускаемой продукции, а также снизить затраты на бизнес–процессы. Следовательно, достижение хороших результатов по этим показателям — всего лишь способ выживания и не ведет к созданию уникальных сфер компетентности. Для того чтобы достичь явного устойчивого преимущества перед конкурентами, необходимо «обойти» их по всем этим параметрам, причем по эффективности — значительно. Эффективность такого бизнес–процесса как управление персоналом может быть измерена с помощью ряда экономических показателей, которые в свою очередь, должны отслеживаться и анализироваться. Для этого их необходимо включить в систему сбалансированных показателей организации.

Система сбалансированных показателей (ССП) является системой, которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности организации с нефинансовыми. Такой подход обеспечивает менеджеров более объективной информацией относительно процессов, которыми они управляют. ССП представляет собой набор взаимосвязанных и сбалансированных между собой показателей, характеризующих различные стороны деятельности организации. Контролируя динамику этих показателей можно оценивать движение предприятия в направлении общей стратегии развития. Эта система предлагает (хотя не накладывает ограничений) рассматривать деятельность организации в четырех проекциях: проекция финансовой составляющей; проекция клиентской составляющей; проекция кадрового потенциала; проекция внутренних бизнес–процессов. Остановимся на последней составляющей и рассмотрим более подробно само понятие «бизнес–процесс».

Существует множество определений или интерпретаций понятия «бизнес–процесс». Как показывает исследование, мнения авторов по этому вопросу не сходятся. Представим эволюцию понятия «бизнес–процессы» и приведем основные определения:

– Бизнес–процесс – это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [146.].

– Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат [150].

– Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы [1].

– Бизнес–процесс – это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя [2].

– Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [132].

Таким образом, авторы работ «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес–процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что бизнес–процесс – это совокупность последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), имеющие ценность для потребителя.

Бизнес–процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, что приведет к более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес–процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально–техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета–фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы [101, с. 27].

Среди существующих бизнес–процессов можно выделить основные, обеспечивающие, управления и развития. Краткая характеристика групп бизнес–процессов представлена в таблице 6.

Таблица 6

Характеристика групп бизнес–процессов

Название процесса	Краткая характеристика процесса

Основные бизнес–процессы	• образуют добавленную стоимость продукта (услуги); • создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента; • формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги; • нацелены на получении прибыли
Обеспе–чивающие бизнес–процессы	• направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса; • обеспечивают функционирование инфраструктуры организации
Бизнес–процессы развития	• нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»); • обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности организации в перспективе
Процессы управле–ния	• нацелены на управление всеми тремя группами бизнес–процессов, т. е. управление основными бизнес–процессами, управление обеспечивающими бизнес–процессами и управления бизнес–процесса развития

Таким образом, аспект внутренние бизнес–процессы определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес–процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров [132].

Не зависимо от сферы деятельности на каждом предприятии протекают те или иные группы бизнес–процессов. Каждое предприятие, ориентированное на процесс, обеспечивает внутри себя непрерывный цикл производства продуктов и услуг, а также контроль качества на каждом шаге производства продуктов и услуг. Для обеспечения непрерывного цикла производства, бизнес–процессы предприятия нуждаются в оптимизации и дальнейшем улучшении.

Потребность в совершенствовании бизнес–процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой отрасли и сферы деятельности. Она может быть вызвана новыми стратегическими целями организации, внедрением современных технологий, изменением внешней среды и необходимостью поддерживать эффективную работу в условиях обострения конкуренции и возрастающих требований клиентов.

Процесс управления человеческим капиталом сосредоточен на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде предприятия. Правильно поставленный бизнес–процесс управления дает эффективную схему для определения долгосрочных потребностей предприятия в кадрах и планирования мер по удовлетворению этих потребностей.

Для их количественной и качественной характеристики бизнес–процессов используют всевозможные показатели, которые в конечном итоге определяют эффективность и конкурентоспособность всего предприятия.

В таблице 7 представлены показатели, которые также могут быть включены в систему сбалансированных показателей для управления человеческим капиталом в условиях инновационным развитием предприятия.

Таблица 7

Показатели, рекомендуемые для управления человеческим капиталом в условиях инновационным развитием предприятия

Признак классификации	Показатели

Расходы	– затраты на исследования и разработки
– удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов
– удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии
– расходы на подготовку и освоение новых продуктов
– расходы на подготовку персонала на одного работника
– маркетинговые расходы на одного потребителя
– непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года
Развитие	– продолжительность проектов по исследованиям и разработкам
– ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов предприятия
– удельный вес новых продуктов в ассортименте предприятия
– частота прямых контактов с потребителями
– введенные в эксплуатацию информационные системы
– количество новых обслуживающих подразделений
Инвестиции	– инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потребителями
– инвестиции в исследования и разработки
– расходы на подготовку и освоение новых продуктов
Потенциал	– количество зарегистрированных патентов
– средний срок действия патентов предприятия
– количество рационализаторских предложений на одного работника
– процент сохранения полученных наград
– доля впервые полученных наград в общем числе
– доля индивидуальных наград, полученных сотрудниками, в общем числе
Сотрудники	– индекс доверия работников к предприятию
– удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей численности
– индекс удовлетворенности работников
– частота обучения сотрудника
– количество часов обучения на 1 работника по профессиональной деятельности
– степень заинтересованности сотрудников (процент выполнения нормы)
– доля работников, прошедших переподготовку
– темп роста производительности труда работников
– соответствие среднего разряда работ среднему разряду рабочих
– коэффициент текучести кадров

Окончание таблицы 7

Как видно из таблицы, эффективность системы мотивации на предприятии представляется возможным измерить с помощью показателя степени заинтересованности сотрудников в работе (процент выполнения нормы). Например, каждый сотрудник выполняет свою работу на 95%, для того чтобы увеличить данный показатель следует ввести систему нематериального стимулирования сотрудников (проведение корпоративных вечеров, предоставление выходного дня в течение рабочего месяца с сохранением заработной платы и т.д.).

Для того чтобы оценить уровень подготовки и развития человеческого капитала следует использовать показатель частоты обучения сотрудника, ее можно осуществлять путем организации тренингов и семинаров 1–2 раза в течение года для каждого сотрудника. Отслеживание данного показателя имеет особую значимость на предприятиях сферы торговли, которые предъявляют высокие требования к профессионализму продавцов–консультантов, так как от их компетентности и умения работать с клиентами зависят следующие показатели: скорость обслуживания, мнение клиента о предприятии, объем продаж и др.

В целях повышения интеллектуального потенциала сотрудников предлагается использовать показатель «Количество часов обучения на 1 работника по профессиональной деятельности», что позволит сделать процесс обучения непрерывным и добиться повышения профессионализма.

В современных условиях большинство предприятий стремятся к снижению себестоимости, которое может быть достигнуто с помощью внедрения нового оборудования и совершенствования технологий, но зачастую процесс переоснащения производства связан с отсутствием у рабочих необходимых знаний и умений, вследствие этого возникает необходимость повышения уровня образования производственных работников. Показатель перспективы «Обучение и развитие» – доля работников, прошедших переподготовку может свидетельствовать о качестве и скорости выполнения работы.

Показателем, свидетельствующим о достаточном уровне квалификации работника, является темп роста производительности труда работников. Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства, сокращение текущих издержек на производство единицы продукции по статье "Заработная плата основных производственных рабочих" и повышение уровня производства продукции в единицу времени.

Наиболее важным фактором, влияющим на рост производительности предприятия является удовлетворенность его работников. Поэтому предлагается рассчитывать индекс удовлетворенности работников предприятия. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия.

Полученные предприятием награды различного рода подтверждают ее первенство в той или иной области, а также являются свидетельством ее высокого интеллектуального потенциала, наращиваемого за счет постоянного обучения и повышения квалификации сотрудников, улучшения применяемых информационных технологий, систем и организационных процедур. О достижениях предприятия могут свидетельствовать значения следующих показателей: процент сохранения полученных наград, доля впервые полученных и доля индивидуальных наград сотрудников в общем числе наград.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности предприятия, является соответствие среднего разряда работ и среднему разряду рабочих. Непрерывное отслеживание значения данного соотношения позволит исключить одновременно неоправданную переплату работникам и ухудшение качества продукции из–за недостаточного уровня профессионализма работников.

На основании значений показателей делается вывод о том, насколько сотрудники используют инновационный потенциал на предприятии и по каким направлениям следует совершенствовать систему управления человеческим капиталом с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации работников.

Для характеристики процесса управления человеческим капиталом в систему сбалансированных показателей может быть включен показатель, с помощью которого представляется возможным измерить его эффективность – коэффициент текучести кадров, это позволит предприятию определить экономический эффект от снижения значения данного показателя.

Определим экономическую эффективность процесса управления человеческим капиталом с помощью коэффициента текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров (К_тек_.) представляет собой отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период и определяется по формуле:

К_тек_. = Число выбывших работников за данный период

по причинам текучести / среднесписочная

численность работников (1)

Например, коэффициент текучести кадров на предприятии в 2012 году составил:

К_тек_. = 560 / 6560 = 0,0854 или 0,0854 * 100 % = 8,54 %

Естественная текучесть кадров должна составлять 3–5% в год, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Однако, на предприятии, выбранном для примера, наблюдается излишняя текучесть, которая на 3–5 % больше нормы, что вызывает значительные экономические потери.

Поэтому в 2013 году предприятию рекомендуется снизить значение данного показателя до 0,05 или 5% и осуществлять постоянный контроль и анализ коэффициента текучести кадров в течение всего года, для этого предварительно включив его в систему сбалансированных показателей.

Рассчитаем экономический эффект от снижения коэффициента текучести кадров до 0,05 или 5%.

Экономический эффект от снижения коэффициента текучести кадров определяется по следующей формуле:

Э.ф._тк = Dk_тк * H * S_по (2)

где Э.ф._тк – экономический эффект от снижения коэффициента текучести кадров; Dk_тк – коэффициент снижения текучести кадров; H – численность персонала предприятия, чел.; S_по – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Коэффициент снижения текучести кадров (Dk_тк) определяется по формуле:

Dk_тк = (К_тек_{. баз} – К_тек_{. факт.} )/100 % (3)

где – К_тек_{. баз} – коэффициент текучести кадров, взятый за базовый;

К_тек_{. факт.} – фактический коэффициент текучести кадров.

Коэффициент снижения текучести кадров (Dk_тк) составляет:

Dk_тк = (8,54 % – 5 % )/100 % = 0,0354

Предположим, что затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника составляют 36545 тыс. руб., а среднесписочная численность рабочих – 6000 человек.

Определим затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (З _{на 1 человека}) по следующей формуле:

З _{на 1 человека} = Затраты / Среднесписочная численность работников (4)

Затраты на поиск, подбор и обучение 1 нового сотрудника составили:

З _{на 1 человека} = 36545 / 6000 = 6 руб.

Тогда экономический эффект от снижения коэффициента текучести кадров будет составлять:

Э.ф._тк = 0,0354 * 6000 * 6 = 1274,4 тыс. руб.

Поэтому, при уменьшении коэффициента текучести кадров на 0,0354 или 3,54 % экономический эффект составит 1274,4 тыс. руб., следовательно, планируемая прибыль предприятия на следующий год будет рассчитываться по формуле:

П*_пл. = П_факт_. + Э.ф._тк, (5)

где П*_пл. – планируемая прибыль предприятия после снижения коэффициента текучести; П_факт_. – планируемая прибыль; Э.ф._тк – экономический эффект от снижения коэффициента текучести кадров.

Планируемая прибыль предприятия на следующий год с учётом экономического эффекта от снижения коэффициента текучести кадров составит:

П_пл_. = 31658 + 1274,4 = 32932,4 тыс. руб.

Таким образом, экономическая эффективность такого бизнес–процесса управления человеческим капиталом может быть измерена с помощью коэффициента текучести кадров. На примере наглядно видно, что снижение данного показателя с 0,0854 до 0,05 позволит предприятию получить прибыль в размере 32932,4 тыс. руб., что на 1274,4 тыс. руб. больше, чем было изначально запланировано.

Поддержание всех приведенных показателей на необходимом уровне должны привести к снижению себестоимости, повышению качества продукции, увеличению объема продаж и, как следствие, инновационному развитию предприятия.

В заключении необходимо отметить, что эффективная организация процесса управления человеческим капиталом поможет предприятию контролировать движение кадров, сокращать затраты на их обучение, увеличивая полученную прибыль. Анализ показателей внутренних бизнес–процессов, включенных в систему сбалансированных показателей, позволит предприятию контролировать всю деятельность и более эффективно организовывать работу.