ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

- Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

- Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

- Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

- Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

- Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых критериев и показателей эффективности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории:

- Эффективность менеджмента по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. И это с методической точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

- В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором — эффективность управления отдельным ее элементом — подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых, материальных, информационных).

- В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллельно другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значений фактических показателей.

- Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяц и т. д.), и она носит название статической.

Выделяют следующие способы оценки эффективности менеджера:

1. Самооценивание. В любую управленческую деятельность, как уже отмечалось, входят анализ и контроль качества со стороны самого лица, выполняющего работу.

По своей природе, смыслу, назначению оценки качества собственной работы - это самые тщательные, кропотливые, детальные и емкие оценки, а при высоком профессиональном уровне работника - весьма квалифицированные и глубокие

2. Оценивание со стороны вышестоящих руководителей работ. Руководители органов управления, проектов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, опираясь в первую очередь на систему "внутренних" оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы.

Аттестационное оценивание качества работ и работников проводится периодически для проверки соответствия сотрудников занимаемым должностям, при выдвижении их на повышение Оценивание работ руководителями также осуществляется также при подведении итогов работы за определенный период.

3.Оценивание со стороны заказчиков. Так как заказчик выступает в роли потребителя результатов выполненной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве является определяющим для исполнителей работ.

4. Коллегиальное оценивание. Коллегиальные оценки целесообразно разделить на следующие группы: а) оценки со стороны вышестоящих органов; б) оценки постоянно действующих советов и комиссий; в) оценки, формируемые специально созданными экспертными группами; г) оценки производственных совещаний коллективов, выполнявших работы; д) оценки на основе широкого обсуждения.

5. Индивидуальное оценивание со стороны экспертов, контролеров, ревизоров, аудиторов. К оценке качества управления, управленческих работ могут привлекаться и привлекаются отдельные лица, специалисты в области той деятельности, которая подвергается оценке. Чаще всего такое оценивание составляет предмет внешней экспертизы.

Методы сопоставительного анализа качества управления:

1. К числу наиболее распространенных методов установления качества относится сравнение оцениваемого предмета с другим, принимаемым за базу сравнения. Как уже отмечалось, применительно к управленческим работам, управленческим решениям, управляющим воздействиям в силу их уникального, не массового характера трудно выбрать базу сравнения, так как отсутствуют эталоны, на которые надо равняться и по результатам сравнения с которыми можно было бы четко устанавливать уровень качества.

2. Метод статистических сопоставлений основан на сравнении параметров (критериев) качества оцениваемой работы и ее результатов с аналогичными по содержанию показателями, характеризующими предшествующие работы с этой целью на основе накопленной информации о предыдущих работах строятся статистически упорядоченные совокупности (в виде, например, динамических, временных рядов) реальных значений параметров качества, достигнутых в предыдущие периоды.

3. Метод сопоставления запланированных и реальных результатов основан на сравнении плановых показателей с практически достигнутыми в результате реализации намеченных решений. В этом случае базу сравнения образует информационный массив отчетных показателей о реальных итогах осуществления управленческих решений. Уровень качества работы определяется мерой соответствия реально полученных результатов тем, которые были намечены в ходе разработки и принятия планов, проектов, программ, прогнозов, других документов, решений.

4. Метод анализа экспериментальных результатов применим в тех случаях, когда прогрессивность и действенность управленческого решения до его повсеместного распространения и внедрения проверяются выборочно в экспериментальных условиях на группе регионов, отраслей объединений, предприятий.

5. Метод сравнения с результатами экономико-математического моделирования деятельности объекта управления исходит из сопоставления параметров и показателей, закладываемых в проекты, планы программы и другие хозяйственные решения со значениями аналогичных показателей получаемыми посредством математического (имитационного) моделирования процессов функционирования и развития объекта.

6. Метод сравнения с уровнем мировых достижений основан на том, что определяемые в процессе выполнения оцениваемой работы показатели, характеризующие качество работы сравниваются с аналогичными по содержанию показателями, достигнутыми в мировой практике.

Основные количественные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов, эффективности использования акционерного капитала, прибыльности).

3. Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность.

Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, которые необходимы предприятию для его нормального функционирования, правильностью их размещения и эффективностью их использования, а также платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Предприятие имеет хорошее финансовое состояние, если оно способно своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность.

Основными источниками информации для финансового анализа являются следующие формы годовой бухгалтерской отчетности:

«Бухгалтерский баланс» (форма №1);

«Отчет о прибылях и убытках» (форма №2);

«Отчет об изменениях капитала» (форма №3);

«Приложение к бухгалтерскому балансу» (форма №4);

Аудиторское заключение.

В качестве инструментария, позволяющего определить финансовое состояние предприятия можно использовать модель Альтмана, общий экономический смысл который представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период.

При разработке собственной модели Альтман изучил финансовое положение 66 предприятий, половина из которых обанкротилась, а другая половина продолжала успешно работать. На сегодняшний день в экономический литературе упоминается четыре модели Альтмана, рассмотрим формулы их расчета:

1. Двухфакторная модель Альтмана – это одна из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей это: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид:

Z = -0,3877 – 1,0736 * Ктл + 0,579 * (ЗК/П), (5.1)

где Ктл – коэффициент текущей ликвидности;

ЗК – заемный капитал;

П – пассивы.

При значении Z > 0 ситуация в анализируемой компании критична, вероятность наступления банкротства высока.

В России применение двухфакторной модели Альтмана было исследовано М.А. Федотовой, которая считает, что для повышения точности прогноза необходимо добавить к ней третий показатель - рентабельность активов. Но практической ценности модифицированная формула по М.А. Федотовой не имеет, так как в России отсутствует какая либо значимая статистика по организациям-банкротам и весовой фактор, предложенный М.А. Федотовой, не был определен.

2. Пятифакторная модель Альтмана для акционерных обществ, чьи акции котируются на рынке. Самая популярная модель Альтмана, именно она была опубликована ученым 1968 году. Формула расчета пятифакторной модели Альтмана имеет вид:

Z = 1,2 * Х1 + 1,4 * Х2 + 3,3 * Х3 + 0,6 * Х4 + Х5, (5.2)

где X1 = оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам;

X2 = не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании;

X3 = прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании;

X4 = рыночная стоимость собственного капитала / бухгалтерская (балансовая) стоимость всех обязательств;

Х5 = объем продаж к общей величине активов предприятия характеризует рентабельность активов предприятия.

В результате подсчета Z – показателя для конкретного предприятия делается заключение:

Если Z < 1,81 – вероятность банкротства составляет от 80 до 100%;

Если 2,77 <= Z < 1,81 – средняя вероятность краха компании от 35 до 50%;

Если 2,99 < Z < 2,77 – вероятность банкротства не велика от 15 до 20%;

Если Z <= 2,99 – ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течении ближайших двух лет крайне мал.

Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на два года – 83%, что является ее достоинством. Недостатком же этой модели заключается в том, что ее по существу можно рассматривать лишь в отношении крупных компаний, разместивших свои акции на фондовом рынке.

3. Модель Альтмана для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке. Данная модель была опубликована в 1983 году, модифицированный вариант пятифакторной модели имеет вид:

Z = 0,717 * Х1 + 0,847 * Х2 + 3,107 * Х3 + 0,42 * Х4 + 0,995 * Х5, (5.3)

где Х4 – балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал

Если Z < 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям.

4. Семифакторная модель была разработана Эдвардом Альтманом в 1977 году и позволяет прогнозировать банкротство на горизонте в 5 лет с точностью до 70%. Однако, к сожалению, из-за сложности вычислений практического распространения не получила.

4.В условиях инновационного развития информационные технологии призваны способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, городах, областях и даже странах.

Учитывая вышеизложенное, правомерно утверждать, что информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации. В деятельности крупных организаций передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором, поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации.

Информационная система управления — совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений. (Электронный документооборот).

Она состоит из: технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.

Цели ИСУ:

1. Автоматизация административно-управленческого труда.

2. Повышение оперативности и обоснованности принимаемых решений.

3. Создание системы доступа, хранения, обновления и обработки информации.

4. Непрерывное развитие и совершенствование технологии обработки информации.

Функции ИСУ:

1. Определение потребности каждого менеджера в необходимой ему информации.

2. Разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных.

3. Определение потребности в технических средствах и уровня затрат на их приобретение и эксплуатацию.

4. Координация всех работ по информационному обслуживанию.

5. Автоматизированная обработка, и выдача документов и текстовой информации

Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерский и материальный учет, налоговое планирование, контроль и т.д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля.

Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т.д. Информационные системы управления позволяют:

- повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;

- обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией в условиях рыночной экономики;

- добиваться роста эффективности управления за счет своевременного представления необходимой информации руководителям всех уровней управления из единого информационного фонда;

- согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;

- за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т.д.

Классификация информационной системы управления зависит от видов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования экономического объекта и его организации, степени автоматизации управления.

Чтобы понять, как менеджеры используют информацию, необходимо охарактеризовать информационные потребности в двух измерениях: уровень, на котором используется информация в организации, и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях иногда требует различных видов информации.

На стратегическом уровне менеджеры нуждаются в информации, которая помогает планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности фирмы. Они должны внимательно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на этом уровне информация — комплексная, нерутинная, ориентированная на перспективу.

Информация, необходимая на уровне менеджмента подразделений, касается направляющих и контрольных действий в отношении подчиненных единиц внутри организации.

Менеджеры на оперативном уровне следят за ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

Четвертый уровень — это совершение сделок и регистрация. Регистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация проводилась в различного рода документах — в главных книгах, на специальных карточках, в формулярах и т. д. С появлением компьютеров объемы накопления информации резко возросли.

Существуют различные типы информации.

Общая информациявозникает случайно или в ответ на специфические запросы, поиски. Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, они делают это для получения общей информации.

Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить заранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Она больше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном. Общая информация не используется на уровне совершения сделок.

Совершение сделок всецело опирается на специфическую информацию,то есть информацию, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизированной кассовой машине. Она может быть и не запрошена, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.

Стимулирующая информацияподобна специфической. Однако если специфическая информация только осведомляет получателя о чем-либо, то стимулирующая требует действий. Действие совершается почти автоматически, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной и незапрошен-ной, стимулируемое действие может быть любого типа.

Исключительная информацияподобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфический тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информации не требуют комплексного решения.

Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его выполнении. Контрольная информация необходима для корректировки отклонений от плана, коррективы не были заранее предусмотрены. Это отличает контрольную информацию от стимулирующей.

Распределительная информация полезна для решений о распределении людей, времени, оборудования или денег в соответствии с проектами. Менеджер должен решать, как распределять ресу3рсы, находящиеся в его распоряжении. Он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по отдельным проектам.

И наконец, когда менеджеры взвешивают плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывают направляющую информацию, для того чтобы принять решение о районе экономического включения организации. Направляющая информация используется до распределительной, которая, в свою очередь, применяется до контрольной, используемой для корректировки отклонений от плана.

Вопросы для самостоятельного изучения:

Несостоятельность (банкротство) (далее также - банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей

В соответствии со 61 ГК РФ ликвидация юридического лица может быть произведена:

а) по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами, в том числе в связи с истечением срока, на который создано юридическое лицо, с достижением цели, ради которой оно создано;

б) по решению суда в связи с допущенным при его создании грубых нарушений закона, если это нарушения носят неустранимый характер, либо осуществлением деятельности без надлежащего разрешения (лицензии), либо деятельности, запрещенной законом, либо с иными неоднократными грубыми нарушениями закона или иных правовых актов.

По заявлению: должника; конкурсного кредитора; уполномоченного органа.

Реорганизация - это изменение юридического лица, при котором все права и обязанности или их часть переходят к другому юридическому лицу, образованному в процессе реорганизации

Реорганизация юридического лица может быть осуществлена в следующих формах:

- Слияние – это возникновение новой организации путем передачи ей всех прав и обязанностей двух или нескольких других организаций с прекращением деятельности последних. Слияние осуществляется через заключение договора о слияние, который заключается между организациями, участвующими в слиянии. В договоре оговаривается порядок и условия.

- Присоединение–это прекращение деятельности одной или нескольких организаций с передачей всех их прав и обязанностей другой организации. Передача происходит посредством передаточного акта.

- Разделениеморганизации признается прекращение ее деятельности с передачей ее всех прав и обязанностей вновь создаваемой организации. При разделении организации все ее права и обязанности переходят к вновь созданной организации в соответствии с разделительным балансом.

- Выделение –это создание одной или нескольких организаций с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемой организации без прекращения деятельности последней. При выделении из состава организации новых организаций (одной или нескольких) часть ее прав и обязанностей переходят к вновь создаваемым организациям в соответствии с разделительным балансом.

- Под преобразованиеморганизации понимается преобразование юридического лица одной организационно-правовой формы в другую в соответствии с положениями ГК РФ и федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах юридических лиц.

Санация - меры, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства и восстановления платежеспособности должника, в том числе на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве

В целях восстановления платежеспособности должника планом внешнего управления может быть предусмотрено увеличение уставного капитала должника - акционерного общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций.