ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Сущность, значение и особенности стратегического анализа внутренней среды организации.

Понятие и классификация ключевых факторов успеха, их значение для разработки стратегии.

Важной задачей отраслевого конкурентного анализа является определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Основные типы КФУ:

· Научно-технические (технологические), например, Высокий научно-технический потенциал,Способность быстрой разработки нововведений,Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии;

· Производственные, например, Низкие издержки производства,Высокое качество продукции,Высокая загрузка производственных мощностей,Налаженные связи с поставщиками,Высокая производительность труда;

· Сбытовые, например, Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров,Собственная сеть розничной торговли,Низкие издержки распределения,Быстрая доставка;

· Маркетинговые, например, Широкая продуктовая линия,Высокий уровень послепродажного обслуживания,Привлекательный дизайн/упаковка;

· Прочие, напрнимер, Эффективная организационная структура,Надежная информационная система,Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента

КФУ в разных отраслях различны и зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы; обычно можно выделить 3-5 КФУ в конкретный момент времени, при этом 1 или 2 имеют наибольшее значение для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться с течением времени.

Методы идентификации КФУ:

· опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;

· изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов;

· проведение количественных исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др.

Сущность, значение и особенности стратегического анализа внутренней среды организации.

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование.

Основные особенности стратегического анализа внутренней среды:

- ориентация на перспективу;

- внешняя направленность.

Объекты стратегического анализа внутренней среды:

- организация в целом:

- направления деятельности организации (бизнес – единицы);

- функциональные зоны.

Проведение стратегического анализа внутренней среды включает выполнение следующих этапов:

Этап 1. Оценка потенциала организации и выявление ее сильных и слабых сторон.

Стратегический потенциал – возможности и способности организации реализовать стратегические цели в процессе своего функционирования.

Оценка стратегического потенциала предусматривает:

· сравнительный анализ потенциально возможного в заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) значений показателей, характеризующих текущую и предстоящую производственно-хозяйственную деятельность организации;

· выявление резервов организации и дополнительных потребностей в ресурсах для реализации стратегических целей.

Потенциал может иметь положительную и отрицательную оценки.

Положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок.

Потенциальные возможности организации определяются в результате управленческого анализа выполнения отдельных функций:

· маркетинг (стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения);

· производство (производственные мощности, уровень технологии, управление запасами, системы планирования и управления качеством, осуществление исследований и разработок и т. п.);

· финансы (финансовое состояние, инвестиционные возможности организации, финансовая политика);

· управление персоналом (трудовые отношения, наем, обучение и перемещение кадров, оценка результатов труда, мотивация персонала и т.д.);

· организация управления (организационная структура; уровень руководства; распределение прав и ответственности; коммуникационные процессы в организации; организационная культура и др.).

Исходя из специфики деятельности конкретной организации, перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен.

Этап 2. Оценка конкурентной позиции организации и выявление ее конкурентных преимуществ.

Направления оценки конкурентной позиции организации:

1. Перспективы улучшения (ухудшения) занимаемой позиции при использовании текущей стратегии в будущем;

2. Место организации среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха (КФУ);

3. Устойчивость позиции организации к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.

Для определения прочности конкурентной позиции организации используются методы количественной оценки (невзвешенной и взвешенной), которые позволяют определить сильные и слабые стороны конкурентной позиции организации и оценить возможности организации по защите своих позиций.

Этап 3. Оценка действующей стратегии и определение проблем, стоящих перед организацией.

Основные критерии оценки эффективности стратегии:

Ø Достижение долгосрочных целей организации;

Ø Соответствие внешним условиям (учитывает ли действующая стратегия влияние движущих сил, соответствует ли ключевым факторам успеха в отрасли в будущем, обеспечивает ли хорошую защиту против действия пяти конкурентных сил, использует ли открывающие возможности и способна ли преодолеть угрозы, вызываемые действием факторов макросреды и др.);

Ø Соответствует ли внутренним возможностям организации (имеются ли необходимые ресурсы, знания и умения для реализации стратегии, опирается ли стратегия на сильные стороны организации, не помешают ли слабые стороны организации реализации стратегии);

Ø Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества организации;

Ø Достижение финансовых результатов с приемлемым уровнем риска.

В результате проведения анализа внешней и внутренней среды организации и установления связей между сильными и слабыми сторонами и внешними возможностями и угрозами определяется перечень стратегических проблем организации. Для этого часто применяют

SWOT-анализ.