 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Типология корпоративных стратегий
Проблемы разработки и реализации корпоративных стратегий Корпоративная стратегия предприятия: понятие, типология. Разработка стратегии на основе функциональных ориентиров организации. Система функциональных целей компании. Компоненты стратегического потенциала фирмы. Понятие корпоративной стратегии предприятия В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании: Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов: Типология корпоративных стратегий Основными типами корпоративных стратегий являются: Портфельные стратегии (корпоративные) - стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды. Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели: Портфель прибыли - характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды. Портфель роста - характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов. Сбалансированный портфель - характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими. Стратегии развития (корпоративные) - стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.). Стратегия взаимосвязанной диверсификации - характеризуется наличием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации. Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении эффекта синергии. Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку - это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. Частный случай этой разновидности: предоставление потребителю дополнительных товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей, возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву). Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании.
Сегодня в практике управления нет ясного и простого механизма, способного выстраивать функциональные стратегии, соотносить их с корпоративными установками и согласовывать с другими функциональными стратегиями. Прежде чем предлагать такой механизм, необходимо определиться с основными уровнями разработки стратегии и ключевыми понятиями. Корпоративная стратегия главным образом должна отвечать на вопросы: какие бизнесы должны составлять портфель компании и какой уровень автономности от управляющего центра будет выбран для каждой бизнес единицы. Таким образом, корпоративная стратегия формализуется для всей компании в целом. Под бизнес единицей понимается подразделение компании, удовлетворяющее запросы определенного сегмента рынка. Бизнес портфель включает всю совокупность бизнес единиц компании. Стратегия бизнес единиц, или деловая стратегия должна отвечать на вопрос, как удерживать надежные позиции на данном сегменте рынка и эффективно управлять конкретной сферой бизнеса. Функциональная стратегия разрабатывается для управления основными функциональными направлениями компании: инновации, маркетинг, финансы, кадры и пр. Операционные стратегии призваны решать операционные задачи: организация ремонта оборудования, проведение рекламной компании, транспортировка и пр. Внутри стратегической пирамиды существуют прямые и опосредованные взаимодействия стратегических уровней. Так, операционные стратегии могут быть напрямую включены в установки функциональных стратегий, либо влиять напрямую на бизнес стратегии. Выше сказанное позволяет утверждать, что корпоративная стратегия должна разрабатываться с позиции системного подхода как сложная система. Первый вариант разработки корпоративной стратегии с учетом функциональных стратегий предполагает выделение из всех стратегий основных подсистем организации ключевой так, чтобы процесс разработки всех других частных стратегий и корпоративной стратегии в целом определялся ключевым функционалом. Для большинства компаний ключевой под системой является маркетинговая. Маркетинговые стратегии наиболее эффективны, когда выбор целевых групп и предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Поэтому ее разработка наиболее актуальна в случае выбора стратегии дифференциации, когда удачная рекламная компания или система скидок в комплексе с долгосрочным планированием маркетинговых мероприятий определяет позицию компании на рынке. Без маркетинговой стратегии невозможно добиться успеха в продвижении торговой сети, открытии будь то салона красоты или рекламного бизнеса, в организациях сервиса и туризма. В этом случае целями корпоративной стратегии становятся следующие: Для кредитно-финансовых организаций ключевой становится финансовая стратегия, направленная на максимизацию рыночной стоимости компании, получение растущей прибыли в долгосрочной перспективе, повышение стоимости акций и дивидендов при приемлемом уровне риска для кредиторов. Стратегическими ориентирами становятся следующие: Поскольку одним из главных конкурентных преимуществ на современном этапе становится кадровый потенциал, то кадровая стратегия должна быть разработана для большинства компаний, приоритетами в деятельности должны стать: Для компаний, основной деятельностью которых является производство, особое значение приобретает производственная стратегия, главными положениями которой являются следующие: Другой вариант построения корпоративной стратегии сводится к тому, что корпоративная стратегия рассматривается как комплекс функциональных направлений. И на одном из первых этапов после формулирования корпоративной миссии должна быть построена система функциональных целей компании. Следующий этап стратегического управления - стратегический анализ должен быть проведен, исходя из декомпозиции стратегического потенциала на пять функциональных компонентов.
По результатам стратегического анализа определяется стратегическая ориентация предприятия как совокупность функциональных стратегических ориентиров корпоративной стратегии. Именно функциональные ориентиры корпоративной стратегии должны стать основой для функциональных стратегий компании.
Таким образом, функциональные стратегии должны быть направлены прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общую корпоративную идею. Брендинг как инструмент корпоративной стратегии предприятия
С обострением конкуренции, ростом нестабильности возрастает потребность в стратегическом управлении. Оно призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. В основе стратегического управления лежит разработка и реализация стратегии компании. Процесс реализации связан с существенными рисками, начиная от разобщенности стратегических и оперативных целей, и заканчивая враждебностью внешней среды, сложностями с управлением информацией, имиджем, конкурентными преимуществами и др. Система, способная минимизировать подобные риски, может быть обеспечена с помощью брендинга. Российские компании, применительно к деятельности которых рассматривается обозначенная проблема, на данный момент не используют активно подобных инструментов стратегического управления. Однако перспективы могут быть таковы, что нематериальные активы в будущем будут формировать лидеров - отсутствие внимания к подобным вопросам может привести к потере доли рынка не только в пользу крупных зарубежных компаний, но и более предусмотрительных российских коллег. Разработка и реализация стратегии сопровождаются специфичными рисками и сложностями. Разработанная стратегия представляет собой теоретический план, зафиксированный в неком документе, а также видение небольшого числа людей, занимавшихся разработкой. Основные сложности по ее реализации - впереди. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, определяются следующие барьеры в реализации стратегии: Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии. Задачи сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. Основные проблемы и риски, возникающие при реализации стратегии: 1. Инертность стратегии к изменениям во времени. Проблемы не ограничиваются лишь данным списком, на практике их возникает гораздо больше. Наступление каждой из упомянутых угроз наиболее вероятно в случае потери определенной «поддержки» - фактора, способствующего стратегическому развитию организации.
Если проанализировать причины потери «поддержки» и взаимосвязи стратегических целей и текущей деятельности организации, они преимущественно связаны с утратой бизнес-идеи, с тем, что она не встроена в процессы. Встает необходимость поиска универсальной «поддержки». Такую роль может играть брендинг. Концепция брендинга рассматривается в широком смысле. Если первоначально бренд имел сугубо идентификационное значение - отличал один товар от другого, то сегодня он приобрел стратегическое значение. Это концентрированное видение бизнеса, бизнес-плана, корпоративной культуры, имиджа и многих других сторон деловой жизни, которые до этого концептуально разносились по разным подразделениям. Брендинг позволяет встроить основную стратегическую бизнес-идею во внутреннюю среду (внутренний брендинг), донести ее до внешних агентов и целевой аудитории. Это не только результат в виде образа, это инструмент, управленческая технология, повышающая эффективность различных подразделений и направлений деятельности компании, создающая синергию. В крупных компаниях развитых стран стоимость бренда входит в балансовый отчет, используется для финансовой оценки предприятия. Брендинг позволяет решить следующие задачи при реализации стратегии: С первых шагов развития бренда важно правильно прогнозировать его дальнейшую судьбу, введя понятие жизненного цикла: создание, появление на рынке, расцвет, зрелость, насыщение, спад, уход с рынка. Хорошо управляемые бренды могут быть практически бессмертными. На данный момент, уровень развития брендинга в российских компаниях невысок относительно зарубежных коллег из развитых стран. Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями. Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации. В условиях кризиса активизируются ценовые войны - в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены. На данный момент брендинг как инструмент стратегического управления по большей части не применяется компаниями. В связи с обострением конкуренции по законам рынка компании будут стремиться развивать конкурентные преимущества. Сделать это полноценно без формирования стратегического капитала корпоративных брендов не представляется возможным в условиях рынка, конкуренции с зарубежными компаниями.У компаний, сделавших шаги в данном направлении раньше других, будет преимущество «первопроходца», выигранное время, т.к. формирование корпоративного бренда - процесс не одного месяца и года. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время для повышения эффективности управления в условиях высокой конкуренции как в зарубежной, так и в отечественной практике актуальным становится грамотное исполнение процессов, от которых зависит эффективность функционирования организации. В частности, речь идет о процессах контроля, анализа и оценки возникших ситуаций, оптимизации, синтеза и принятия управленческих решений, прогнозирования и оптимального планирования. Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии организация не может создать условия для своего дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России, возрастает важность разработки стратегии, которая позволит успевать за изменениями. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным организациям успешно участвовать в конкурентной борьбе, и развиваться до международного масштаба. Самое важное - необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.
|
