 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Системный метод разрешения задач. 12
Говоря о системном подходе, можно говорить о некотором способе организации наших действий, таком, который охватывает любой род деятельности, выявляя закономерности и взаимосвязи с целью их более эффективного использования. При этом системный подход является не столько методом решения задач, сколько методом постановки задач. Основные принципы системного подхода: Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы.
34.Сущность и содержание теории управления. Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию цели деятельности. Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Это пограничная наука; она сочетает в себе элементы экономики, социологии, психологии, кибернетики, информатики. Предмет науки управления составляют экономические отношения, технологии и методы управления и тенденции развития практики управления. Объектами управления могут быть отрасли, территориальные общности людей, отдельные стадии воспроизводства, аспекты экономической деятельности, виды ресурсов, а также характеристики производства. Субъектами управления - человек или группы людей, осуществляющие управленческое воздействие на объект управления. Главным элементом любой социально-экономической системы является человек. Он может быть и объектом, и субъектом управления.
35. Определение числа критериев для оценки вариантов управленческих решений. Слово критерий происходит от греческого - мерило для оценки чего - либо. Принципиальной отличительной чертой критерия по сравнению с каким - то другим ("не критериальными") характеристиками операции является именно то, что лицо, принимающее решение, не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему не достает. Выбор критерия - это целая наука и одновременно - искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии, как "Эффективность", "Время", "Затраты", "Потери". Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, разные значения. Эти значения отражают в сознании руководителя степень предпочтительности альтернатив. Их называют оценками критерия. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах. Критерий нужен руководителю, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количественной форме, дает руководителю возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Руководитель не диктует исполнителю инструкции на все случаи жизни, освобождает его от мелочной опеки, предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.
Сущность SWOT-анализа. Сущность SWOT-анализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются конкурентные преимущества фирмы. На втором этапе изучаются слабости фирмы. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. 38. Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия.для выявления основной проблемы предприятия необходимо провести его комплексное обследование, затрагивающее все сферы деятельности и работу всех подразделений. Второй целью комплексного анализа положения предприятия является сбор информации для разработки реализуемых и эффективных решений для улучшения ее положения. Таким образом, основными целями самого предприятия при проведении всестороннего анализа своей деятельности являются два самых традиционных для России вопроса - «Кто виноват?» и «Что делать?». 18. Особенности японской модели принятия решений. В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого понятия: получение согласия на решение путем опроса. Суть этой системы заключается в следующем. Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением. После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы. 7. Мотивация и стимулирование реализации управленческих решений. Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей.Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. - распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу «в каждую дверь», по почте, раздача в магазине, бесплатное приложение к другому образцу, к рекламным материалам и др.; 11. Основные методы математического программирования. К математическому программированию относится: Линейное программирование: состоит в нахождении экстремального значения линейной функции многих переменных при наличии линейных ограничений, связывающих эти переменные; Нелинейное программирование: целевая функция и ограничения могут быть нелинейными функциями; Особым случаем в задачах линейного и нелинейного программирования является случай, когда на оптимальные решения накладывается условие целочисленности. Такие задачи относятся к целочисленному программированию; Динамическое программирование: для отыскания оптимального решения планируемая операция разбивается на ряд шагов (этапов) и планирование осуществляется последовательно от этапа к этапу. Однако выбор метода решения на каждом этапе производится с учетом интересов операции в целом; Теория графов: с помощью теории графов решаются многие сетевые задачи, связанные с минимальным протяжением сети, построение кольцевого маршрута и т.д. Стохастическое линейное программирование 1.Классификация управленческих решенийУправленческое решение – это результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Для решения проблемы необходимо ответить на сл. вопросы: 1) для чего делать? 2) что делать? 3) как делать? Для повышения качества решения рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по сл. признакам: 1) стадия жизненного цикла товара 2) подсистема, система менеджмента 3) сфера действия 4)цель 5) ранг управления 6)масштабный ( комплексные и частные решения) 7)организация выработки решений(коллективные и личные) 8) продолжительность действия ( стратегические, тактические, оперативные) 9) объект воздействия (внешние и внутренние) 10)методы формализации( текстовые, графические, математические) 11)формы отражения планов, программа, приказ, распоряжение 12)сложность (стандартные и нестандартные) 13) способ передачи(вербальное письменные или электронные). Основными факторами оказывающие влияние на качество управленческого решения является приминение в системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени 3 условия: 1)Интуиция 2)суждение 3)рациональность при принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении. решения основанные на суждении во многом сходные интуитивными, потому что на первый взгляд их логика слабо просматривается, но в их основе лежат знания и осмысленный ответ. Поскольку решения принимаются людьми то их характер во многом несет отпечаток личности. В связи с этим принято различать уравновешенные решения, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешанные решения принимают менеджеры внимательно и критически относятся к своим действиям. Обычно прежде чем приступить к принятию решения они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения- авторы их выдвигают самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить или оценить. Инертные решения- становится результатом осторожного поиска в них наоборот контрольные действия преобладают над генерированной идеей. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и достаточно уверены в себе. Осторожные решения характеризуют сверхкритичным подходом. Перечисленные виды решений принимаются в основномв процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента применяются рациональные решения, основанные на методах эк. анализа. 2. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений.К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения • структуризация проблемы и построение дерева целей;• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;• обеспечение многовариантности решений;• правовая обоснованность принимаемого решения;• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;• наличие механизма реализации решения.Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента 3. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений.Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); 2) фактор качества объекта; 3) фактор масштаба (объема) производства объекта; 4) уровень освоенности объекта в производстве; 5) метод получения информации для принятия управленческого решения; 6) условия применения (эксплуатации) объекта; 7) фактор инфляции; 8) фактор риска и неопределенности. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: 1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; 2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; 3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе изложенных в п. 1.3. условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; 4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. 4. Применение к разработке решений научных подходовАнализ теории и практики экономического управления фирмами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного, административного, поведенческого, ситуационного.Системный подход — подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая "выход" (цель), "вход", связь с внешней средой, "процесс" в системе, обратную связь. Комплексный подход — при его применении должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические аспекты и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных элементов аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга:1) повышение качества продукта в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества; 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Динамический подход рассматривает объекты управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5—10 лет и перспективный анализ (прогноз).Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам. Нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (по времени и по масштабу применения).Количественный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Административный подход состоит в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности и др. Поведенческий подход должен оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией 5. Этапы и организация процесса разработки решений.Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:1)подготовки решения;2)принятия решения;3)организации выполнения решения. В процесс подготовки решения входит 2х основных блоков:1)Подготовка к разработке управленческого решения 1. получение информации о ситуации; 2. определение целей; 3. разработка оценочной системы; 4. анализ ситуации; 5. диагностика ситуации; 6. разработка прогноза развития ситуации. 2)Разработка управленческого решения. 1. генерирование альтернативных вариантов решений; 2. отбор основных вариантов управленческих воздействий; 3. разработка сценариев развития ситуации; 4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Принятие решения, реализация, анализ результата. 1. коллективная экспертная оценка; 2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР); 3. разработка плана действий; 4. контроль реализации плана; 5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализация решений в организации Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия. Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий. Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией. 8. Качество групповых решений.Типичные ошибки 1. Превалирование внутренних причин над внешними - групповая ошибка атрибуции; 2. Позиционная атрибуция для успехов и ситуационная - для неудач; 3. Эффект однородности чужой группы (чужая группа воспринимается как однородная, своя - как разнообразная); Эффект групповой поляризации Группа более склонна к рискованным решениям. Однако если отобрать осторожных людей, то у них будет наблюдаться сдвиг к осторожности и наоборот. Вероятность ошибок при групповых решениях Групповые обсуждения увеличивают число верных ответов, но не гарантируют их обязательной верности. Точность оценок Метод мозгового штурма основан на том, что качество групповых решений выше, чем индивидуальных. Однако исследования показали, что это утверждение верно не всегда. Точность оценок зависит, прежде всего, от характера решаемых задач, которые можно разделить на следующие виды:1. оценка количества и величины (количественные суждения);2. решение логических задач;3. ответы на вопросы, предполагающие использование знаний;4. творческие вопросы, в частности, решение проблем. В количественных суждениях групповая оценка точнее, чем индивидуальная. В логических вопросах группа в целом дает лучший результат, чем средний по ее участникам, но точность лучших ее представителей все же выше. Примерно те же результаты были получены для задач, основанных на использовании общих знаний. Относительная точность групповых решений по сравнению с индивидуальными для творческих задач значительно зависит от уровня сложности последних. Так, для относительно простых задач практически не происходит взаимодействия между членами группы. Нахождение правильного решения является в результате чисто индивидуальным. Размер группы фактически определяет вероятность того, найдется ли в ней человек, способный решить поставленную проблему. При решении сложных вопросов члены группы делятся своим мнением и исправляют ошибки друг друга, что, разумеется, делает работу более эффективной. Однако исследования показали, что наиболее удачным в смысле количества разработанных вариантов и их качества способом проведения мозгового штурма является следующий. Участники независимо вырабатывают идеи, а затем обсуждают и комбинируют их. 9. Методики принятия группового решенияСуществуют следующие методики разработки итогового группового решения::1.«консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;2. «диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;3. «диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;4. метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;5. «коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.Эффективности методик различаются, хотя об этом можно говорить только в вероятностном виде. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов, т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения. Существуют следующие направления:1. учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде случаев отбрасываются крайние точки;2. оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет;3. может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее геометрическое, мода. Консенсус, метод Дельфи и диалектика приводят в основном к примерно одинаковым результатам. Максимальное качество решений достигается при выборе диктатора. Однако качество решения резко падает, если «диктатор» сдвигает свое мнение в сторону коллективного.
37. Особенности системы целей предприятияК важнейшим особенностям системы целей предприятия необходимо отнести следующие:• любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует свои цели;• у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.), например:1. Маркетинг- максимизация доли фирмы на рынке;- максимизация объема сбыта;- создание имиджа фирмы и т.д.2. Производство- увеличение качества продукции;- рост производительности труда;- снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.3. Научно-технические цели- (фактически можно перечислить все предыдущие)4. Социальные цели- повышение мотивированности труда;- достижение внутрифирменной идентификации и т.д.5. Финансы- максимизация прибыли;- максимизация валового дохода• индивидуальный характер системы целей как в смысле перечня, так и приоритетов между ними;• наличие конфликтов между целями. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии. 12. Обзор наиболее известных моделей управленческих решенийТеория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, – конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Модели теории очередей. Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них, то есть для минимизации общих издержек. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько ездок за день, сколько положено, и т.п.). Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребителей. Линейное программирование – это способ наилучшего размещения ограниченного количества ресурсов между несколькими конкурирующими способами их употребления[7]. Конкретно он применяется для максимизации дохода (прибыли) или минимизации издержек при заданных ограничениях. Задача линейного программирования состоит из двух главных частей:• целевой функции;• ограничений (уравнений или неравенств).Как можно решить задачу линейного программирования? • Симплекс-метод. Наиболее распространенный метод решения задачи – алгоритм итеративного приближения к наилучшему решению. • Графический метод. Проще в употреблении, но пригоден лишь для задач с двумя или, максимум, с тремя переменными. Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку они являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Матрица решений (платежная). Суть каждого принимаемого руководством решения, как считает Мескон М. (1994), – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Матрица решений (платежная матрица) – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Диаграмма SWOT. Упрощенный вариант матрицы SWOT, используемой для анализа влияния среды на управленческое решение, называется диаграммой SWOT и может быть использован при качественной оценке альтернатив. В альтернативных вариантах выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а затем вносятся в соответствующие квадранты диаграммы SWOT. Остается сопоставить альтернативные варианты и выбрать лучший из них. Если выбор еще недостаточно аргументирован, целесообразно использовать другие методы оценки вариантов решений из “арсенала” управляющего. 15. Внешняя среда и ее влияние на управленческое решение. Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Изучение экономического компонента макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:отношение людей к работе и качеству жизни;существующие в обществе обычаи и верования;разделяемые людьми ценности;демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.Анализ технологического компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. 17 Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде организации, а также сильных ислабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации, и оценку их влияния на эффективность управленческих решений. 19. Анализ факторов внешней среды - организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения целей и избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу. Составления перечней возможности и угроз которые в дальнейшем позволят дать действенные ответы. Данный процесс называется анализом внешней среды. Первым шагом по анализу факторов внешней среды я/я сбор информации о социальных, экономических, политических тенденциях в изменении среды существовании организации. Для этого часто назначают отдельных сотрудников и приглашают консультантов. Эти специалисты анализируют СМИ, интернет научные исследования и предоставляют обширные доклады руководству, при чем в крупных организациях ведется постоянно. После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющимися. При этом разрабатываются базовые показатели эффективности в соответствии с возможностями и угрозами. Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, которые передается в подразделение. Основные факторы внешней среды можно разделить на 4 группы: 1) политические и правовые 2) экономические 3)социальные и культурные 4) технологические Политические и правовые – факторы законодательного и государственного характера, могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности. Это может означать что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов воздействия на организацию. К примеру изменения налогового законодательства, расстановка политических сил, отношения между деловыми кругами и правительством, денежно-кредитная политика, размеры гос. бюджетов, отношение государства с др. странами. Экономические факторы- существуют множество эк. факторов которые могут воздействовать на организацию, например насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы валют, налоги на способность организации. Оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывают общие благополучие экономики, макроэкономический климат. Плохие эк. условия снизят спрос на товары и услуги при анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуются оценить ряд эк. показателей, например ставка %, уровень инфляции и т.д.Социальные и культурные- факторы формируют стиль, новые тенденции создают новый тип потребителя. 20 Стратегические измененияВыполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это в ы б о р и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредствомизменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.^ Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.^ Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии.в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.- Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. - Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. - Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. 31. Методы искусственного интеллекта и принятия решений в системах управления.Искусственный интеллект (ИИ) - это наука о создании интеллектуальных машин и систем, особенно интеллектуальных компьютерных программ, направленная на то, чтобы понять человеческий интеллект. При этом применяемые методы не обязательно должны быть биологически правдоподобны. Проблема состоит в том, что неизвестно какие вычислительные процедуры мы хотим называть интеллектуальными. А так как мы понимаем только некоторые механизмы интеллекта, то под интеллектом в пределах этой науки мы понимаем только вычислительную часть способности достигнуть цели в мире.Эта наука моделирует человеческий интеллект, так как с одной стороны, можно изучить кое-что о том, как заставить машины решить проблемы, наблюдая других людей, а с другой стороны, большинство работ в ИИ вовлекают изучение проблем, которые требуется решать человечеству в промышленном и технологическом смысле. Поэтому исследователи ИИ свободны использовать методы, которые не наблюдаются у людей, если это необходимо для решения конкретных проблем. 6. Стили принятия решения по И.Адизесу."Четыре функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде "витаминов" - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает (ну нет его!), организации угрожает болезнь с определенными симптомами".У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один - скрупулезен и педантичен (А) другой - находчив и изобретателен (Е) третий - деловит и практичен (Р), четвертый - уклончив и обходителен (I). Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми - то, что хорошо воспринимает один сотрудник, может быть совершенно непонятно другому. Подход Адизеса о витаминных кодах менеджеров учит прогрессивных руководителей тому, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас. Р.Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании. А.Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте. Е.А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов. I.И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом. неудовлетворительно выполняется Р-функция - и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается плохо выполняется А-функция - и рганизация несет неоправданные потери.организация не справляется с Е-функцией - и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.не реализована I-функция - и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора "витаминов" — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.Однако, умело подпитывая организацию недостающим "витамином", можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе. 28. Классификация стилей принятия решений по А.В. Карпову.по мнению А.В. Карпова, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням» . В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.На основе данного критерия можно выделить пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений. К ним относятся диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность. Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций. Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя. Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использования такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации. 21Диаграмма рыбий скелет Каору Исикава -Диаграмма Исикавы/ Ишикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет») – инструмент качества, служащий для наглядного представления причинно-следственных связей между объектом анализа и влияющими на него факторами, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем. Также Диаграмма Исикавы/ Ишикавы используется для первоначального ранжирования (определения значимости, силы влияния) факторов, воздействующих на исследуемый объект и выбора приоритетов для устранения проблемы или улучшения показателя. Иначе диаграмму называют –«рыбий скелет»- так как в законченном виде по форме она напоминает «скелет рыбы».Используют диаграмму для аналитической работы: -просмотр возможных факторов -выделение наиболее важных причин.Конечной целью использования метода «Диаграмма Исикавы/ Ишикавы» является: выявление всевозможных факторов, влияющих на объект анализа;визуализация причинно-следственных связей; распределение приоритетов для анализа и решения поставленной задачи на основе определения; относительной значимости факторов, и их ранжирования; Основная задача состоит в том, чтобы иметь от трёх до шести основных факторов, которые охватывают все возможные влияния. По итогам построения диаграммы Исикавы / Ишикавы глубина такого дерева достигает четырёх или пяти уровней. Глубина уровней позволяет визуально оценить картину всех возможных основных причин определённой проблемы. Если существует трудность главных ветвей, то можно использовать стандартные заголовки:Персонал (люди) включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр.Метод работы (Технология) заключает в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий.Механизмы – это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.Материалы – это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала.Контроль – это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий.Внешняя среда (окружающая среда)– это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п. Правила проведения 1) определяем цель; 2) участвуют в обсуждении все участники команды;3) рекомендуется исключить бесплодные разговоры, ценя идеи и сознательное оперирование фактами;4) должна быть командная работа в развитии, каких – либо высказанных мыслей членам команды;5) участники не должны ощущать страх в высказывании своих идей;6) критика не допустима, все идеи записываются, ни одна идея сразу не отвергается;7) предложения не ограничиваются только факторами, относящимися к деятельности говорящего;8) членов команды следует поощрять для раскрытия творческого потенциала;9) лицам руководящего состава не рекомендуется высказываться первыми; 10. Теория перспектив Канемана и ТверскихТеория была развита Дэниэлом Канеманом и Амосом Тверски в 1979. Отталкиваясь от эмпирических наблюдений и свидетельств, она описывает как индивидуумы оценивают потери и выигрыши. В оригинальной формулировке термин «перспектива» относился к лотерее.Теория в основном разделена на две стадии, редактирование (editing) и оценка (evaluation). На первой различные выборы упорядочены вслед за некоторыми эвристическими наблюдениями, чтобы позволить оценочной фазе быть более простой. Оценки субъективной ценности потерь и выигрышей даются относительно некоторой точки отсчёта. Функция субъективной ценности, которая проходит через эту точку, имеет s-образный вид, асимметрия которого показывает, что при некотором заданном значении абсолютной ценности субъективная ценность потери выше, чем субъективная ценность выигрыша (неприятие потери). Некоторые типы поведения наблюдаемые в экономике, такие как эффект расположения или обращение неприятие риска / стремление к риску в случае выигрышей или потерь (называемое «эффект отражения»), также могут быть объяснены на основе теории перспектив.Важное следствие теории перспективы (теория оформления сделки) заключается в том, что на способ, которым экономические агенты субъективно, опираясь на собственное мнение, оформляют результат или сделку, влияет субъективная ценность (полезность), которую они ожидают получить. Этот аспект теории перспективы, в частности широко использовался в поведенческой экономике и «ментальном бухгалтерском учете». Теория оформления и теория перспектив были применены к разнообразному диапазону ситуаций, которые кажутся непоследовательными со стандартной экономической рациональной точки зрения: «загадка премиальных акций», «статус-кво отклонение», различные азартные игры и «загадки заключения пари», «интертемпоральное потребление» и «эффект снабжения».
Другое возможное следствие теории перспектив для экономики — то, что полезность может быть базовой точкой отсчета, в отличие от аддитивных функций полезности, лежащих в основе большой части «неоклассической экономики». Эта гипотеза совместима с психологическими исследованиями счастья, которые открыли, что субъективные меры благосостояния относительно устойчивы в течение долгого времени, даже перед лицом больших увеличений благосостояния (Easterlin, 1974; Франк, 1997) Оригинальная версия теории перспектив дала начало нарушениям доминирования первого порядка. Таким образом, одна перспектива могла бы быть предпочтена другой, даже если бы это привело к худшему результату с вероятностью единица. Фаза редактирования преодолела эту проблему, но за счет представления нетранзитивности в предпочтениях. Пересмотренная версия, названная совокупной теорией перспектив преодолела эту проблему при использовании вероятностной взвешенной функции, выведенной из теории ранго-зависимой ожидаемой полезности. Совокупная теория перспектив может также использоваться для бесконечно многих или даже непрерывных результатов (например, если результат может быть любым реальным числом). 39. PEST анализ внешней среды.PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Также требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не дает существенного эффекта при стратегическом планировании; неодобрение и непонимание анализа; сложность анализа для диверсифицированных организаций. Особенности анализаИнтерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа. Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена. Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования. Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций. 33. Модель Врума-ЙеттонаМОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуация или проблемы.Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превр 12 |
