ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями.

Различные Маркетинговые стратегии и их характеристики

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Стратегическая концепция строится путем, прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции, когда, например, фирма, производящая грузовики, учитывает конкурентные позиции не только относительно фирм — продуцентов грузовиков, но и фирм, выпускающих морские и речные транспортные средства, самолеты и вертолеты, также занятые в перевозке соответствующих грузов. При разработке концепций также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одной фирмы.

Маркетинговая стратегия – это способ действия по достижению маркетинговых целей.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования.

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.

Различные маркетинговые стратегии и их характеристики

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

· четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

· разнообразны с учетом требований рынка;

· распределены на краткосрочные и долгосрочные;

· разработаны с учетом ограниченных ресурсов.

Далее будут рассмотрены различные маркетинговые стратегии и их характеристики:

Стратегии роста

Рост предприятия — проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

· ограниченного роста — интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

· приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

· диверсификации — организации других сфер деятельности.

Стратегии роста — модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок.

	Продукция
Существующие товары	Новые товары
Рынки	Существующие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие товара»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» — каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» — каждая двадцатая попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

- величиной продаж (V пр ). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

- величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:

Ппрогн= V пр * R

Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.

2. Матрица внешних приобретений позволяет осуществить:

· выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

· оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

	Тип стратегии
Диверсификация	Интеграция
Область деятельности	Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Аналогичные области	«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»

Диверсификация оправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста.

Интеграция оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве.

3. Новая матрица БКГ.

	Эффект издержки / объем
Высокий	Низкий
Эффект дифференциации товаров	Сильный	«Специализированная деятельность»	«Фрагментарная деятельность»
Слабый	«Концентрированная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»

Она позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

· эффект издержки/объем — основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

· эффект дифференциации товаров — основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:

· наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;

· переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:

· в начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;

· при выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.

Стратегия бесперспективной деятельности строится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

Конкурентные стратегии

Задача конкурентных стратегий — установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями.

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Область конкуренции	Широкая	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
Узкая	«Лидерство в нише»

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек.

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.