ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Види організаційних структур управління об’єднань підприємств

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління: бюрократичні і адаптивні. Бюрократичні організаційні структури управління характеризуються високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних норм і правил поведінки, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. Адаптивні організаційні структури управління розробляються та впроваджуються для забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища і застосовувати нову наукомістку технологію. Бюрократичні і адаптивні структури управління є крайностями, а реальні структури знаходяться між ними. Часто різним ієрархічним рівням властиві різні структури.

Розглянемо види структур управління, до яких найчастіше вдаються об’єднання підприємств. Існують два основні види структур управління: лінійна та функціональна. Уся інша різноманітність існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна структура (рис. 1) базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої. Весь комплекс функцій управління та реалізації управлінських дій сконцентровано в одній ланці управління. кожен виробничий підрозділ очолює один керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Працівник підрозділу підпорядковується безпосередньо тільки цьому керівнику (органу). Останній є підзвітним вищому органу. Вищий орган (керівник) не має права віддавати команди працівникам, минаючи їх безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але вказівок керованому об’єкту не дають.

Рис. 1 Лінійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Лінійна структура управління вимагає високої компетенції керівника з усіх питань. Вона може використовуватися за умови відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями й функціями менеджменту.

Таблиця 1 Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Функціональний тип організаційної структури (рис. 2) управління передбачає, що кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій).

Рис. 2 Функціональна організаційна структура управління об’єднань підприємств

Реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та нижчими рівнями управління команди керівника функціонального органу. Кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій).

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців і має за мету інтеграцію функцій на кожному рівні управління та спеціалізацію їх за окремими ланками. Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Таблиця 2 Переваги та недоліки функціональних структур управління

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур привела до виникнення комбінованихструктур управління.

Лінійно-функціональна структура (рис. 3) передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців.

Рис. 3 Лінійно-функціональна структура управління об'єднанням підприємств

Першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів). При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління.

Таблиця 3 Переваги й недоліки лінійно-функціональної структури

Лінійно-штабна структура (рис. 4) керування має аналогічні характеристики. Вона теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, що використовується в штабних службах різних підрозділів. Завданням лінійних керівників є координація дій функціональних служб. У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Хоча вони не мають права приймати управлінські рішення, однак сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, що забезпечує підготовку якісних рішень. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних структур.

Рис. 4 Лінійно-штабна організаційна структура управління об’єднанням підприємств

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

Дивізійна структура управління (рис. 5) передбачає поділ об’єднання підприємств на окремі секції (дивізії), кожна з яких характеризується певним видом діяльності.

Рис. 5 Дивізійна організаційна структура управління об’єднанням підприємств

Різновидами дивізійної структури є:

• продуктовий тип, що передбачає створення в структурі суб’єкта самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, що орієнтовані на виробництво та збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими або збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном. Виробниче відділення саме виступає центром прибутку, та його керівництво здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

• холдинговий тип, що передбачає фінансову залежність дивізій від центру, якому належить контрольний пакет акцій;

• територіально-регіональний тип, що передбачає відповідальність окремих підрозділів за всю діяльність компанії у певному регіоні або на території. Очолює регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює діяльність у тісному контакті з усіма керівниками центральних служб. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, контролюють складання поточного бюджету і вирішують питання планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтованої на широкі ринки збуту.

Таблиця 5 Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Таблиця 6 Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Рис. 6 Регіональний тип дивізійної структури управління об’єднанням підприємств

Таблиця 7 Переваги та недоліки дивізійних структур

До адаптивних структур належать проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

Проектний тип формується при розробці організацією проектів, які охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі. Однією з форм проектного керування є створення спеціального підрозділу – проектної команди, що працює на тимчасовій основі, протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. Отже, вся діяльність фірми розміщується в групі розвитку та проектній групі. Група розвитку відповідає за стратегічне планування, а також забезпечення ресурсами та кадрами. У проектній групі управління будується за проектами, а в групі розвитку – частково за проектами, а частково – за функціональним принципом.

Матрична організаційна структура (рис. 7) управління характеризується поєднанням лінійних та функціональних структур по вертикалі та окремими проектами по горизонтальному напряму. В такій структурі відбувається поділ прав між менеджерами, які управляють підрозділами (окремими підприємствами), і менеджерами, які управляють проектами. Безпосередні зв’язки існують поза залежністю від їх позиції в організації.

Існують різні модифікації такої структури, наприклад, з подвійною ієрархією підпорядкування – у функціональному та продуктовому аспектах. (комбінування проектної форми з функціональною) (слабка матрична структура). Керівник проектом має повноваження визначати, що і коли має бути зроблено, а функціональний менеджер вирішує, хто і як буде виконувати роботу.

Інший варіант: відповідно до лінійної структури (по вертикалі) вибудовується управління за окремими сферами діяльності (НДР, виробництво, збут, постачання). Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління проектами. Керівник проекту працює з безпосередньо йому не підпорядкованими спеціалістами, які підпорядковуються лінійним керівникам.

Матрична структура управління є доцільною в таких випадках:

• зовнішні умови зумовлюють «подвійну» концентрацію зусиль;

• існує необхідність обробки великих обсягів інформації;

• існує необхідність більш ефективного використання наявних ресурсів.

Рис. 7 Матрична організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Таблиця 8 Переваги та недоліки матричних структур

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим у випадку об’єднання великої кількості виробництв із коротким життєвим циклом продукції та за умови високодинамічного ринкового середовища.

3. Формування організаційних структур управління

ВПЛИВ НОВОВВЕДЕНЬ НА ЗМІНУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

Формування організаційної структури управління в загальному вигляді є процесом закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми. Цей процес можна умовно поділити на три головних етапи.

Перший етап – визначення характеру виконуваної роботи або аналіз існуючої управлінської структури. Організація поділяється по горизонталі на широкі блоки, що відповідають важливим напрямам діяльності з реалізації стратегії. Для виконання цього завдання корисно розподілити процес на етапи та підвиди робіт. Наприклад, визначення завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт для розв’язання поставлених завдань, виявлення марної роботи і дублювання, розроблення самого процесу діяльності, перевірка.

Другий етап – організаційне проектування. У процесі організаційного проектування структури фірми визначаються: система мети, спільної для фірми і для кожного її підрозділу; склад, взаємозв’язок і підпорядкованість підрозділів і служб; схема лінійних і організаційних відносин та зв’язків між підрозділами; кількість і склад працівників апарату управління в підрозділах, їхній взаємозв’язок і підпорядкованість; розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами; порядок прийняття рішень за різних завдань управління; порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки й видачі інформації; рівень керованості виробничими управлінськими підрозділами; ступінь централізації та децентралізації управління; регламентація управлінської діяльності.

Організаційні проекти для нових фірм створюються, базуючись на аналізі реальної ринкової та виробничо-економічної ситуації, аналогів подібних і вже існуючих структур. Комплексний організаційний проект фірми складається з таких розділів: загальна характеристика фірми; виробнича структура; структура і штати адміністрації; організаційні проекти виробничих підрозділів і допоміжних служб; технологія управління; методи управління; функціональні підсистеми з реалізації конкретних функцій управління; зв’язки фірми із зовнішнім середовищем; виробнича програма; розрахунок чисельності персоналу фірми; принципові рішення з організації матеріально-технічного забезпечення виробництва; розміщення основних і допоміжних виробництв; етапи створення і розвитку фірми; перелік об’єктів, що підлягають будівництву, придбанню, оренді; розрахунок обсягів інвестицій на визначені періоди; економічна ефективність організаційного проекту в цілому.

Розділ комплексного організаційного проекту підприємства «Виробнича структура» включає: розрахунок необхідних виробничих потужностей; обґрунтування структури виробничих і допоміжних підрозділів; визначення потреби в засобах механізації і технологічному устаткуванні; розрахунок кількості працівників за професіями та кваліфікацією; аналіз рівня спеціалізації виробничих підрозділів; кооперацію фірми із зовнішніми постачальниками.

Третій етап – класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління. На цьому етапі визначаються посадові обов’язки (завдання та функції) і доручається виконання їх конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов’язана з технологією, розробляються конкретні завдання і закріплюються за безпосередніми виконавцями, відповідальними за їхнє виконання. На даному етапі важливо, щоб елементи управління були згруповані за видами виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівників, які мають авторитет). Цей принцип відомий як принцип орієнтації. Розподіл виробничих обов’язків і формування логічних груп має привести до створення функціональних підрозділів, іншими словами, колективів людей, які виконують визначену роботу під єдиним керівництвом начальника підрозділу.

Розробляючи організаційну структуру, необхідно орієнтуватися на такі основні вимоги.

Спрямованість на досягнення мети. Оскільки мета є характеристикою будь-якої організації, структура управління має сприяти досягненню її. Це досягається завдяки встановленню прав і повної відповідальності кожної управлінської ланки за досягнення поставлених перед нею завдань, ланок одного рівня управління з реалізації мети вищого рівня, раціонального розподілу та кооперації праці між ланками і рівнями управління.

Перспективність виражається в тому, що в об’єкті управління не можуть вирішуватися лише питання оперативного характеру; необхідна робота над визначенням стратегії, пов’язаної з майбутнім розвитком виробництва та управління. З цією метою в організаційній структурі необхідно передбачити блок перспективного, стратегічного управління, відокремивши його від блоку оперативного й поточного управління.

Здатність до розвитку. Необхідність розвитку організаційної структури зумовлюється тенденцією постійного вдосконалення виробництва, зміною зовнішніх умов, появою диспропорцій у системі управління. За таких умов організаційна структура має бути достатньо еластичною, здатною до сприйняття коригуючих дій. На практиці це може досягатися за допомогою створення тимчасових цільових груп (підрозділів), служб розвитку тощо.

Узгодженість інтересів. Унаслідок глибокого поділу праці з’являються підрозділи, виникають різноманітні та суперечливі інтереси учасників процесу управління. Наприклад, інтереси працівників механічного цеху не збігаються з інтересами працівників складального цеху. Перші, прагнучи до підвищення ефективності роботи свого цеху, зацікавлені в скороченні номенклатури й збільшенні розмірів партій виробів, скороченні кількості переналадок обладнання і т. ін., що призводить до збільшення обсягів незакінченого виробництва, його некомплектності. Працівники складального виробництва зацікавлені у вчасному забезпеченні процесу складання всім необхідним. Причому постачання деталей складальних одиниць комплектуючих виробів має здійснюватися в потрібних обсягах у міру необхідності (на зразок системи канбан) без невиправданих запасів, що вимагає значних складських приміщень та додаткових витрат. В організаційних структурах має бути механізм, котрий дозволяв би вчасно розв’язувати суперечності, досягати розумних компромісів. Цього можна досягти за допомогою введення в структуру юридичної та соціальної служб, створенням ради трудового колективу тощо.

Індивідуалізація. Кожне підприємство унікальне в тому розумінні, що має особливості, зумовлені існуючим складом кадрів, обладнанням, формальними й неформальними управлінськими зв'язками та багатьма іншими рисами. Тому розробка і здійснення заходів з удосконалення організаційної структури має випливати з їхніх особливостей. У зв’язку з цим будь-які загальні рекомендації можуть бути використані лише як орієнтири.

Ефективність. Організаційна структура має сприяти найбільш раціональному здійсненню процесів управління, підвищенню продуктивності праці управлінських працівників при виконанні ними необхідних функцій. Економічність може досягатися за допомогою різноманітних заходів, зокрема створенням підрозділів, завданням яких є проведення аналізу діючої організаційної структури, функціонального та ієрархічного поділу праці, організації процесів управління тощо.

Важливо зрозуміти й запам’ятати, що розроблена і створена структура не може бути завжди постійною. Організації, які успішно працюють, регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур внутрішнім та зовнішнім умовам і в міру потреби змінюють їх. Вибір організаційної форми ґрунтується на глибокому аналізі господарської діяльності підприємства, ступеня його самостійності. При зміні параметрів діяльності (новий продукт, нові ринки тощо) керівництво підприємства може створити іншу організаційну структуру. Найбільшого поширення набувають варіанти організаційних структур, орієнтовані на такі фактори: виконувані функції, товар або асортимент, ринки покупців, регіони обслуговування тощо.