 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ
| Основные типы фирм. Институциональная траектория развития фирмы 12
Особенности унитарной и холдинговой структур фирмы.
Унитарная структура – предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля и делегируется, то - по функциональном признаку, т.е. главам функциональных подразделений: отделу сбыта, главному инженеру, гл. бухгалтеру и т.д. Т.о. руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принципалами – по отношению к непосредственным исполнителям заданий. Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджеров и менеджеров, руководящих работниками. В случае унитарной организации, единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структурапредставляет собой иную крайность –max децентрализацию процесса решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределением прибыли Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнований агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О.Уильямсон дает следующую характеристику холдинга: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, т.к. конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Нужно отметить, что на уровне подразделений холдинг можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом и агентом ( руководитель подразделения является одновременно агентом главного офиса).
Характеристика мультидивизиональной и смешанной внутрифирменных структур
Мультидивизиональная структура Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» 24. Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление 25. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании Смешанная структура Смешанная структура – возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как унитарным ПП. Второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, а третье подразделение имеет оперативную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизионной структуре.
(http://studopedia.ru/6_154633_vnutrifirmennie-strukturi.html - 36,37 вопрос) Основные типы фирм. Институциональная траектория развития фирмы Траектория развития фирмы Было бы неправильным объяснять возникновение и распрост ранение тех или иных моделей внутрифирменной структуры только их сравнительной эффективностью в решении проблемы принципала и агента. Вполне реальна ситуация, когда потребность в развитии новой внутрифирменной структуры возникает, однако так и остается нереализованной. Альфред Чандлер приводит в качестве примера ситуацию, сложившуюся в начале века в электро технической промышленности. Несмотря на практически одно временное появление первых электротехнических предприятий в Великобритании, Германии и Соединенных Штатах, лидирующее положение на мировых рынках вскоре заняли лишь германские (AEG) и американские («General Electric») производители. Более того, британские фирмы оказались вытесненными со своего наци онального рынка: AEG в этот период продавала в Британии больше своих продуктов, чем любая из английских фирм. Британским производителям, заключает Чандлер, «не удалось развить органи зационные качества, необходимые для конкуренции на равных с германскими и американскими фирмами»27. Следовательно, при объяснении внутрифирменной структуры необходимо учитывать не только динамику трансакционных из держек (в первую очередь издержек мониторинга и предупреждения оппортунизма), но зависимость организации от предшествующей траектории развития (organizational path-dependency),по аналогии с «эффектом исторической обусловленности развития» в динамике институтов. Речь идет об интерпретации организационного разви тия фирмы как ее движения по особойтраектории структурных изменений. Анализ «эффекта исторической обусловленности раз вития» в развитии организации требует дополнения и частичного пересмотра тех аргументов, которые были сформулированы отно сительно динамики институтов28. Во-первых,в рамках организации функции, аналогичные тем, которые выполняет идеология на институциональном уровне, переходят корганизационной культуре. «В любой организации: предприятии, профсоюзе или политической партии, существует общая когнитивная составляющая, организационное знание»29. Организационная культура материализуется в нормах, правилах и традициях, на основе которых строятся взаимоотношения прин ципала и агентов. Интерпретативная функция организационной культуры заключается в ее использовании агентами для оценки обоснованности решений принципала при наступлении тех или иных непредвиденных обстоятельств. «Организационная культура дает ex ante подчиненным представление о том, как организация будет реагировать на те или иные непредвиденные обстоятельства, строго говоря, благодаря ее существованию организация получает свою идентичность»30. Таким образом, однажды сформировав шаяся организационная культура препятствует изменению типа взаимоотношений принципала и агента. Организационная культура — совокупность норм, пра вил и традиций, регулирующих взаимодействия членов организации, являющаяся отражением их коллективных знаний и опыта. Рассмотрим в качестве примера организационной культуры выдержки из «конституции» (совокупности формальных и нефор мальных норм), на основе которой строят свои отношения между собой и клиентами работники магазина спортивной одежды «Спорт Мастер», расположенном на проспекте Мира в Москве31: Глава 1. Основы внутреннего устройства Статья б. Магазин «Спорт Мастер» — социальный мага зин, политика которого направлена на создание условий, наиболее приемлемых для клиентов и обеспечивающих до- ' стойную жизнь и свободное развитие работников. Глава 2. Права и обязанности работников Статья 81. Все равны перед начальством. Статья 82. Начальство гарантирует равенство прав работ ников независимо от пола, возраста и занимаемой долж ности. Статья 12. Каждый работник имеет право на приобрете ние любой понравившейся ему в магазине вещи со скидкой. Статья 13. Каждый работник имеет право на получение премии в процентном выражении в зависимости от его объ ема продаж. Статья 151. Каждый работник имеет право на хорошую добрую шутку. Статья 152. Шутка не должна ущемлять достоинство на чальства и клиентуры. Глава 4. Менеджер-консультант Статья 20. В случае возникновения коллизионной ситуа ции менеджер-консультантобязан воздерживаться от пря мой конфронтации с клиентом. Глава 5. Кладовщик Статья 27, Кладовщик должен иметь хорошие отношения со всеми менеджерами-консультантами. Во-вторых,важное место в повседневном функционировании организации занимаетрутина. Рутина определяется в данном кон тексте как «запоминание действия через его регулярное повторе ние» (remember by doing)32. Рутина играет центральную роль в обес печении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой «организационный диалект», ни в одной организации не говорят ни на «чистом» английском, ни на «чистом» русском языке. Например, вряд ликто-либоза пределами Высшей школы эконо мики поймет, что означают фразы «найти на Гнезде», «он не из Вышки», «прогулять КПЗ»/ Не поймет тот, кто регулярно не ходит в одно из ее зданий в Большом Гнездниковском переулке, кто регулярно не имеет дело с предметом «Конституционное право зарубежных стран», т. е. тот, кто исключен из рутины повседнев ной жизни ВШЭ. Далее, осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рути ны33. Продолжая пример университетской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, чтов этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы принципала и агента через снижение информационной асимметрии внутри организа ции и облегчение контроля, рутина в то же самое время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений ее участ ников. Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин опре деленного типа взаимоотношений принципала и агентов. Поэтому важно знать ту ситуацию, в которой начинается организационное развитие, — она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что «унитарная фирма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организаци онной структурой, в условиях стабильности»34. Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, обусловит потери в будущем, когда внешняя среда стаби лизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной пер спективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс иллюстрирует пример послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая обусловила потери на первом этапе и преимущества на последующих35. Основные типы фирм Специфика траекторий развития предприятий обусловливает национальные отличия в организационной структуре предприятий. Несмотря на то что сегодня большинство крупных предприятий в любой стране действуют с учетом складывающихся на мировом рынке тенденций, наблюдается разнообразие их структур и ис пользуемых ими стратегий. Ведь совокупность факторов, повлияв ших на выбор траектории организационного развития, в каждой стране уникальна. К факторам, определяющим траекторию орга низационного развития, следует отнести: •институциональную среду, в том числе траекторию институ ционального развития; •степень специфичности активов (степень развитости конку рентного рынка); •степень неопределенности внешней среды (степень стабиль ности рынка); * степень склонности к риску (доля людей, нейтральных к риску, в общем населении страны); * степень сложности сделок, зависящая от общего уровня социально-экономическогоразвития; * соотношение цены доступа к закону и цены внелегальности. Отличия национальных траекторий организационного разви тия касаются не только структуры, унитарной, холдинговой или мультидивизиональной, но и целевой функции, поведения пред приятия относительно поставщиков, наемных работников и по требителей, целого ряда других параметров функционирования предприятия. Так, институциональная среда влияет на цели, которые индивиды ставят в своем взаимодействии, и на нормы, которые они используют.
12 |
